如果将丰田集团比作一支特混舰队，那么丰田汽车则是航母，而丰田通商则为旗舰。丰田拥有全产业链的控制能力。
今年早些时候，丰田集团和丰田汽车联合宣布，后者在本土的16个整车组装工厂停工6天，刚好与中国的春节假期几乎重合。丰田并非出于文化考量，事实上，上次丰田在本土的整车工厂全面停工，还要追溯到近20年前。那一次，源于丰田旗下的爱信精机发生了火灾，停工4天。而2011年泰国水灾并未对本土生产厂构成影响。
这一次，问题似乎比较严重，不仅停工时间更长，而且复工后，部分零部件采购仍然受阻，无法按照原计划生产。
原因在于集团旗下爱知制钢的工厂在1月份发生爆炸事故。爱知制钢向丰田提供变速箱、曲柄轴等底盘周围的部件和发动机部件。
罕见的停工背后
据悉，爱知制钢的工厂通过“轧制工序”对钢胚进行加热拉伸，将其加工成棒钢，再经锻造，将棒钢加工成最后的成品。发动机部件与底盘周围的重要部件使用名为“特殊钢”的合金。
轧制棒钢时，添加元素的量、时机，轧制速度，加热温度、时间共同决定“特殊钢”的性能。积累了数十年的试验和生产数据经验无疑是钢厂的核心资产。厂方和整个丰田集团都对“秘方泄露”的可能性非常敏感。
所以，这么关键的工序完全被放置在自家工厂里。
虽然后续的锻造也包含模具制造等知识产权，但重要性和仿制难度都低于前者。钢厂倾向于对锻造工序委托给其他公司。
发生爆炸的，正是“第二棒钢轧制车间”的加热炉。爱知制钢和丰田集团面临两难处境：如果不尽快启动委托加工，整个集团面临生产中断的不可控局面；如果启动委托加工，爱知钢厂担心出现泄露技术的困境。
关东大地震后，丰田紧急调查了旗下集团各公司的客户企业和整条供应链，确定了关键产能和关键工序的替代方案。在特殊时刻，可以启动委托预案，把部件厂商的事故对供应链的影响减少到最低限度。
现在，丰田又一次到了启动产能替代预案的时候。
外界很难知悉，事故发生后，到底是爱知制钢还是丰田集团做出决定，将轧制工序委托给了“神户制钢所”及“大同特殊钢”等同行企业。这涉及到丰田如何处置部件厂商的知识产权问题。其实，这是丰田构筑的“供应序列”核心问题。
值得注意的是，委托生产预案启动后，替代厂家产能无法与爱知相比较，因此就有了丰田集团旗下整车企业停工的局面。
更让人头痛的是，委托生产的前置时间更长了：将钢胚从爱知制钢运往其他公司的轧制车间，以及将制好的棒钢运回自己的锻造车间，异地物流多花了不少时间。
而且，对收进来的棒钢进行检查也要花费一定时间。从技术的成熟角度而言，“神户”和“大同”都无法与爱知相比。因此，爱知损失的产能，后两者暂时无法填补。
双方签署的委托生产合同，一定包括不向第三方泄露关键配方。同时，代工方掌握技术诀窍后，不得用于其他客户的生产。但后一个约束条件实际上很难监管，这一直是丰田不愿意将关键生产工序外包的原因。
丰田雁阵的秘密
丰田作为全球最大汽车制造商属实至名归。旗下十几家一级供应商无一不是知名公司，其中进入世界500强排名的就达5家之多，它们分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机和日本电装。
而它们的顶端则是投资公司——丰田通商。后者则由两家企业——丰田汽车和丰田自动织机拥有合计32.7%的控制表决权。丰田通商拥有强大的融资能力和资金转移手段，支持丰田集团旗下的运营。
如果将丰田集团比作一支特混舰队，那么丰田汽车则是航母，而丰田通商则为旗舰。丰田拥有全产业链的控制能力。每辆丰田汽车的车座、轴承、变速器、踏板、内饰，甚至雨刷，都为丰田带来收益。中小企业都以加入丰田雁阵为荣，视之为长期“饭票”。而在丰田内部，“雁阵”则被称为“序列”。
丰田的供应链组织形式，其实是美国汽车产业黄金时期的标准做法。但美国在反托拉斯法的严厉监管下，整车企业和零部件企业构建价格同盟是被严厉禁止的。它们之间互相持股，并不能天然带来垄断利益。而丰田则把“序列”体系发扬光大，作为日企成功的秘诀。
所有评论家都意识到，“序列”本身不是竞争力的本质，它是强者打压竞争对手、形成工业寡头的工具。所有汽车企业，都梦想着构建类似的金字塔。但体量差不多的通用迫于监管和市场压力，放弃了业已形成的“金字塔”。
丰田是当今汽车企业中惟一能够形成教科书一般“雁阵”的整车企业。销量和品牌力不能完全解释丰田的控制力。而丰田在上世纪80年代并没表现出如此强大的力量。
雁阵的控制力要求整车厂对主要区域市场拥有决定性的影响，序列厂商之间必须抱团，坚守内部秩序，形成对“背叛”的惩罚机制（当然是桌面下的）。
丰田对“序列”厂商的管控几乎达到天衣无缝的地步。集团派人到“序列”工厂里监督质量。注意，不仅是成品质量，而且是在生产过程中就介入，管理生产质量。而企业的财务、理念、运营都有插手痕迹。序列企业拥有的知识产权，丰田集团同样有高于前者的发言权。
不过，丰田对“序列”企业的强大管控能力，是一把双刃剑。确实，技术外泄的风险大为减小，但关键工序缺乏平行生产能力，一旦出了问题（比如爱知事件），整个集团的生产立刻陷入尴尬的局面。20年来，丰田一直在玩“保护知识产权”与“分散产能风险”的跷跷板。但现在看，不仅是应该向后者多倾斜一些的问题，丰田也在思考这个长期行之有效的体系，是否有改革的必要。
向中国转移？
去年4月份，丰田就已经明确了要重启自2013年“冻结”至今的新工厂建设计划。预定在2018年在中国启用年产10万辆、2019年在墨西哥启用年产20万辆的两座新工厂。
当初冻结的理由，丰田称需要将“经营资源”投向了已有工厂的改善和生产设备的调整。业界分析，这意味着丰田将重整供应序列。而冻结周期为3年。提前“解冻”的原因，因为中国和墨西哥的汽车需求和出口重新振作，同时也在于重整工作比预想的顺利。
在中国，丰田通商创建、参股、合资成立了近200家公司。业务范围涉及几乎所有汽车零部件和更基础的石化、纺织机械、工业机械和物流、销售公司。丰田同时设立了丰田汽车技术研发（上海）有限公司和丰田汽车技术研发交流（广州）有限公司，成为两家当期世界规模最大、设备最新的汽车售后服务技术的研究及教育中心。
丰田已经认识到面对突发事件时，封闭、排他性生产供应链的脆弱。丰田加速了将中低端零部件企业向中国和东南亚转移的战略。
佛山南海“日本中小企业工业园”和江苏丹阳“日本汽车零部件工业园”成立以来不断发展，体现了丰田打造供应链思路的变迁。丰田倾向于在中国建立更完善的产业集群，实现共同采购生产原材料、共享物流渠道、员工共同管理等制度，以消减生产成本。
爱知事件后，丰田对于关键知识产权的转移应该也有了新的思考。事件只过去几个月，还看不出政策改弦更张的迹象。假以时日，就能观察到丰田的产业集群本地化的趋势有增无减。优化丰田供应链结构，使其在关键区域市场中取得优势，正在压倒丰田对待知识产权转移的保守考量。
