其实每一个人也是一套程序，一套由四进制编码的DNA程序所控制的。人的程序和制造业机械生产的程序又大相径庭，虽有不同，但并非无法流程化控制。
飞机上是读书最好的时间。曾看过一本达拉斯联储经济学家著的《还原真实的美联储》，对美联储本身和决策机制有了些了解。这次在飞欧洲的路上，选读的是前美联储主席本·伯南克著的《行动的勇气》，豆瓣竟高达9.8分，该是没人敢给低分吧。
德国的精益生产
说美联储是因为自己对“运营管理”一直有浓厚的兴趣。可惜的是，理论可以学，但实际案例却难见。用标准化流程来管理“复杂”是现代工业思维最考验水平的部分。美联储作为全球最重要的机构，是如何运营和决策的？我充满了好奇。“运营管理”不单管理制造业的工序流程，也为组织的运营管理发挥着重要作用，如“内部控制”。
学习“运营管理”一定涉及“精益生产”，后者又撬开了我对制造业工序流程管理的兴趣。其实，无论是组织管理，还是制造业管理，很多路数都是相通的。此次欧洲行，有幸能参观杜卡迪、兰博基尼和奥迪的工厂，大大满足了我的心愿和好奇。
奥迪入主后，帮助杜卡迪和兰博基尼的生产车间进行了产业升级。兰博基尼的工厂被再造后，还特地给新厂房地面上留下了块一平米左右的“原厂房地面原貌”。这样的人文化管理还有很多，其作用也是本文的重点。
概括来讲，我见到的是“精益生产”、“人文管理”和“智能制造”的综合运用。我们知道，富士康是全球一等一的制造企业，由于“人文管理”不够，所以在那一段时间总是有各种悲剧上演。对人性的处理方面，显然出现了缺陷，欧洲的蓝领可不会吃这套。中国企业普遍存在类似的问题，工序流程里的一个个步骤可以直接“拷贝”，但改为对组织的运营管理，能相互贯通的就乏善可陈了。
人们印象中的流水线，很多还停留在卓别林的《摩登时代》：流水线在中间，工人排两边，每个人在很短的时间内把一个“拧螺丝”的动作做好。现代化的流水线车间是工人需要跟着装配流水线一起动，在规定的时间范围内，如40分钟里，几个工人要把各种不同的配件全搞定。几个工人一个组，分工协作。其主要目的是让工人不要这么无聊，组装一整套对他们来说更有成就感。而且每个配件都会标有装配工人的名字直至出厂，如此一来，在数据的统计下，可以发现每位工人的技术有什么欠缺。
这里，我特地询问了他们：在统计后，错误少的工人会得到奖励吗？错误多的会被惩罚吗？答案是好的会有奖励，但差的不会惩罚，会针对性再培训。
在这样的流水线上，发生了错误操作怎么办？错误工人会拉一下报警器，每条流水线上的报警器伴有不同音乐，听到相应的音乐后，工头会随之赶来尽快处理问题，在运动的流水线上，单位时间内如果问题无法得到解决，那么就需要拉第二下报警器，于是整条流水线都会停下来。这样必然会造成当日的生产下降。
所以，工头的技术水平显得尤为重要，他需要对整条流水线的所有环节可能出现的问题都做到心中有数。工头的薪水也更高。这样的另一个好处是，可以培养每一位工人以成为工头为目标。经介绍，在这里，一个工人会的技术越多，薪水就越高。工头不是由领导选定的，而是由该流水线上的工人民选出来的，更容易加强团队协作。
坐落于英戈尔斯塔特的奥迪生产车间不同在于，在冲压环节使用了德国库卡机器人。四大机器人巨头之一的库卡以生产汽车制造装配机器人而闻名，不久前库卡已被中国的美的集团收购。我问库卡机器人为奥迪带来了多少效率的提升？工作人员介绍说：在使用库卡机器人之前这里每天冲压500辆车，还需要很多工人，但现在这里的库卡机器人可以每天冲压2700辆车，原来冲压线上的工人都分配到其他制造环节中去工作了。
机器人制造
此行中，还有几个令人印象深刻的事儿，德国企业似乎更喜欢和中小学生互动，参观和培训。杜卡迪有中学生的物理学培训项目。我们到访兰博基尼厂区时，正巧里面有一群中小学生正在参观。此外，所谓“男女搭配干活不累”，在流水线上也会经常见到女工人，和男性工人一起做一样的事情，这里无论男女大家都是同工同酬。
在整个参观的过程中，笔者发现无论是德国人还是意大利人，工厂设计思路都是实用为先，够用就好，不浪费，规划得井井有条。比如生产车间里的过道略窄，各个总部的高层会议室都不是很宽裕，也不豪华。每个品牌总部都有博物馆，故事很长，陈列却蛮紧密。
本文像是一篇散记，片片断断的。每一个细节背后都有其目标，如：品牌教育从中小学生抓起；怎样才能充分调动工人的积极性；如何帮助蓝领工人技术培养和职业提升；精益生产和传统流水线的不同及优缺点是什么……
中国也是生产和制造业的大国，但如何把“人文管理”融汇到“精益生产”甚至“智能制造”中去，对此的了解并不多。其实每一个人也是一套程序，一套由四进制编码的DNA程序所控制的。人的程序和制造业机械生产的程序又大相径庭，虽有不同，但并非无法流程化控制。DNA是另一个话题，就不多说了。总之，希望在这方面，能引起大家的兴趣，以更好地改善中国公司的内部运营效率。
