复兴不是一个什么点，复兴更多的是一个过程，是一个“以人为尊”的品牌把自己所追求的内涵切实展现给消费者，让那些围绕“人”所做出的产品和服务，被更多的人感知。“如果能达到这个状态，那复兴也就不是什么问题了。”
纵观海内外，通过并购实现皆大欢喜圆满结局的并不多；相反，太多企业写下了一个个的教训，跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。在这个魔咒下，沃尔沃为何能够成功逆袭?
从待价而沽、福特亟待脱手的战略转移资产，到找准第二故乡、重新屹立于世界之林的豪华品牌，沃尔沃这个转变过程不过是7年时间。
实际上，当2010年来自中国的民营企业吉利集团竞购瑞典老牌汽车企业沃尔沃时，对于这场穷小子抱得公主归的案例，没有多少人看好。
毕竟，纵观海内外，通过并购实现皆大欢喜圆满结局的并不多；相反，太多企业写下了一个个的教训，跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。在这个魔咒下，沃尔沃为何能够成功逆袭?
90年积淀重现品牌荣光
作为曾经的浙江吉利控股集团并购总监，袁小林对于那段历史自然有更深刻的记忆。他说，2010年当吉利刚刚收购沃尔沃时，没有多少人看好沃尔沃的未来。收购前的2009年，沃尔沃的全年销量只有33万辆，当时中国市场连销售公司都还没有。
但如今看来，当初的判断显得有些鲁莽。7年时间里，沃尔沃整个体系没有任何削弱，相反，包括员工、供应商、经销商等各方面能力都在不断增强。
既在情理之中又在意料之外，仅用不长的时间，沃尔沃顺利实现了在中国落地国产，不仅化解了资金链危机，而自2011年起，在中国这样高速发展的市场，在不减少对未来技术的投入的情况下，沃尔沃持续实现盈利。
特别是2016年——在这个被沃尔沃汽车集团总裁兼首席执行官汉肯·塞缪尔森称之为“沃尔沃汽车里程碑式的一年”里，沃尔沃的销量、营收、利润等多项指标均达到历史新高，并在之后连续三年刷新纪录。
袁小林自豪地说，沃尔沃迎来了2010年被吉利收购以来的最好发展阶段。2017年，沃尔沃实现了诸多里程碑式的成就，这包括销量持续稳定增长；实现全球品质，中国制造的沃尔沃远销欧美；宣布全面电气化战略。
几乎可以肯定的是，沃尔沃2017年销量将再破记录，其8月份全球销量与去年同期相比增长15.5%，达到37879辆。1-8月份累计销量攀升至359798辆，同比涨幅达到8.7%。不久前，根据沃尔沃公布的2017年上半年财务报告显示，上半年，沃尔沃营业收入由去年同期的842亿瑞典克朗增至991亿瑞典克朗，营业利润率从去年的6.6%提升至今年同期的6.8%。
所有这些运营数据，明确无疑地指出了沃尔沃的复兴趋势。袁小林认为，对沃尔沃自身来讲，复兴不应该是一个什么点，比如说年销多少万台，这对于一个90年历史的豪华品牌来说，太具体了。复兴更多的是一个过程，是一个“以人为尊”的品牌把自己所追求的内涵切实展现给消费者，让那些围绕“人”所做出的产品和服务，被更多的人感知。“如果能达到这个状态，那复兴也就不是什么问题了。”
沃尔沃2017年零售销量将再破记录，其8月份全球销量与去年同期相比增长15.5%，达到37879辆。1-8月份累计销量攀升至359798辆，同比涨幅达到8.7%。
全球化思维描绘出品牌愿景
之所以能够在不长的时间内扭转乾坤，实现前东家穷尽洪荒之力都未曾达到的经营目标，在笔者看来，关键在于沃尔沃作对了两件事：明晰了企业发展愿景、理清了沃尔沃的商业逻辑。
袁小林说，从运营角度来讲，公司做决策最核心的判断标准在于能否创造价值，符不符合商业逻辑。2010年后，沃尔沃的战略定位非常清晰，那就是包括制造豪华汽车、稳定欧美市场、开拓包括中国在内的发展中国家市场。
以公司定位为例，此前沃尔沃是以瑞典为中心，将设计、工程、制造辐射到全球各地。新的目标是，要将沃尔沃从瑞典豪华汽车制造商发展成国际化的豪华汽车制造商。袁小林强调，这种国际化不仅体现在市场上的国际化，也是布局上的国际化，指导思想上的国际化。在第二本土市场中国，沃尔沃汽车要有真正的汽车研发能力。与其他汽车制造厂商不同的是，沃尔沃中国研发中心和设计中心有强大的独立研发和设计能力，这是沃尔沃汽车区别于其他汽车厂家最重要的特点之一。而沃尔沃汽车在美国的硅谷研发中心和丹麦的哥本哈根的研发中心，更多是面向电子电气、互联互通等。
在最主要的销售区内采购和生产，这是当前全球汽车工业的一个大原则，符合现在世界汽车市场的商业逻辑。在哪里卖就在哪里生产，这是最佳的组合，现在沃尔沃就是沿着这样的原则在做，沃尔沃在中、美、欧三地都有工厂，这几家工厂里面集中生产在当地最适应的车型，然后再把这个车型运到其他两个主要销售区，这里面起决定性作用的其实就是“商业价值”。
袁小林透露，根据沃尔沃汽车2020年在全球市场的销量目标，公司不仅需要全球所有生产基地释放产能，还需要建设新的工厂以增加产能。当工厂的规模效应出来，质量、效率、成本都能够得到比较好的控制。把车型放在主要的市场生产，然后供应其他市场，是沃尔沃实施全球生产战略的商业逻辑。
相比销量、利润等硬指标，沃尔沃更大的变化在于，
它的定位与影响力皆实现了全方位升级。它从以往以瑞典为中心部分实现全球化的公司，逐渐具备了在欧洲、中国、美国等全球最重要市场都有研发、采购、生产与销售完整体系，成为一个真正全球化的公司。
75%相对于竞争对手而言，沃尔沃产品谱系并不算庞大。袁小林解释说，这是因为豪华车市场75%以上的目标市场已经能被我们现有的车型覆盖。
此外，相对于竞争对手而言，沃尔沃产品谱系并不算庞大。袁小林解释说，这是因为豪华车市场75%以上的目标市场已经能被我们现有的车型覆盖。也就是说，在最佳的投入点，在最合适且最大的市场，投入最合适的产品，使投资回报率达到最大，对于沃尔沃汽车当下发展阶段而言，目前的车型就是最合适的选择。从中体现出沃尔沃睿智且务实的商业逻辑。
出其不意却又在情理之中，前不久沃尔沃汽车与吉利控股集团建立合资技术公司，再次体现出不一般的商业逻辑。沃尔沃汽车集团、吉利汽车和领克汽车通过新成立的合资公司，采用相互授权的方式，将实现整车架构技术、高效清洁动力总成等领域的前沿技术共享以及零部件的联合采购。关于大集团下各个品牌的定位及平衡问题，袁小林给予了清晰的解释。
他认为，沃尔沃汽车是吉利控股集团实现核心发展目标的重大战略组成，也为吉利控股集团未来的整体发展提供持续动力。有时候人们会把吉利控股集团的股权关系和吉利汽车搞混，其实并不复杂：吉利控股集团下面有吉利汽车、沃尔沃汽车、伦敦出租车、领克，以及其他布局。从目标客户与各自定位来说，沃尔沃的目标客户是市场上最高端的10%人群，吉利是低端的40%，中间有50%是留给领克的目标客户空间。吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，从品牌定位和目标市场来说，各自独立且泾渭分明。
袁小林强调，从采购到研发，再到亚太区定位，背后都有沃尔沃的商业逻辑，而不简单是一个中外双方谁说了算的问题。在沃尔沃这个团队里，不管是哪国人，本质上都是经济人。他最不愿看到谁说了算的话题，因为袁小林认为，所有逻辑和选择都是基于商业价值说了算。
以人事任命为例，袁小林强调，之所以选择原台湾地区销售公司总经理陈立哲出任中国销售公司总裁，主要考量基于两点：首先，他对沃尔沃十分了解，对中国市场也十分了解，业务转换的过程非常顺畅；其次，台湾市场成熟的阶段相对于大陆来说是更早一些。台湾这些年卖方市场环境竞争非常激烈，需要扎扎实实地做好市场、销售、及售后各个环节，全面提升价值链，才能够有比较好的业绩表现，这正是中国大陆市场从卖方市场向买方市场转变的过程当中需要的素质和能力。
从去年6月1日至今，陈立哲走马上任已一年有余。袁小林欣慰地表示，在陈立哲的带领下，新团队让沃尔沃中国的体系愈发成熟，各部门协同更强，注意力更集中，更加注重各个环节最基本的业务内容，每个人也做得更好、更高效了，袁小林笑着说，两位数增长的结果也一定程度上证明了这一点。
谈到这些年来亲身经历的变化，袁小林感慨地说，相比销量、利润等硬指标，沃尔沃更大的变化在于，它的定位与影响力皆实现了全方位升级。它从以往以瑞典为中心部分实现全球化的公司，逐渐具备了在欧洲、中国、美国等全球最重要市场都有研发、采购、生产与销售完整体系，成为一个真正全球化的公司。
与在欧美市场的复兴相比，沃尔沃在中国的发展更加直观。从7年前在华连销售公司都没有，到后来扩展到包括研发、生产、采购及其他部门，如今在全国有七千多员工，成为了具有全方位能力真正的汽车公司。“我觉得这几年走下来，我们建立了一个良好的基础，这也是我们长期在中国这样一个巨大的、发展迅速的市场，能够扎实走下去的一个基础。”
在实现了销量、品质全球领先以及面向未来的承诺后，袁小林欣喜地告诉记者，今天的沃尔沃，与2009年的沃尔沃相比，已是天壤之别。
