加盟新公司的第一个月，对任何人来说，都是很重要的阶段。一群来自不同国家、不同文化背景的人，为了一个共同的发展目标，走到一起来了。各人的思维习惯和做事方式以及个性都不一样。而这样一批人，均具有各自丰富的工作经验和生活阅历。
根据合资文件，东风和日产双方分别派出30名高管人员。日产方面选派的这30位干部，全都有国外工作的背景，全都能说英文，而且具有工作业绩和良好表现。
最后确定的四名最高经营委员会成员是：总裁中村克己：东京大学航天系研究生毕业、高级工程师，2001年，作为卡洛斯·戈恩入主日产后的一大人才发现，从一个研发小组的科长跃升为日产全球项目总监，带着戈恩给予的一亿美金，到美国开发生产Titen泰坦SUV项目，短短两年里，泰坦成为在美国销售最好的SUV之一。2002年，东风日产合资谈判进入关键阶段，已经升为日产高级副总裁的中村，接替日产COO的志贺俊之，担任日产方面首席谈判官，和东风方面首席谈判官、时任东风公司总经理徐平一起，起草并共同制订合资文件的所有细节。
日产方面派出的另外三位副总裁级干部分别为：负责财务、投资和信息的小松笃司，原日产美国公司的财务部长，年仅40岁，属于日产全球中最年轻的副总裁；长野繁树，原日产欧洲采购负责人；吉田卫，原日产加拿大公司总经理。还有像经营规划总部总部长中山太郎，原南非公司高级经理；QCD总部总部长山野丰，原日产南美和西班牙等工厂的制造部长……
东风方面同样选派了集团内部最强干的管理人员进入合资公司：徐平为合资公司党委书记兼副总裁、负责人事的副总裁李绍烛（现任集团总经理）、负责商用车事业的副总裁童东城和负责零部件事业的副总裁欧阳洁（两人均为集团副总经理）。
俗话说，“一山难容二虎”。两支同样优秀、极具个性但又完全陌生的管理队伍走到一起，这对每一个人来说，都是巨大的挑战。
时任东风汽车总经理苗圩（左）与时任日产高级副总裁中村克己握手
2003年11月24日，双方在经过长达4个月的讨论后，制订出2003－2007四年中期事业发展计划，并在北京向全世界正式发布，称为“i的3次方”计划。主要内容是：到2007年底，“Nissan”品牌的乘用车销售台数增加到30万辆；“东风”品牌的商用车达到32万辆；销售收入增加1倍，达到800个亿人民币；营业利润率达到两位数；以及两个大公司之间的文化融合和互相学习。这便是当年在业界名噪一时的“i的3次方”计划的三根支柱、三个“i”。
“磨合”两字是一个比较温柔的说法，在中国改革开放30多年“合资企业”发展历史中，把文化、管理、思维和工作等各个方面中外双方或多方之间日常发生的“冲突”，到今天演变成为“磨合”两字，无疑是个一个巨大的进步。“冲突”总给人以敌对之间的概念，而“磨合”乃至再进一步到“融合”，则是双方在共同利益驱使之下的相互理解、尊重、妥协、让步，为达到合资企业共同的利益目标努力。我更是这样深刻认识到，从“冲突”概念进化到“磨合”乃至“融合”，恰恰是中国30多年改革开放最大的成果和历史进步。到今天，我已经越来越少地听到有人说“文化冲突”，而更多的是讲“文化融合”。这为个人与个人之间、企业与企业之间、最后延伸到国家与国家之间的相互理解、尊重、妥协，对话而不对抗，摒弃零和博弈，坚持合作双赢，铺下了理论和实践的基础。
我把2003年夏加盟这家公司之后与中方和外方领导人和同事之间发生争论乃至“冲突”的几桩事例举出来，用意就在于说明这个道理：人与人之间因性格、思维和行为方式不同、加上各自生活和工作背景形成的不同习惯，矛盾和冲突是不可避免的，但绝不要上升到敌对或者'文化'的程度。一件事情的争论发生后，学会更多地从对方角度思考，往往对缓解矛盾和冲突有好处。
故事一：
与总裁发生的第一次争论，是在2003年8月我加盟后的第二个月，仅仅因为名片的问题。公司运转一月有余，可我们的名片依然没有做出来。这本来不是我负责的范围，但看总裁有点不高兴了，我说：“我来做吧。”
从名片颜色的设计到文字的安排，我都根据总裁的意见，把日产和东风的两个公司logo挂在名片上面的两个角，正面是中文的职务加名字，背面是英文。根据日本的习惯，要把名放在姓的前面，而且全部大写。我给设计印刷公司的指令没错，但一看样片，日方派驻员名字后面的姓没有全部大写，只把开头第一个字母大写。
嚯，你看一个堂堂大公司的大总裁，把一打名片摔的一桌子一地板，顿时把会议室里其他日产派驻高管们吓得目瞪口呆，连气都不敢出了。不知咋的，我倒是十分的冷静，也没有太恐惧。我马上打电话与设计公司沟通，问清楚问题出在哪个环节。原来发现这不是最后正式打印的确认名片，最后由我确认认可的名片在另外一个文件袋里。我找到另一个袋子，拿出名片一看，好嘛，没错。总裁冷静了下来，脸上即刻表现出抱歉的神色，但最后还是没有说出“对不起”两字，毕竟是总裁嘛。
后来，我从日产同事的嘴里知道，总裁在日产是以脾气大和严厉出名的，工作中眼里揉不进半点沙子。这也就是戈恩看重他的原因。但是，我后来知道，总裁因为这件看似的小事情，对自己的脾气有了惊人的控制毅力，直至2008年离任，在公司7万员工的感觉中，成了一个“好脾气”的领导，但用新闻媒体朋友的话说：中村的成功在于“克己”。
我与中村总裁工作的5年多里，再也没有看到他发类似于摔名片这样的小孩子脾气，但我们之间的争论和他批评我的那种内在的严厉和威势，我还是始终能够感觉得到的。
作者（右二）在上海汽车论坛上
故事二：
我和公司经营规划部总部长中山太郎的一次冲突，让我学到了许多，也将值得我记忆一辈子的。这次争吵对我后来的工作十分受益。
事情得从日本国家电视台NHK采访小组访问东风有限说起。2003年7月1日，公司正式成立并开始运营后，日本舆论十分关心它的发展情况。这家日本最大的电视机构破天荒提出，要来公司、来山里做调研式采访。总裁十分重视，严令我必须做好接待和组织工作。
记得那是在2003年10月，公司刚刚开张不到三个月。那天，我出长差回到公司办公室，正式从这位总部长手里接过这项工作。当我俩讨论到采访日程安排的细节时，涉及到了十几位日方人员的名字。日本人的名字是个完全独立的体系，和英国人美国人中国人完全不一样，什么Nakayama、Nakamura、Nakagawa、Nakahama、Yamaha Yomura……这对像我这样一个日文一窍不通的人来说，一串溜名字说出来，如入云里雾里，把我晕死。
他看我一问三不知，顿时火了，一拍桌子：“你是怎么搞的？怎么什么都不知道？”
“啊？我知道你说的谁是谁啊？你竟敢向我拍桌子？”我也火了。
“你是个部长，我也是个部长，大家谈工作，你怎么敢用这样的动作？”我拍了他的桌子。
“我们刚刚开始和中方合作工作，你如果对他们也这样的……”我又拍了一下他的桌子，“他们会怎么看你？”
“况且，我和你是在谈工作，有问题不能好好谈，为什么要用这样的方式？”我第三次拍了他的桌子。
“I am sorry. ”总部长立即表示道歉。
“That’s Okay. Let’s go ahead. ”我马上坐了下来，两人开始继续讨论。
在我过去和美国、英国、法国、加拿大同事的共事工作中，类似的争论甚至争吵没少碰过，当双方争吵激烈到了几乎失控的时候，一般都是离席而去，互相有个冷静思考的时间，过了个把小时或者一两天或某种场合，双方再表示歉意或者道声Hello，重归于好。但像这位在日产属于老资格的总部长会当场表示道歉，我从来没有经历过。
讨论结束，我离身告别，回到我的办公室，可真的是有点心潮起伏，沉浸在总部长道歉的感动中。这就是日本职业员工的真实的一面吗？他难道真会这么快原谅我连续三次拍他的桌子？他难道不会记仇，不去总裁那儿告我的状吗？
没有，什么也没有发生。反而，直到3年后他离任回国，这位总部长不管和我开会，还是和我一起打乒乓球，还是给我通邮件，都再也没有发过一次火，而且写的email里充满了礼貌、尊重和理解。
我真的从他身上学到了很多，他的豁达、他的宽容、他对事业的执着。我真的很喜欢和这样的上司和同事一起工作。
画册风波
加盟公司后与中方同事的第一次磨合，是从做企业画册开始的。画册里面，我策划设计了总裁寄语、经营委员会成员、公司简介、产品介绍、公司里程碑事件等栏目。
作为企业经营层面的宣传画册，突出经营领导班子成员的背景介绍是很自然的事，董事会不应再参与和干预日常公司经营管理事务，这对外企来说很正常也很习惯。可是，对于一些习惯了央企套路的干部来说，就很不理解了：董事会是公司最高权力机构，怎么可以放到经营班子名单后面去呢？继而又延伸去想：是不是董事长是中方的，你就不想把他放在外方总裁的前面？
于是，围绕对经营委员会和董事会职能和之间关系的认识矛盾出现了。问题很快反映到了董事长那里。那时的苗圩董事长也没有来得及去仔细考虑董事长和总裁的工作关系问题，但不久，他在内部的讲话中，强调了经营委员会作为日常公司经营管理的最高决策机构，董事会不干预它的日常事务，从而明确地把经营委员会和董事会的职能区分开来了。
公司刚刚开张做事，矛盾就来了。我和总裁几次讨论之后，认为在画册上把谁放前把谁放后，这并不是太大的原则问题。于是，就把'总裁寄语'改成“董事长与总裁联合宣言”，放在画册首页；把董事会成员名单放到经营委员会成员名单前面，显示其权威性。
于是，我提出需要总裁和董事长俩人握手的合照，配在首页的“联合宣言”文章上。总裁也同意了，但要我自己去想办法解决。
那天，我闯进了苗圩董事长的办公室，三言两语汇报来意，请苗总尽快审改一下我起草的“董事长与总裁联合宣言”文字，并利用下次苗总和总裁例行会面的机会，能拍个合照来配合这篇文章。苗总非常爽快地答应了。
临走前，苗总跟我说：“界飞，有些事情你要慢慢来，不要着急。”
我明白苗总指的是什么，马上回答说：“我知道了。画册上会把董事会成员名单放上去，并且把它放到经营委员会名单前面，等最后全部设计出来后，我会再拿给您审核的。”
但后来，我发现我对苗总当时那句话理解的太简单太肤浅了。在我工作最初的相当一段时间里，由于不同的思维和做事方式，我遭到相当一部分干部的误解和反对。后来,直到苗总2005年5月调任武汉市委书记前，我向苗总直接汇报的机会几乎再也没有过，但在各种场合直接和他接触和见面的机会不少，每次见面握手寒暄交谈，感觉很是亲切。
两年后，当我已经获得中方领导和许多干部的理解和信任之后，我才陆续从他们嘴里知道，曾经在我最困难的时候，我得到了苗总的最先理解和后来一直保持的默默支持。我在想，也许正是这种默默支持，才有我继续呆在这个岗位上工作的机会，直到2011年。
（未完待续）
作者简介：
朱界飞作为早期北京外企员工，上世纪90年代先后服务过AT&T和爱德曼中国等知名外企；之前有过13年新华社记者的经历，采访过黎巴嫩内战、两伊战争及第一次海湾战争；2003年加盟东风有限前，先后担任过《中国经营报》副总编辑、央视经济频道顾问、《科技新时代》杂志总经理等职。2011年结束8年“日产派驻员”任期后，继续受聘担任东风有限内刊主编、东风商用车公司传播顾问及雷诺中国公司顾问等职。
相关推荐/h4
