徐平和中村克己在深圳参加挑战极限活动
2003年11月23日，是东风有限最重要的一个里程碑日子。经过近半年的酝酿讨论并由东风和日产两个母公司最后批准，东风有限2004-2007年为期四年的中期事业发展计划在北京向全世界隆重发布，这个计划取名为“i的三次方计划”。
发布会在北京港澳中心瑞士酒店举行，来自国内外近三百名记者参加。
发布活动的策划和执行早在两个月前就开始了。那个时候，几乎每一个礼拜，我都要向总裁作进展汇报，重要的汇报一般都在陪同总裁出差从十堰到武汉的火车上进行，半个小时内解决战斗，然后他看他的书——一本日文通俗版中国《三国演义》小册子；我睡我的觉，互不干扰。
从活动策划、设计、公关公司的遴选、发布会现场的布置，到画面、文字、颜色、灯光、音响等每一个环节细节的推敲审核，总裁都显示出超乎常人的兴趣。慢慢地我才知道，他这种恐怕这辈子很难改掉的风格习惯，来自于他几十年作为技术研发工程师的工作背景和扎根在整个日本企业文化深处那种“注重细节”的深厚背景。
和总裁刚刚开始一起工作，相互之间的思维和工作方式还在试探、琢磨、了解和学习当中。我对一个拥有堂堂7万员工、中国最大汽车合资企业的总裁，做事情细到如此的地步，除了隐隐地感到好奇，更多的是敬重和欣赏的成分，这和我长期从事公关、注重活动每一个细节的工作方式，有着惊人的相似。我想，我与总裁能够合作5年多，同一开始和他具有的那种默契和相互欣赏，有很大的关系。但是，今天回头看我们5年多的共事合作，毕竟来自两个剪不断理还乱的完全不同的国家，相互之间的思维方式、认知程度和做事方法，还是有很大的差异。但正是这种差异化，让我从他身上学到了很多的东西。
11月21日，离事业计划正式发布只剩下两天时间了，总裁、我和经营规划部的两位部长，在北京日产中国公司会议室埋头进行最后文字的修改润色，对发布会新闻稿和总裁发言稿一字一句来回推敲。很有意思的是，在一些关键词句上，中文、日文和英文三种文字之间，我们几乎很难找到完全一致和准确的表达。这个时候我这个自以为中文水平和英文能力均还算过得去的人，备感知识的缺乏，在两位日本同事面前，那种自信心和孤傲确实受到打击。那天，我们从早上8点一直推敲到晚上10点，中间肚子里只填了一两块麦当劳。时针都指向晚上10点了，连续作战了14个小时，人再有精神，到这个时候脑子也都不转了。可是，这时的总裁好像打了兴奋剂，硬把我扣下来继续帮他彩排后天发布会的Q&A。办公室里已经全熄了灯，空荡荡只剩下他和我，我问一个问题，他答一个问题，俩人就这样你问我答，你来我往。在我问过100个问题，搜肠刮肚再也想不出任何问题的时候，时间已敲向凌晨一点。我说：“尊敬的总裁先生，我已经再也问不倒你啦。如果按你现在这样的表现，你在新闻发布会活动上会百分之百的成功。”
“那好吧。就到这儿。您辛苦了。”总裁起身和我握手告别。
这一天，这一晚，我们两个非英语国家出身的人，用英语这个世界语言，整整工作了18个小时。这是我和总裁共事5年里惟一一次完全并完整地用英语交流工作的最长的一天，这是我绝对没有想到的。
事业计划北京发布活动之后，从真正意义上讲，合资公司才真正进入全速高负荷运行状态，而中、外双方之间的磨合才真正算开始了。从2003年7月公司成立之初相互间的客客气气，进入到磕磕碰碰，一个作为公司的最高经营首脑，一个作为管理层核心骨干之一，总裁和我每天的精神处于高度紧张状态，工作中容不得半点的差池和失误。
从北京发布会之后一直到5年后总裁离任，我向总裁正式汇报和完全工作上的交流，基本上靠翻译来完成，相互之间心照不宣，明白我们俩的英文还都达不到各自祖国语言的那种炉火纯青的程度，而我们之间交流中信息的准确性，是非常重要的，必须直接、直白、清楚、透彻、明白无误。
第一个中期事业计划发布
2003年11月24日上午十时整，“i的三次方”中期事业计划新闻发布会在北京港澳中心瑞士酒店二层大厅举行。9点，媒体记者和应邀代表开始陆续进入会场。9点30分，苗总一行抵达酒店大堂，一踏进酒店，他便遭媒体围堵。我们都在二楼贵宾厅等着他。快到10点会议就要开始了，苗总仍然无法脱身，急得我这个会议主持人直冒冷汗。实在没辙了，我只好向集团党委副书记范仲求援，范书记毫不犹豫，抄起手机令手下人中断采访，硬是把苗总从记者群里生拉硬拽了上来。苗总一到，我如见救星一般，紧握住苗总的手，并让总裁及所有管理团队领导们起身，我前头引路，带着领导们鱼贯进入会场落座。会场现场组织总控见我带着大领导们来了，也终于松了口气。领导们落完座，我一看表，十时整，一秒不差，会议在10、9、8、7、6、5、4、3、2、1倒记时中正式开始。
发布会整个过程只有不到一个小时的时间，但为这一个小时时间的准备工作用了差不多两个月。在最后的一个礼拜里，我每天处在高度紧张之中，刚刚合作，我对自己下属的能力情况还不十分了解，而这次发布活动又是如此重要，总裁给我的指令是只许成功不许失败。当然，失败了，无非是被炒鱿鱼，给自己的职业经理人生涯留下一个不光彩的记录。但对合资公司来说，如果发布会没有成功，那损失是很难弥补的。所以，我从一开始就把我在北京的最强资源都用上了，公关公司直接选了伟达，现场活动我选了我曾在爱德曼公关公司时期的下属团队的管理公司。所以，用起来得心应手，没有丝毫的沟通困难和协调的困难。这两家公司也真为我争气，相互之间的协调配合近乎天衣无缝。而行业内都知道，做到这点是很难的。
离发布会最后一个星期的时候，总裁仍然忐忑不安，毕竟对我的过去和经验很不了解，再看我一人单打独斗的样子，在我身上下这样一个赌注，危险性确实很大，实在是不放心呐。于是，他让东京日产总部派来了负责公关和传播的一把手、高级副总裁西蒙·斯普鲁为首的三人专家小组，名曰来北京配合我的工作，实为审查监督来了。
我自然很坦然，很自信，也很高兴。我把公关公司和现场管理公司的团队召集起来，向他们一一进行详细汇报。
两次汇报交流下来，斯普鲁问我：“你这次活动总共花了多少钱？”
我反问：“你猜一猜。”
“200万恐怕下不来。”
“哪里，不到60万。”
“真的吗？”他很吃惊。
但就是这样的一个活动预算，还是被我的中方同事又扣掉了十几万。
东风日产新天籁发布会
十时整，随着主屏幕上10、9、8、7、6、5、4、3、2、1倒记时的转动，音乐、灯光渐弱，追光灯跟随我走上讲台。
“各位新闻界的朋友们，早上好！请允许我代表东风汽车有限公司董事长苗圩先生、党委书记徐平先生和总裁中村克己先生，向各位的到来表示忠心感谢！……”
开场白之后，发布会的主角、中村克己总裁开始了他的20分钟主旨演讲。他宣布，在2003-2007的四年里，东风有限将实现“i的三次方”计划，即：强势增长、优化运营和互相学习三个“2”，用数字表达：到2007年年底，销售台数为62万台；营业收入800个亿人民币；营业利润率为两位数即10%。这就是后来被全世界媒体称为的“数字”计划。
总裁20分钟的演讲结束后，记者招待会问答开始，东风公司总经理、东风有限董事长苗圩、日产公司首席运营官志贺竣之分别代表两个母公司，总裁和徐平书记代表东风有限，回答了现场记者提问。
11点15分左右，新闻发布会结束，午宴开始。
下午，苗总和总裁分别接受国内外主流媒体的群访和专访。
次日，总裁继续接受媒体采访，详细阐述合资公司的发展战略。
一周后，我收到伟达公关公司的媒介活动报告，报告认为：“这次公关活动是伟达过去15年在中国参与过的所有项目中最为成功的一次，媒体报道率超过100%，是一次中国公关史上的奇迹。”
我得到了总裁的口头表扬。但不久，我受到了总裁严厉的批评。
两颗原子弹
2004年的寒冬好像来得比往年都早。元旦刚过，一场大雪，把北京城裹得严严实实，千里冰封，万里雪飘，我离开北京温暖如春的家，乘上北京开往重庆的9次特快列车，赶回千里之外的山城十堰上班。
早晨8点，我来到公司办公室，推开总裁办公室的门，如约与总裁见面。总裁不同往常，脸上没有任何表情，冷竣而严肃，且明显心不在焉，不在状态。他敷衍了事听完我的工作汇报，便通过翻译一字一句开始和我交谈。
“去年北京的事业计划新闻发布会，你为什么一个人单打独斗，不和周围的中方同事商量讨论一起干？你的工作方式让我非常的困惑和受挫。“I am very frustrated.”他用了一句英文。
“是的，这可能是我的问题。但请您首先告诉我，发布活动失败了没有？我在整个过程中究竟做错了什么没有？……”
我们的争论开始失去了温和，渐渐地激烈起来。这是一次让我终身难忘的争论，不，说成“交锋”也许更为贴切一些。
原来，从去年11月24日北京新闻发布会结束后，我因为在整个活动组织策划执行中没有让周围的中方同事和下属参与，遭到中方强烈的不满和责难，指责我一个人包办，完全不把东风人放在眼里，继而延伸出“话语权被外方控制”的议论。总裁受到了巨大压力，而我却还被蒙在鼓里，傻呵呵地我行我素，甚至还为这个新闻发布会的大获成功自鸣得意，仍然沉浸在兴奋中不能自拔呢。形势严峻到要被立马“炒鱿鱼”、“斩立决”的时候了，我还傻乐呢。我也真是够那个叫什么五的了。
由于我对以上情况毫无所知，自然对总裁冷不丁丁的批评很难理解，自然也就很难接受。我坚持问：“请总裁您告诉我，我究竟错在了哪里？是活动搞砸了，还是出了经济问题？如果都不是，你要我改什么？”
总裁铁青着脸：“不管怎样，你必须要改变你的工作方式。你要清楚，你一个人的力量是很渺小的，一个人单干，是不可能把事情做好的。我对你的工作方式感到非常不满和强烈的受挫感。”他又重复了这句分量很重的话。
“总裁，一个人想做事，就避免不了要犯错误。你不做事，自然就没有错误，但我想这是最大的错误。”
“你不要给我上哲学课。”这下子，总裁发怒了，声音明显拔高了5个音调。
“你必须改变，必须改变，你回去好好想想，我们明天一早再谈。”谈话似乎进行不下去了，我一样铁青着脸，走出了总裁的办公室。
次日一大早，8点刚过，我又来到总裁的办公室，总裁早在等着我了。
屁股还未坐稳，我说：“总裁，我昨晚一个晚上没睡好觉”。
“我也没有睡好觉。”总裁紧跟着说。
“我决定改变。”话音未落，总裁突然笑了，笑得很灿烂，是孩子般的那种笑。
“这就对喽。我知道你过去一直在欧美企业干，有自己的做事方式，但现在你是在中国的国有企业背景下的公司工作，你必须适应这里的情况。我不需要你全都改，但不能完全坚持过去的做法，你必须有所改变。要充分发挥下属和周围人的工作积极性。只有大家都有了积极性，事情才能往前走。你个人再有本事，靠一个人，是绝对不能成功的。这一点，我希望你牢牢记住。今天我给你两句话，请一定记住：‘如果所有的东风人反对你，你只能走人’；‘我和xx就像两颗原子弹，不能在你手里爆炸了！’”
这是一次十分沉重但富有成效的谈话。在那天开始一直到我离任，我始终坚定地按照这两句话原则在行动、做事。8年来，我改变了许多，但并没有放弃自我；我学会了忍耐和宽容，并从中收获了理解和信任。在全公司7万人努力之下，中外双方从“两颗原子弹”变成了“一枚长征2号火箭”，东风有限正在从一个大型国有企业成长、演变为一个具有强大竞争力的国际化企业。
（未完待续）
朱界飞作为早期北京外企员工，上世纪90年代先后服务过AT&T和爱德曼中国等知名外企；之前有过13年新华社记者的经历，采访过黎巴嫩内战、两伊战争及第一次海湾战争；2003年加盟东风有限前，先后担任过《中国经营报》副总编辑、央视经济频道顾问、《科技新时代》杂志总经理等职。2011年结束8年“日产派驻员”任期后，继续受聘担任东风有限内刊主编、东风商用车公司传播顾问及雷诺中国公司顾问等职。
