日前，偶遇某大型汽车公司负责自主品牌营销工作的负责人，席间他不无牢骚地诉及其主管的产品业务：品牌发展战略是国际著名的咨询公司设定；产品是由国际著名的设计公司设计；配套体系也是精挑细选的；生产制造也是按照其集团合资伙伴的标准生产；营销动作也是一板一眼的“欧洲范儿”，可是消费者就是不买帐，销量始终不温不火！
在和该负责人进行了深入的沟通之后，笔者发现该品牌的内部管理和国内大多数汽车企业一样采用的是事业部制。扁平化的管理在带来效率提升的同时，却割裂了产业链各个环节交互式的关联关系。
比如说该企业的研发设计部门和营销服务部门并不直接联系，生产制造部门和营销服务部门之间是“买卖”关系。在这个企业里直接对消费者负责的只有营销和服务部门，研发设计、生产制造两个环节的利益没有产品在市场上的最终表现挂钩。
于是乎我们可以看到该公司的产品技术的先进性和产品品质，并没有得到消费者的认可；品牌传播和营销动作也出现了错位。看似每个环节都极为华丽，却没有形成一个有机的整体。尽管我们还不能凭借一些枝端末节来判定这个企业的管理出了问题，但是有一点毋庸置疑：管理方法已经成为阻碍自主品牌汽车产业发展的最大障碍。
上个世纪80年代初期，我们制定改革开放政策的时候，目的其中有一条就是：“引进资金、技术和先进的管理方法”。近30年以来，随着我国综合国力的不断提升，资本市场空前繁荣、融资渠道畅通无阻，特别是一些大型国有汽车企业依靠合资企业的贡献获得了丰厚的利润，基本上解决了发展资金不足的问题。
随着传统西方国家汽车消费的放缓，国内汽车产业的高度繁荣，诸多跨国公司不得不将最先进的技术带到中国，特别是第三方汽车工程咨询机构也为国内汽车产业技术的提升推波助澜，初步解决了国内自主品牌技术落后的问题。
然而，在国内动辄宣扬“投资多少多少钱兴建某汽车项目”、“投资多少多少钱引进某项先进技术”的同时，我们很少听到哪个汽车企业在发展自主品牌时，花了多少钱进行企业管理水平的提升！
毋庸置疑，在企业管理水平的提升上的投资，往往都是看不见政绩的无形投入，并且实施期漫长，投资的风险甚至要高于工程技术的引进，所以很多企业宁愿投资几亿、几十亿搞有形的投入，却不愿意拿出哪怕1/10的资金和时间，来搞企业管理水平的提升。
近期，笔者所在机构对多个著名的跨国汽车企业进行了细致的研究，发现他们并没有满足于搞个ERP、CRM之类初级管理手段，而是将整个企业的方方面面进行综合考评。譬如在其产品管理体系中，产品设计、产品制造和营销服务是一个交互式负责体系，最终的产品市场表现和每一个环节直接挂钩。
也就是说整个企业产业链上的每一个人都直接对消费者负责，消除了环节之间的利益脱钩和责任扯皮，使其产品在市场上的竞争力是一个“团队化”的竞争力。
事实上，和上述某大型汽车公司负责自主品牌营销工作的负责人有同样困惑的人不在少数，不过是有人先行一步。
近期，笔者所在机构为另外一家某大型汽车公司服务，完成了以消费者评价的外部指标对内部各个环节进行考评体系的建立。也就是说，在这个企业里各个环节上不再有“产品”，只有面向市场、对消费者负责的“商品”，建立了一套以消费者需求为导向的企业运营体系。
而只有突破企业管理上的弱势之后，企业的资金和技术才能发挥出更高的效率，在市场竞争中得到消费者的认可，自主品牌需牢记！
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