施弘，老克勒，很懂经。
老克勒与很懂经，都是上海方言中的切口。前者指兼有现代意识、绅士风范的老白领，后者则包含了知性、品位、能力……正是对施弘的最好写照。
施弘善于安排时间，紧张工作之余仍培养了专业的爱好，约上两三好友背起球包下场，无论“比杆”还是“比洞”都有胜算；他有健身的习惯，已过天命之年，身材仍然像三十年前一样，虽然不是肌肉男，却也没有大肚腩；无论何时何地见他，衣衫鞋履一丝不苟，虽不见金灿灿的Logo，但质地、剪裁、配搭都是一级唻……
担任别克市场营销部部长期间，他是别克品牌在华发展的“主心骨”，推动别克在华销量迈上新高，全球销量占比超过76%；担任上汽通用汽车有限公司副总经理后，他尝试聚集全球市场资源并形成合力，以重振雪佛兰品牌。
专业与精致，是他的生活方式，也是他的工作信念；克勒与懂经，成就了别克的快速发展，也使他有底气为雪佛兰争取更多的资源，为上汽通用未来二十年的发展奠定基础。
这个人，专业有腔调
对于施弘的评价很多，专业与敬业是出现频率最多的词。
别克经销店的管理者说施弘，敬业。为了了解一线的真实情况，施弘常一个人去店里转转，甚至连大区的人也不通知; 有几次施弘甚至在店里被毫不知情的店总、销售经理迎面碰到，才知道他刚刚被销售顾问当做来看车的“大爷”，差点儿就拉着去签试驾协议……既然常去市场，也就不必再遮掩、矫饰，开会讨论、政策推进都更有效率。
别克经销店的投资人说施弘，专业。无论是新车上市的宣讲，还是商务政策的解读，他都能用外行人也听得懂的语言抽丝剥茧。这几个配置是新增的亮点，那几个数据比竞品有优势；这几个KPI是必须完成的“门槛”，那几个地方是可以削减成本的“甜点”……一番“接地气”的点评，即使是“吃瓜群众”也能听得明白。
别克市场营销部的员工说施弘，有腔调。担任别克品牌营销部部长时，施弘最爱黑色高领衫和各式板材镜架，配合他消瘦的身材、儒雅的气质，颇有几分“施布斯”的味道；担任上汽通用副总经理后，施弘同时掌控三个品牌的市场营销，西装领带换下了黑色高领衫和红色镜架，“商务范儿”成为施弘的新形象。
媒体圈里说施弘，“老结棍”。对于能解读的话题，施弘绝对不打官腔，从宏观形势、市场环境，到应对策略、未来走势，都解释得清清楚楚；可能开篇绕路有点远，但落点绝对不会偏离话题的核心；如果用心记录，几乎不必再做调整，甚至可以直接成稿。对于不能触碰的话题，施弘也不绝不生硬拒绝或顾左右而言他，而是以低姿态、亲情牌甚至是“自黑”等方式求理解，互联网+的传播方式，他早已“若驷马驾轻车就熟路”。
穿衣戴帽是个人喜好，更是专业素养的体现——晓得自己的Position，远比记得自己的Title重要得多。
上汽通用年销量 单位：万辆
君越年销量 单位：万辆
带别克，他是“老爷子”
施弘有三个名字，身份证件、组织档案上写的是施弘，这是尽人皆知的官方信息；上汽通用员工见面、商务伙伴交往，多是称他“施总”，这是泾渭分明的恭敬；经常打交道、与他熟悉的人则称他“老爷子”，尊其资历、敬其能力之外，更显示亲密无间的关系、愿意跟从的态度。正是那些称他为“老爷子”的人，跟着施弘多年打拼，推动别克品牌一路向前。
2007年10月，施弘正式出任别克市场营销部部长。那一年，别克中国市场销量33.2万辆，在别克全球销量占比不过六成；到2009年，别克在中国销量达到44.7万辆，全球销量贡献率首次站上80%的台阶。
今天回看，33万辆不过是别克一个季度的销售任务，但在2007年却是了不起的销售业绩。那时的别克品牌并没有今天的风光，旗下产品集中于轿车市场， 2款君越、2款君威、6款凯越几乎是“全部家当”……“笨重”、“费油”仍是消费市场对于美系车的主流认知。那时的别克，全新的造型设计尚未亮相、全新的动力总成尚未投产，暂时无力实现反击……直到新一代君威、君越陆续发布，别克才进入发展的快车道。
平心而论，规划高档舒适、高档轿跑和高档SUV三条产品线并成功推进，是施弘对于别克品牌最重要的贡献。在他执政期间，别克陆续发布了君威GS、英朗XT、威朗GS，高档轿跑羽翼初成；先后上市了小型SUV昂克拉、中型SUV昂科威，高档SUV的型谱基本成型。
一花独放不是春。正是有了高档轿跑系列、高档SUV系列，才奠定了别克的品牌基础，使其在与福特汽车、大众汽车的竞赛中，不致落于下风。“双君”奠定基础、高档轿跑和高档SUV稳住阵脚，别克在中国市场保持高速增长——2010年76.52%的销量贡献率，已是低点；此后数年中，该数字始终超过78%，并在2015年达到84.02%。
在通用申请破产保护的过程中，别克品牌因此得到通用高层的认可，并成为被保留的四大品牌之一；而定位相近的庞蒂亚克，因只有北美销量，而不得不与市场说Bye-Bye。
揽全盘，再登新高峰
而非“最有利于眼前的收益”。作为“小白楼”时代的老人，施弘的判断不会遭到质疑。
除了愿望，施弘还有帮助雪佛兰崛起的决心与勇气。他支持雪佛兰“调低”销量。雪佛兰进入中国市场十年，支撑销量的小型轿车、紧凑型轿车，今天已经成为“鸡肋”。两年的质保期一过，很多用户会选择到街边店、三级修理厂去做常规的养护，既使得经销店与用户的触点减少，也使得产品得不到专业维护……长此以往，销售缺少老客户置换、售后缺少忠诚客户到店，经销店无意愿提升服务水平，客户也没有继续体验品牌的忠诚。
施弘很清楚，压低销量并非全线减产，更非低头认输；但只有在今天主动压低小型车、紧凑型车的销量，进而提高迈锐宝XL、探界者Equinox等车型的销售占比，才能在24个月后提升保养进店率，才能在48个月后提升新车置换率。今天大踏步的后退，就是为了明天大踏步的前进。
别克在中国的成功，使施弘 赢得了尊重，也拥有足够的话语权，去改变通用汽车的决定。2016年雪佛兰连出重拳，应用全球资源，重塑雪佛兰品牌；重整产品布局，为产品力充值……施弘皆功不可没。
有的人登一座山后，写回忆录、去高校演讲；有的人登一座山后，休息一下，再去登下一座山。对于施弘，别克是一座山峰，雪佛兰是另外一座。他已经习惯了挑战，不会让山寂寞。
人物点评：
规划高档舒适、高档轿跑和高档SUV三条产品线，并成功推进，是施弘对于别克最重要的贡献。别克在中国市场的成功，不仅使施弘赢得了尊重，也使他拥有足够的话语权，去改变通用汽车的决定。
听到施弘接任副总经理的消息，上汽通用的员工、经销商，大都松了口气。上汽通用需要一个了解“自己”、敢于为了上汽通用与北美“叫板”的人。
担任上汽通用汽车副总经理后，凡是雪佛兰的活动，施弘必来站台，登台演讲、接受访问都不在话下；相比之下，别克的活动，施弘倒是很少参与。施弘很清楚，上汽通用需要两条腿走路；与凯迪拉克相比，雪佛兰更具快速成长的潜力。
如果说，从1998年到2005年，别克就是上海通用；那么到2020年时，雪佛兰将成为上汽通用的“新代表”。
2005年进入中国市场的雪佛兰，品牌定位模糊、产品矩阵缺项、销量增长跳跃，市场表现始终难以稳定。2011年，雪佛兰在华销量接近60万辆，增幅达到26.17%，但接下来的2012年、2013年，销量增长分别为5.38%和3.99%，2015年更是出现了17%的下滑……
除了愿望，施弘还拥有帮助雪佛兰崛起的人脉和资源。他了解上汽通用的体系能力，也知晓各个部门的职责与能力，更可以辨别哪一项决定“最有利于上汽通用未来的发展”。
