它行动缓慢、决策冗长，但时不时也会展示出惊人创新；
它增长稳健、资金无忧，但仍然自觉如履薄冰；
它注重实践、现地现物，但在制定战略时却刻意将目标模糊……所有这些稍显矛盾、难于理解的性格特征，
构成了TNGA诞生的基因与文化基础。
置身于宏大变革下的当事人并不总是能感知历史的脉搏。正如乔布斯曾说，人们很难预测未来，只有在蓦然回首时，才会发现生命的轨迹早已由点滴串联。
与大多数汽车企业相比，丰田的性格更难琢磨，它总是呈现出保守甚至迟缓的表面。自2008年以来，它有意识地将速度放慢下来，当大众在华产能已扩大到17家工厂时，丰田冻结了全球包括在中国的工厂建设；当行业大佬们津津乐道于“工业4.0”、“互联网+”等概念时，丰田章男提出“年轮经营”，他说，木质长太快了会松散，企业就像树一样，要打牢基础稳固成长。
并不是说丰田畏手畏脚，而是因为自诞生起始，这个企业骨子里就刻入了危机意识。尽管已连续多年位居全球最大车企行列，但它依然保持着比尔·盖茨般的警醒：“离破产永远只有18个月。”特别是在行业激烈变革的当下，丰田认为，“二律背反”带来的限制越来越严重。
所谓二律背反（antinomies），是18世纪德国古典哲学家康德提出一个哲学命题，指的是同一个对象或问题所形成的两种理论或学说虽然各自成立，但是却相互矛盾的现象。
作为全球市值最高的汽车企业，2016年，丰田汽车营业额达到2365亿美元，这相当于一个中等发达国家GDP总值，甚至比芬兰、希腊、葡萄牙这些欧洲国家都要高不少。富可敌国的财富累积下，却隐藏着超大型企业左右为难的矛盾点。
一方面，丰田在全球28个国家和地区生产，在160个国家和地区销售，拥有超过34万名员工，庞大的规模使它染上了“大企业病”——沟通成本上升，决策周期冗长、反应速度缓慢。另一方面，丰田目前有100多个产品细分平台、800多种发动机，是行业内产品最多元的企业，但它过去所采用的CE负责制度，每位主任工程师负责一个车型从企划、设计、动力总成研发及匹配等全链条工作，在数以百计的产品开发和生产间势必出现重复浪费。
简而言之，汽车业不再是以往的汽车业，消费者也不再是过去的消费者。特别是在互联网上长大的消费者，对汽车的需求也如同摩尔定律般地呈几乎级数膨胀——既要强劲动力又要超低油耗，既要环保节能又要操控便捷。如何对应日益个性的消费需求与汽车业长达7-8年的换代周期，如何将技术升级的红利快速扩展到上百款细分产品，对于庞大如丰田这样体系而言，其过程、投入都将是一个浩大冗长的工程。
实际上，这不只是丰田的问题，对于追求规模化生产且体系膨胀到一定程度后的汽车企业而言，都面临着这样的两难矛盾。症状非常清晰，若按照传统生产经营模式下药难以根治。丰田给出的答案是：必须进行一场推倒重建式的变革！
这也正是TNGA由来的触发点。TNGA的全称为Toyota New Global Architecture，直译过来是“丰田新的全球体系结构”。在对TNGA经过长时间关注后更客观的理解应该是，它不止是造车平台或架构，而是一种面向未来的造车哲学，甚至可以说，这是自一百多年前卡尔·本茨发明汽车、亨利·福特实现流水线式生产后，汽车制造至工业体系的又一项重构。
并没有多少企业能够凭一己之力改变行业，丰田是其中之一。在此之前，它已经用TPS证明了自己。过去50年里，自它创造精益生产理念之后，丰田已成为超越汽车业遍及整个制造业效仿的榜样。
某种程度上，TNGA是在TPS基础上的升级，但前者涵盖的范围更广泛、更深入，涉及从研发、设计、生产、采购等全产业链价值在内的方方面面。也因此，丰田将其视为新的造车哲学，也是创造全新价值的具体举措。
尽管TNGA的产品将在今明两年批量上市，但改革早已先期启动。2009年开始，丰田着手扁平化内部管理体制，增加地区市场负责人决策权限，减少总部董事数量。在丰田中国执行副总经理董长征看来，TNGA若想成功，机制改革、人事调整是最关键的一环。“丰田从源头简化程序，可以说将全球34万名员工的工作重新做了次排列组合，彻底改变了以往固化的思维方式和工作模式。”取而代之的是，从2016年，丰田设置了以产品为核心，从前期企划到后期生产的内部公司负责制，使所有工作都围绕“制造更好的汽车”以及支撑它的“人才培养”展开。
按照丰田内部人士的阐述，与TPS的持续改善不同，TNGA并不是渐进改变，而是彻底改革；它不是着眼当下，而是面向未来百年。这多少让人感到疑惑，一个全球最大、盈利性最强、现金流充裕到被称为丰田银行的企业，有必要进行彻底而决绝的改革吗？
要理解改革的决绝，就必须理解，丰田是怎样一个企业。
在不少人看来，丰田之所以能够跻身世界一流，是因为它开创了TPS丰田生产体系，与众不同的制造体系使得它能够以最低的成本生产出更好的汽车。
然而，就同大多数模棱两可的观点类似，这不过又是一个以偏概全的误解。丰田生产体系当然不可或缺，但这远远不足以说明丰田的成功。
在《Extreme Toyota》一书作者用6年时间调研得出的结论中，丰田的成功不在于TPS，而是源于它的两项创新：硬性创新与软性创新。其中，TPS是一种“硬性”创新，它使得丰田能够不断改善汽车制造方式；而真正的精髓在于“软性”创新，而这根植于丰田的企业文化与理念。
从名古屋郊外一个叫Mikawa的偏僻小镇起家，一个名不见经传的“乡镇企业”成长为国际企业，一定有它的独到之处。Extreme Toyota中认为，丰田之所以成功，在于它在企业文化等多个层面创造的矛盾和悖论。员工不得不面对各种挑战和难题，并想出新点子来解决它们。这种倡导矛盾的企业文化所激发的创新，使丰田能够在持续改善和激进变革方面均领先于竞争对手。
相对于一触即发式的颠覆式变革，改善所带来的影响或许细微，但持续性地改善足以动摇行业。在现地现物的实践中，不断审视自己的想法，然后将其融入到不断的改进型提高中，这正是丰田被外界最为津津乐道的改善Kaizen。
重视改善，并不是说丰田拒绝变革，一旦瞄准了方向，它会以超过常人的激进态度坚持走下去。开发混合动力是一个典型案例。混合动力今日大行其道，源于20年多前一次少为人知的颠覆性革新。1994年，丰田汽车时任社长丰田英二提出一个犀利的命题：改变一成不变的汽车模式，制造面向21世纪的汽车。“必须挑战前所未有的开发，否则丰田就不可能在21世纪继续生存。”
以今天回望20年前，印证了当年抉择的正确，没有混合动力，也就没有氢燃料电池车Miarai未来。混合动力是丰田面向未来的一小步，但正是这一小步，为丰田开启了更加广阔的未来。“不是做能做的事，而是做该做的事”，这就是丰田稍显拗口但却值得细细品味的创新哲学。
不止是这些奇怪的文化特征，丰田的矛盾甚至是悖论之处还有很多——
它行动缓慢、决策冗长，但时不时也会大步飞跃做出惊人创新——在几乎所有同行并不看好的情况下坚持发展混合动力是一个案例，继续孤独地率先商品化氢燃料电池汽车，表明丰田在新能源汽车发展路线上已有足够自信。
它增长稳健、资金无忧，但仍然自觉如履薄冰。从最高层到每一个员工，心中长存危机意识，强调持续变革。例如丰田前社长奥田硕最喜欢的一句话是“变革当趁好时光”，前任社长渡边捷昭则经常说“改变总是好的”。
它重视实践，强调现地现物，但在制定前瞻战略时却刻意将目标模糊化。比如丰田章男上任后多次强调，“制造更好的汽车”，而从不涉及性能指标甚至是方向路线。知情人士认为，这样能够赋予员工更多的自由，并从不同方向激发潜能。
所有这些稍显矛盾、难于理解，但80年来始终不被外界所改变的性格特征，构成了TNGA诞生的基因与文化基础。
今年年初，丰田章男在面向全球员工的新年致辞中谈到：丰田选择的不是由历史车轮惯性前行带来的“水到渠成的未来”，而是要挑战“由我们自己开创的未来”。
