位于北京市望京的戴姆勒大厦是当地最有名的地标建筑之一，大厦顶端的三叉星徽日夜不停地旋转、发光。实际上，三叉星徽的影响力早已超越区域的概念，成为一股推动整个中国高档车市发展最迅猛的力量。
今年1至6月份，奔驰在华累计销量达到215257辆，同比增长34%，上半年销量已经超过2013年全年的销量。自2013年3月北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司（BMBS）成立以来的连续40个月销量稳步增长，将100万余辆的汽车递交到客户手中。在国内车市增长趋缓的新常态下，奔驰一枝独秀，格外显眼。
尽管戴姆勒大厦内冷气很足，但奔驰销售公司的工作氛围如同户外的夏日骄阳一样热烈。北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏早已微笑着站在办公室内迎接《汽车人》记者，一如既往地谦逊温和。一件精致的高纺牛津衬衫，衬托长期坚持锻炼的挺拔的身躯，得体又优雅。
亲历了奔驰在华渠道整合，见证奔驰在华市场表现从低谷走出的李宏鹏，对过去40个月有着旁人不及的感悟与心得。面对外界赞许的“奔驰速度”，李宏鹏将其归功于“天时、地利、人和”，奔驰在大力厘清内部关系与厂商关系后，多方齐心合力、共同推动“合则赢”的结果。
李宏鹏表示，产品力是过去三年来奔驰实现稳步增长的首要因素。毫无疑问，奔驰近几年迈入了产品大年，从C级到GLA、GLC、GLE SUV以及即将上市的全新长轴距E级车，产品一个比一个强。但对于持续了40个月的稳步增长来说，惟有产品还远远不够。
正所谓外行看热闹，内行看门道，了解内情的人知道，产品力固然不可或缺，但产品叫好不叫座的例子在中国比比皆是。《汽车人》认为，奔驰之所以能够逆市飘红，关键原因在于内因和外因的共同作用，一方面成功捋顺了并网销售后销售公司的内部流程与关系，另一方面实现了厂家与经销商互利共赢的融洽关系。
正如一位代理多品牌的经销商集团老板透露，上半年集团旗下各品牌盘点，奔驰表现最强。他欣慰地告诉《汽车人》，在去年收益大涨的基础上，今年奔驰板块还将迈上一个台阶。
激烈的市场竞争中，能够实现厂家、经销商、消费者多方共赢，着实不易。李宏鹏说：“我们可能改变不了市场环境，但是可以通过沟通、支持与协助，与经销商一同去应对变化。”正如他经常提及的“鱼水理论”：好水才能养好鱼。鱼水关系的本质是各司其职，厂家要做的是把水养好，鱼会自然而然长大。
在率先实现了对经销商伙伴从“单向管理”到“双向沟通”的工作模式后，奔驰将主导权交给了经销商和市场。“现在奔驰经销商特别愿意跟厂家沟通，甚至去主动沟通经营过程中存在的一些问题，并及时解决，形成互利共赢的厂商关系，经销商面对的问题少了，‘游’得也更快了。”
换位思考成就股东共赢
李宏鹏认为，理顺内部关系，确定由一个独立法人实体去经营国产和进口车型，是奔驰近年来高速发展的最大内生动力。回忆起从奔驰销售公司成立至今，李宏鹏颇有感慨地说：“我亲历了从最初洽谈合资公司项目，到整合，再到日常运营的每个阶段，这其中，我能够感觉到存在的压力、挑战和困难。”
很显然，最大的难题在于，如何将北京奔驰和奔驰中国这两个独立运营的业务和团队整合在一起，这涉及萦绕在中国特色合资企业最头疼的“话语权”问题。在李宏鹏看来，问题解决的根本之道在于：换位思考。
这种换位思考不是说说而已。作为公司最高决策机构的经营管理委员会中，双方派驻人员的比例是相同的。倘若无法通过表决达成少数服从多数而是形成了对立的状态，CEO可以行使一票表决权，记者了解到，销售公司成立三年至今，公司的各项重大决策都是在经管会成员充分沟通后制定的，作为公司总裁兼首席执行官，倪恺从未使用过一票否决权。知情人士透露，这在合资公司里实属难得。
“放弃”管理成为经销商“娘家人”
相对而言，合资公司内部关系或许还好处理，毕竟是有着共同利益的一家人。与之相比，让不少企业更感头痛的是，厂家与经销商的关系“死结”。
“我们的客户首先是经销商，而经销商面对的是我们的终端客户”，李宏鹏对厂商关系提出重新定位，改变以往“管理”经销商的思维，给予经销商更多关心、帮助与支持。“就像我曾在经销商大会上说过的，我们与经销商之间是‘鱼和水’的关系，是和谐共生、互利共赢的关系。”
他自豪地说，如今奔驰厂家与经销商已经做到了充分的理解互信，奔驰一个政策的出台、一个措施的策划，都会先邀请经销商投资人、总经理、销售经理、客户一起探讨，倾听大家的声音。
“我记得温总理也说过，信心比黄金更重要，这适用于任何商业或管理模式。”李宏鹏由衷地说。他还记得三年前销售公司成立时，管理层对销售公司的愿景是：成为在华增长最快的豪华汽车品牌，同时致力于为中国市场提供最高标准的产品及服务，并深入践行企业社会责任。
构建新的客户体验体系
在决定企业经营状况的多层次因素中，除了产品、营销、服务外，助力奔驰在华业绩稳步增长的关键一点在于渠道。李宏鹏强调，正所谓“渠道为王”，高效的渠道是保障所有业务顺利进行的基础。
李宏鹏透露，当下他工作的一个重点是，在经销商网络上为未来5年的业务运营打好基础，从而使管理模式更加适应未来市场可能发生的变化。基于这一构想，奔驰将大幅提升现有展厅的效率，提升客户的数字化体验水平。“展厅的商业模式原来叫4S店模式。我在经销商大会上提出，未来4S店从职能上来说都要加一个e，4S+e，其中这个e是experience，即客户体验。”
李宏鹏强调，未来4S店需要做到网络化和数字化。更重要的变化在于，改变经销店以卖车为主的定位，打造成提供多元化丰富服务体验的社区中心。“我们要改变4S店现在作为一个点的‘坐商’模式，未来的4S店可能是一个基地，或者叫社区中心——覆盖周边的社区，为客户提供他们所需要的服务和体验。”
已经有了这样的示范。今年4月，奔驰在北京最核心的商业区开设的“Mercedes me三里屯体验店”，已经获得了很好的市场反馈。这给了李宏鹏更大信心。“我们希望未来4S店也可以借鉴这个概念，使得客户在不买车、不修车的情况下，也愿意享受奔驰品牌的服务。因为高品质的生活方式正是奔驰车主所追求的，Mercedes me体验店是一个创新的概念，我们会根据市场及客户反馈，决定是否将这个概念引入经销店中。 ”
倘若李宏鹏的设想成真，或将彻底改变人们对“汽车”经销店的定位和认知。他相信，这将是迎接新时代、新常态的一个新的经销商网络体系。
秉持“奔驰精神”走得更远
了解李宏鹏的人知道，从大学毕业就进入汽车圈至今已有22个年头，也算是一位年轻的老汽车人。资历丰富的他认为，奔驰销售公司绝对是国内汽车合资公司中的典范。“中外双方磨合期非常短，双方派驻的负责人之间沟通、配合得非常密切。”
正如李宏鹏之前所说，在充分沟通、换位思考的氛围中，销售公司成就了“合则赢”的经营理念与文化；而在《汽车人》看来，如果要将这种文化加一个注解，那就是一股子不服输、将事情做到极致的品牌精神。
说到奔驰的品牌理念，“The best or nothing”从不流于表面，在中文品牌主张“心所向，驰以恒”的引导下，大家共同努力把愿景变为现实。李宏鹏深有感触地说，这种品牌精神已经贯穿在所有奔驰人的工作中。他举例说明，负责销售与市场营销的执行副总裁段建军和他带领的销售部团队，不管节假日还是周末，每个月1号都会把当月的销售政策和目标等一系列的信息全部传达给经销商，并为经销商进行解读。这个工作听着容易，其实落实起来难度很大。如果不去关注市场的变化、竞争对手的变化、客户需求的变化，定下来的政策只是纸上谈兵。
让李宏鹏印象最深的一幕是，去年12月31日，奔驰已经提前数日完成了股东双方制定的全年任务，按理说该是高歌畅饮的欢庆时刻，但段建军带着他的核心团队在戴姆勒大厦的会议室里开会到晚上将近12点，研究第二天也就是新一年的1月1日给经销商提供的政策。
另外，去年中秋节前夕，一个经销商在经营上出现了一些问题导致了客户不满，网络改进与管理总监杜睿涛二话不说，中秋节当天坐飞机亲自去沟通处理问题。走之前特意从北京买了月饼带去给客户，看到杜睿涛的诚意，客户的不满情绪一下子就少了一大半，当天就把问题完满解决。也许正如今年年初奔驰经销商大会上，段建军给大家展示一组普利策奖的获奖照片，险峻的风光让人叹为观止。看完照片多数人会赞叹相机很棒，段建军认为，成就一幅好照片更深层的原因在于，摄影师能够忍受常人不能忍的寂寞、艰苦甚至危险，捕捉近乎完美的那一刻。很多人说奔驰销量好主要归功于产品好，但就像好的照片不仅取决于好相机一样。值得注意的是，这种努力强调的并不是某个人有多么突出，同样深含一种“合则赢”的理念。“这就是我们已经形成的企业文化——对内对外充分交流，形成默契，获得彼此的认可。今天的成果，离不开核心团队的每一个成员。”无论是对经销商风雨无阻的承诺，还是同事间毫无罅隙的互信互助，李宏鹏认为，这就是“心所向，驰以恒”的精神内涵。
李宏鹏说，不少厂家愿意谈好的成绩和结果，但是他更愿意回味在这个过程中所付出的艰辛和努力。“所有的艰辛都不是虚的，而是我们在认真做事的过程中经历到的点点滴滴，把这些点滴汇总起来，就能对奔驰现在的经营成果有充分的理解了。”
原本约定的一个小时对话很快就过去了，还挤占了李宏鹏的午饭时间，谈了快两个小时。“李总的午饭又没有时间吃了，该去开会了。”旁边的工作人员笑言。一工作起来就容易“忘我”，这样的情况对李宏鹏已是司空见惯。
