来源 《汽车人》杂志记者 管宏业
从年初至今，日趋冷却的市场行情炙烤着汽车人焦躁的心，虽然对车市放缓已经有所预期，但谁也没有预料到，今年车市行情动荡会如此剧烈，对于习惯了高歌猛进的中国汽车从业者来说，那是一种久违了的陌生体验。
目前车市行情下，无论是主事的“人”或是人所做的“事”，后续或许都会有进一步调整。但在“正人”前，企业更迫切需要的是“树己”，建立成熟稳定的的人才机制。
在人民大学MBA商业案例中，对于如何用人有这样一则小故事：木筏是木材捆绑而成，之所以能够载物载人，是因为每根木材漂浮于水，力量叠加之下形成剧变。企业也是一艘木筏，更是能体现人生价值的地方，频繁更换木材，不给木质以时间适应环境，木筏岂能行至千里？
这对于当下的国内汽车企业来说，更有借鉴意义。在快速奔向现代企业过程中，往往是生产制造的硬件上来了，相关人才管理、激励机制的软实力还有欠缺。国内车企经常面临的一个难题就是：如何用好“人”这个最重要的生产要素。部分企业，特别是以往有些自主品牌车企为了追求一时的销量，往往完全以结果为导向，实现频繁的换人。往往是重金把人引来了，有时候却没有融合协调好，结果适得其反。
中国汽车业不缺乏行业精英，但中国汽车人才存在两大症结：其一，它缺乏真正的企业家，上至集团公司老总，下至销售公司经理，这里有很多优秀的官员型企业领导，但在这些领导身上，很少出现有胆识、有创新的企业家精神；其二，即使科班出身的职业经理人，身上总是背负了太多额外的枷锁，不能完全按照市场规律做事，以至于动作变形，难达预期。前者导致了中国汽车企业战略高度不够、魄力不足；后者则让企业执行层过早地陷入了个人职业发展瓶颈期。不能不说，这其中有着太多的纠结和无奈，更是中国汽车人的集体遗憾。
对于人才使用中遭遇的困境，中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授分析认为，社会氛围太浮躁，一方面是部分经理人眼高手低，自我感觉太好，另一方面是企业急于求成，期望值太高，这是中国职业经理人市场的一个现实性尴尬。他认为，经理人的成长环境、制度与个人能力之间的关系互为因果，缺一不可。
在不少人才管理专家看来，社会发展快速变革，是时候梳理新的人才价值观了。首先是跳出和更新所谓的“管理”概念，致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥。组织围着人才转；其次是从根本上改变对“人”的定义，将人才管理human resource management转向人才经营 talent development的高度上来，
在这方面，丰田汽车的人才管理体系再度提供了一个可供借鉴的参考。
刚刚过去的2014财年，丰田汽车不仅蝉联销量第一，其经营效益也在创下新高，盈利甚至超过大众和通用的总和。除了得益于TPS与混合动力这类独一无二的创新之外，在人才使用和管理上，他们同样也做得出色。
在丰田汽车，各类专业人才在这个过程中一层层被提拔起来，其中丰田的“教父制”发挥了重大作用。“教父制”解决了一个大问题，那就是员工自加盟公司那一天起，公司内就有人对他的成长负责，都会有一股力量推动他成长。在一种人才层层拉动机制营造的环境中，每个人都有机会发挥自己的所长，很少遭遇其他公司所遇到的职业“天花板”。
但对中国汽车人来说，无论在国有企业还是民营企业，总难避免职业生长向上的天花板。特别是合资企业里，部门负责人这一级别通常需要由股东派驻，也就是说，惟有“体制内”的出身，才有可能被派驻出任子公司的高层，这让相当一些有才华的年轻人在升任到高级经理后就再难升迁。另一方面，即使按照职业经理人标准做得再好，业绩再出色，按照国有企业内不成文的规定，也必须轮岗换防。基于这个原因，这两年来我们看到了太多啼笑皆非的人事安排：原业绩出色的高档车销售总监被转向至陌生的物流管理；原乘用车公司市场部主管被换防至去卖卡车；原营销公司总经理被调去从事产品规划和开发……这里有太多大材小用、削足适履的无奈，更充斥着中国汽车企业在辛辛苦苦培养出杰出人才后又不得不摒弃使用的悲哀。
当然，中国汽车业永远都不缺乏那些怀揣理想、拥有家国情怀的精英人才，即使一路走来艰辛坎坷也从不动摇，对于这样的汽车人，我们对他们总是充满理解与崇敬。
（作者/管宏业 原文载于《汽车人》杂志6月刊）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
