一路劈荆斩棘，广汽本田不断闯关，不断成功，也意味着更大挑战的到来。铸梦20载，广汽本田成功的密码是什么？它如何继续成功？
广汽本田的发展可以说见证了中国改革开放的发展,广汽本田模式开创了中国汽车合资企业的成长模式
两个多月前的6月29日，广汽本田汽车有限公司（简称“广汽本田”）庆祝了自己的20岁生日。
这场“庆生”大会在广汽本田文体中心举行，引起很多曾为之奋斗或正在奋斗者们的强烈共鸣——广汽集团董事长曾庆洪、本田中国本部长水野秀泰在此次大会上都被捕捉到眼眶湿润的瞬间……他们不仅是股东代表，更是广汽本田历史的亲历者与推动者。前者在广汽本田度过了最艰辛的创业时光，后者曾任职总经理，推动了广汽本田的滚动发展与繁茂成长。
一切来得太不容易。广汽本田并非衔玉而生。它建立在广州标致废墟之上，承载着广州汽车人的造车梦，在“广州能不能搞汽车工业”的质疑声中成立，以“3万辆起步，5万辆纲领”生死红线作为底牌蹒跚起步。
20年弹指一挥间。广汽本田年产能从最初的不足1万辆，到同一个工厂产能扩至24万辆，再发展到三个工厂即将实现年产能72万辆；产品由单一车型发展到涵盖轿车、SUV、MPV不同类别以及入门、中高端、豪华细分市场，累计生产汽车超600万辆，不仅成为广汽集团、更是成为中国汽车产业合资合作发展的成功典范。
广汽本田开创多项行业第一：首个将全球同步技术车型引进中国；首个导入“四位一体”特约销售服务模式；首个在国家颁布召回制度前采取主动的市场措施；首个打破国内中高级轿车的价格壁垒；首个成立合资企业独立投资的研究开发公司；首个拥有中国合资汽车企业自主品牌；首个在国内公开进行车对车碰撞试验及行人保护碰撞试验……
广汽本田的崛起，改写了“广州人不会造汽车”的历史，为广汽集团发展打下坚实的基础。其产生的广汽本田效应，吸引丰田、日产以及知名零部件配套企业落户广州，拉动了珠三角地区的经济发展。
广汽本田所遵循的“小幅投入、滚动发展、快速扩大”原则，开创了中国汽车合资企业的成长模式——在中国汽车工业的历史上，被称为“广汽本田模式”。其创新发展模式、优秀的管理理念与人才支持为广汽自主品牌发展提供支撑。
2018年，适逢改革开放40周年，站在历史与未来、机遇与挑战的交汇点，进一步开放已是大势所趋。以互利互惠、合作共赢为前提的中外合作对中国企业、经济乃至全球经济的发展起到促进作用。
“广汽本田的发展也可以说见证了中国改革开放的发展，从小到大，从无到有。正因为有了中国的改革开放政策，日资企业可以进入中国市场，当时说是‘市场换技术’，其实很重要的我觉得还是本田的产品得到了中国市场的认同，可以说就是‘市场准入’。”曾庆洪接受《汽车人》采访时说。
合资企业不是简单的拿来主义。广汽本田股东双方品牌标识的对等露出，体现了平等、互利、共赢的合作关系。“双赢才是赢，随着中国经济的发展，中日股东双方互信合作、携手共赢的关系进入新阶段，双方的合作会越来越默契。”广汽本田执行副总经理郑衡表示。
一路劈荆斩棘，广汽本田不断闯关，不断成功，也意味着更大挑战的到来。铸梦20载，广汽本田成功的密码是什么？它如何继续成功？
梦想的基因
广汽本田的故事始于广州汽车人的梦想，同时这梦想根植于消费者的汽车需求。
1998年7月1日，广州本田汽车有限公司（2009年更名为“广汽本田汽车有限公司”）正式成立。
广汽本田成立时的初始“家底”，是广州标致时期的旧工厂。时任广汽本田总经理的门胁轰二看到当时的情形，大吃一惊。他见过不少海外工厂，没有哪家比眼前这个困难更大：杂乱无章的厂区，令他担心能否生产像样的汽车。
厂房破旧不堪，屋顶漏水，废物随意堆放，设备老化，有些连图纸都找不到了。从哪里入手呢？门胁轰二主动当起“后勤部长”，带领员工们整修食堂、厕所，打扫厂区卫生。他说“‘出口’、‘进口’我管了，剩下的拜托大家。”
从1999年第一辆广本雅阁正式下线到今天拥有成熟的品质车型，雅阁的超常发展之路发人深省
员工们按照“5S（即整理、整顿、清扫、清洁、素养5个日语单词的缩写）”标准，开始全面整修厂区和车间。广汽本田有了新的车间、厂区大楼、食堂和会议室。后勤就是战斗力，广汽本田的第一步就抓员工的生活、生产环境和后勤。让员工们斗志昂扬地走上岗位，成了双方经营层的共识。
“尊重人”的思想从一开始就贯穿着广汽本田的经营理念，员工满意度成了广汽本田起飞的“抓手”。事实证明，这一手找得“稳准狠”，广汽本田上上下下爆发出惊人的战斗力。物质条件的提升，强化了员工对于企业的认可，让他们以主人翁的责任感，充分发挥所长，更好地践行“三个喜悦”核心价值。这构成了一个正向循环。
广汽本田的管理层制定了“路线图”——353项工厂改造工程，绘成通天彻地的一张大表，上面是密密麻麻的统筹排序和时间节点，它们交织在一起，指向一个惟一的目标——第一辆车下线。
门胁轰二就在办公室里每天端详这张表，他发誓，353项工程不完成，他不喝酒，不打高尔夫。在中日双方努力下，9个月以后，崭新的第六代雅阁（ACCORD）轿车正式下线。在本田的全球工厂建设历史上，这是最快的一次。
1999年冬天，曾庆洪接任广汽本田执行副总经理。彼时，广汽本田产量刚突破1万辆，而国家计委给广州本田的批文是“3万辆起步，5万辆纲领。”也就是说，大家没想到，广汽本田的产能短时间会突破5万辆。
广汽本田从1998年成立至今，在多个领域都领中国汽车工业之先
7年后，曾庆洪离开广汽本田，到广汽集团任职，此时广汽本田产能已扩充至24万辆，并开始建设第二个年产24万辆的工厂。这个在业内有名的“拼命三郎”，见证了广汽本田的辉煌，但也比任何人都清楚其中的艰辛。
曾庆洪初来广汽本田时，广汽本田的生产线刚刚完成1万辆产能，但随着“边生产、边改造”的推进，最多只能停不到500辆车的停车场，一天不到就摆满了。而周边工业区陆续有厂家搬来，曾庆洪急匆匆找到门胁轰二商量扩张地盘。
事实证明，曾很有远见，4年之后广汽本田的产量就上了11万辆，而2004年则达到20万辆。如果此时再想扩张搬迁，花的代价将高昂得多。
不过，即便在广汽本田年产1万辆的时候，也是赚钱的。这令同行们百思不得其解。长期以来，15万辆才会盈利的“硬杠杠”深入人心。因此，无论规划还是向国家要批文，都是大批量、大规模起步。这使得一次投资额非常大。
广汽本田打破了“大开大合”的思路，形成了当时看来很独特的发展模式，就是“以市场为导向，小投入、快产出，滚动发展”。这一模式的核心是速度。9个月完成欧式产品旧厂改造，拿出第一辆车。如果按照常规需要两年，两年市场空间恐怕就没有了。
曾庆洪见证了广汽本田的辉煌，但也比任何人都清楚其中的艰辛
作为将“四位一体”特约销售服务模式带入中国的汽车企业，广汽本田在汽车销售服务领域一向走在行业前列
曾庆洪告诉《汽车人》，广汽本田在初期规划产能比较低的时候，产能利用率达到200%。在保证质量达到本田全球标准的情况下，成本控制做到这种程度，焉能不赚钱。
所谓3万、5万的批文不是恩赐，达不到标准就需要重新审批，还可能退回申请。为了产能达标，除了少数机关留守人员，全体党员干部都下车间为员工服务。
顶在一线的员工发现自己的上级以及上级的上级都在现场坐镇。他们做的不是要汤要水，而是实实在在地解决生产当中遇到的问题，协调各部门的需求，理顺生产要素。
回首过往，曾庆洪感慨万分，广汽本田的“家当”真的是员工摸爬滚打干出来的。他们不但在创业阶段每天早来晚走，五一、十一假期都在加班抢进度，在二工厂、三工厂都已成型以后，仍然主动这样做。
是什么给了员工如此强大的动力？待遇只能解决一部分问题。让员工干得舒心，把自己当成大家庭的一员，才能爆发出强大的动力。说起来容易践行很难，广汽本田的独到之处就是将“尊重人”放在第一位。
广汽本田从总经理到普通员工，用的生活设施，包括在公司食堂吃饭都是和员工一起排队取饭菜。从曾庆洪在任时就以身作则，传承至今。按照管理层的设想，要让员工有自豪感，就要体现每一个人的价值，让员工体会到尊重。
特殊的成长背景，为广汽本田涂上了奋斗的底色。源于股东双方文化提炼而成的广汽本田哲学：“尊重人、三个喜悦”又为广汽本田埋下了梦想的基因。这份凝聚了自身发展期望与消费者需求的梦想基因形成了强大的年轻力量，激发广汽本田一路前行。
喜悦的循环
让广汽本田处处领先的内驱动力正是来自于领先的企业文化。从更深层次看，只有优秀的、符合人性的企业文化，才能行得远，让员工、经销商、客户都能愉快地接受。在广汽本田，以“尊重人、三个喜悦”为核心价值。“尊重人”包含平等、自立、信赖，而“三个喜悦”即用户购买的喜悦、销售的喜悦和创造的喜悦。
放在首位的是“购买的喜悦”。客户买了车，一定要让客户体验到驾驶喜悦和优质服务带来的情感喜悦。用老百姓的话说就是产品和服务要“用得好”，市场的认可，正是对“销售的喜悦”的最高褒赏。
在广汽本田，即便普通员工，骨子里都有一份骄傲的内在情绪，透着“敢为天下先”的盖世豪情。
这不是句空话。1999年，广汽本田诞生了全国第一个“四位一体”特约销售服务店，这是了不起的营销创举。
当时，中国的厂商只销售汽车，保养是车主自己的事。经中日双方商量达成共识：既然向顾客提供了新车，应该同时构建新车销售、零部件供应、车辆维修等售后服务，同时还肩负搜集顾客信息反馈的任务，这就是后来被称为4S店的营销模式。它符合本田倡导的“喜悦”营销理念——打消顾客购买后的顾虑，让顾客开心地用车。
中方管理层则负责劝说进口雅阁维修保养店铺加入销售网络，实际上允许他们进入本田雅阁的售后体系，同时扩张了售后服务的内涵，他们是中国第一批4S店的尝试者和规则制定者。不用多说，甫一推出，市场效果拔群。
从时间上看，广汽本田是上世纪最后一个整车合资项目，作为“三大三小两微”乘用车项目中来得最晚的一个，广汽本田后来居上的一大助力，就是创建了4S店体系。
与其他合资企业不同，广汽本田不追求生产规模的数值，只追求生产产品的品质；不看重生产采购的投资，只看重生产效率的提升；不强调生产设备的高端，只强调用户使用的喜悦……广汽本田的工作，都要围绕着效率去推进，围绕着用户去改进。
“喜悦”哲学并非权宜之计。自2006起，广汽本田就开展“喜悦之星”销售精英大赛。通过一系列专业技能比拼，锻造广汽本田一线销售服务队伍，为2020年产销百万打下坚实基础。
比赛中选手们运用的《喜悦销售流程》，成为所有销售员奉行的圭臬。广汽本田再次在4S销售内涵中注入注重客户体验的服务理念。
对于到店量很少、一车难求的车型（譬如冠道），广汽本田每月都进行生产协调，努力提高产能，而不是追求“饥饿营销”。同时平衡所有下定客户和等待时间，力求交付的公平和快速。
所有车企都开始注重服务的时候，广汽本田也拿出了自己的新答案。广汽本田没有喊口号，而是推行了名为“E动未来”的数字化服务体系。体察客户需求，考虑如何与客户沟通，让后者买到称心的产品；购买之后如何安心、便利地使用产品，包含“喜悦延保”等服务，让客户认为广汽本田是能够长期陪伴顾客的品牌。
事实上，广汽本田的特质是始终以顾客的需求为中心，提供超越客户期待的产品和服务。正是在这一理念的引导下，广汽本田创造出独特的发展模式和企业文化。
“我们的一位销售负责人巡店最喜欢问两句话：‘手机是做什么的？’‘工资是谁发的？’你不要小瞧这两句话，核心是顾客。手机是联系顾客的，工资是顾客发的。这体现了‘以顾客为中心’，没有顾客我们什么话语权都没有，顾客不认可我们的产品，那我们只能关门，没有市场。”曾庆洪很认真地说。
20年来，广汽本田为广汽集团的发展提供了造车经验和大量人才，做出了突出贡献
在广汽本田增城第三工厂的车间内，一只机械霸王龙威风凛凛地双足站立，张着长满獠牙的大嘴。由报废零件拼装的这只龙被命名为“腾飞龙”，它是生产线工人业余时间的“作品”。
广汽本田出了名的任务繁重，员工们居然有“闲心”玩艺术，这家工厂有什么不一样？
这家“智慧”工厂的机器人数量、AGV小车和自动化设备，也不比同行多。不过广汽本田将之称为“Smart-SSC”，SSC是指Small（小型）、Simple（简练）、Compact（紧凑），实现人与机器协同发挥最大效应。这和广汽本田建厂以来的管理思路一脉相承。
不仅仅实现硬件上的的“智慧”，广汽本田信奉的是以人为本，按照官方说法是“尊重人”。大尺寸的有机玻璃软帷幕，将无人的铸造工序和有人操作空间隔开，空气中闻不到重型机械特有的味道。工人们穿着整洁的白色工服在工位上忙碌。从气味到声音，再到现场的井然有序、一尘不染的环境，要不是一大堆自动机械，这里更像写字间而非车间。
“尊重人”，不但要为员工构建舒适的工作环境、尊重员工的休息时间，还要尊重员工的创造力。
汽车业无不追求规模效益，但广汽本田的新工厂反其道而行之，追求“小、高效、低消耗”。相比第二工厂，新厂占地面积缩小45.5%，投资减少26%，人员效率却提升了29%，规划产能同样高达24万辆。从效率中“榨出”利润，是广汽本田一贯的做法。
值得一提的是，广汽本田增城工厂的机器人组装工序，是为数不多取消试装的一家。这反映了该车间令人恐怖的、精准到位的工序控制能力。
在品质标准上，广汽本田与世界品质一脉相承，基于本田全球品质标准设计广汽本田品质标准。以广汽ACURA为例，作为广汽本田旗下的高端品牌，目前已实现两款产品的国产化，体现了广汽本田更高的品质保障能力。
广汽本田总经理佐藤利彦接受《汽车人》采访时表示：“在广汽本田，我们实行全员全过程的品质保证，将品质保证落实到每一道生产工序中，并在新车型质量、零部件质量、制造质量、整车出厂质量、服务质量五大领域全面实行品质保障。”
从购买到销售再到创造，在三个“喜悦”的循环中，广汽本田体系力内涵不断强化。
传承与共赢
从年产3万辆起步，到5万辆、20万辆到突破73万辆，奠定年产销百万辆基础；从一款雅阁（ACCORD）投产，到覆盖轿车、SUV、MPV多个产品线，提供自然吸气、涡轮增压以及混合动力多种动力选择……
20年来，雅阁（ACCORD）车型不断进化，始终以超越期待的产品魅力，满足不同时代生活者不断升级的消费需求，创造国内中高级车市场一个又一个“雅阁（ACCORD）神话”。
产品传承之外，文化传承决定着企业未来。无论是成立之初提出“起步，就与世界同步”，为中国消费者带来世界级的产品和服务，还是2008年提出“感世界而动”，伴随着中国汽车工业的“黄金期”成长，再到2016年提出“让梦走得更远”的企业品牌口号，企业品牌的不断进阶也体现了企业文化的发展。
2016年4月23日，“让梦走得更远”成为广汽本田新的品牌口号
在传承和融合中日双方股东的企业理念和品牌精神的基础上，广汽本田走出了一条成功且独具特色的合资发展道路。建立起完善的生产制造体系、研发体系、销售服务体系、供应链体系，以及支撑这几个体系的质量管理体系和人才培养体系，并成为拥有自主研发能力以及自主品牌的创新型合资企业。
在广汽本田看来，梦想既是客户的，也是员工的。在客户实现梦想的同时，员工也实现自己的梦想，这是文化传承的魅力。
在广汽本田工作19年的于国辉感受颇深。大学毕业进入广汽本田，她在总装车间维修设备9年，后从事动力能源供应，两年前，她被调入总务科负责后勤工作。曾经不谙世事的小姑娘已经成为一个成熟、老练的团队管理者。看似不相干的职业转身，背后是企业调动和发挥员工主观能动性，提供给员工公平平等的学习和发展的人才机制。
“结婚、生子……我人生重大的事情都是在公司完成的。伴随着企业发展，个人也实现了快速成长。”她对《汽车人》说。
而今，于国辉希望为一万两千名广汽本田员工提供最贴心的服务。广汽本田经营层说，只有吃得好了、休息好了才能把车造好。“尊重人”不仅体现在厂区一条条遮风避雨的长廊，更体现在一餐一饮的生活点滴。
20年来，本田公司与广汽集团达成合作，创造了汽车行业合资合作的典范。这得益于股东双方在经营理念上的认同，将合资企业的健康、长远发展作为合作的前提和首要因素；在合作过程中能够注重沟通、换位思考；具备长远眼光，不计较当下的得失，前瞻布局。
“一开始合资股东双方就按照‘尊重人、三个喜悦’的基本理念，互相尊重，形成了广汽本田基本理念。公司在20年的实践中把这个基本理念一直在传承沉淀下来。”广汽本田总经理佐藤利彦表示。
中方外方有没有利益冲突？当然有。用各司其职来平衡利益关系远远不够，因为有些决策关系到合资双方的利益。
10多年前，从一开始共事，曾庆洪就和门胁轰二达成共识，什么事情都要坐下来沟通。关起门来，吵架、拍桌子都可以，但离开房间，大家就要统一意见，用一个声音讲话。
曾庆洪说他跟每个日方总经理都能合得来，“大不了吵完架去喝酒。”他笑称。但所有经营上的事必须要形成共识，坚持“双方评价原则”，搞单方面执行，迫使另一方承认现实，在广汽本田是行不通的，任何事广汽本田都要“双签”。追求共识本身不会拖累决策效率，广汽本田的管理层就是有能耐达成共识。
“和谐才会共赢”，郑衡表示，合资公司目标是一致的，提供好的产品，提供好的服务给我们中国顾客，有了一致的目标，双方都站在对方的角度考虑问题。
某种意义上，广汽本田发展的阻碍少，一定程度上有赖于它决策的高效体系。在广汽本田组织机构中，日方和中方各派一名总经理和一名副总经理，没有设立很多的、分管方方面面工作的副总经理。但这并不影响它对于集团人才的输送。
成为行业共识的是，广汽本田是广汽集团的“黄埔军校”。20年来为合资、自主输送了大量人才。曾庆洪向《汽车人》感慨，广汽本田为广汽集团的发展提供了造车经验和大量人才。
他回忆道，2004年他在广汽本田任上，集团和其他投资企业从广汽本田抽调了不少技术和管理骨干。
合资企业辛苦培养的核心干部都被抽走了，甚至有些还调去了最大的竞争对手那里。对于其他合资企业而言，似乎不可思议。但正是站在对方的角度考虑问题，日方对于广汽集团人才战略抱以理解。
NGH活动已成为广汽本田企业文化的标志之一
不管是广汽丰田、广汽菲克、广汽三菱等合资企业初创之时，还是广汽集团着手打造自主品牌广汽传祺之时，不管是工厂建设、生产技术还是企业管理、营销售后，广汽本田培养的人才源源不断地输送到广汽集团，在众多投资企业的各个领域发挥了重要作用。
正是在充分消化吸收本田、丰田等世界一流车企精益生产核心理念和优势要素的基础上，广汽乘用车创建了广汽生产方式，在突破产能瓶颈的同时保证了一流的产品品质。同时，吸收了广汽本田、广汽丰田的经验，生产模式、工艺，传祺迅速实现成长与创新。目前，传祺的经营层和管理层很多都是广汽本田出身。
现任广汽本田执行副总经理郑衡表示，广汽本田将继续全力帮助和支持自主品牌。传祺现在做得非常好，是广汽的名片。自主品牌也是在广汽旗下，自主强大，合资企业也会受益。干部也有调任回来的。外方认识到干部的输出不是单向的。而且传祺的名声大噪，对整个广汽的实力和形象都有推动作用。
广汽本田的企业文化，随着人才的流动和互相交流，已经有部分渗透到集团层面，可以看到，广汽本田哲学是“尊重人、三个喜悦”，强调尊重信赖、沟通协作和持续创新等，与广汽哲学中所“人为本、信为道、创为先”的企业理念一脉相承。
这一点，让本田的经理们很骄傲。调任回日本的经理们往往回去第一件事，就是跟总部的同事们宣讲广汽本田的“文化感染力”。广汽本田哲学，已成为企业革新与创造力的源泉。
对于广汽本田来说，自身高质量的发展是比短期销量高增长更为重要的命题
让梦走得更远
广汽本田不忘对于“喜悦”的承诺，但其核心仍是创新与探索。
“让梦走得更远”，是2016年广汽本田发布的新的品牌口号，以顾客“梦想同行者”的姿态，广汽本田开启新的梦想与追求。时年，广汽本田汽车销售有限公司投入运营，成功开启Honda、理念和Acura（讴歌）三品牌并驾齐驱的新阶段。
2016年，是国家“十三五”规划的第一年，也是广汽本田“十三五”开局之年。当年6月，郑衡升任广汽本田执行副总经理，曾负责广汽本田销售的佐藤利彦也在八年后重返广汽本田。
对于他们而言，肩上的担子并不轻松。中日都签名要达到2020年挑战100万辆的目标，如何实现？广汽本田团队面临着现实性挑战。
郑衡希望“重新点燃年轻的激情”，这也是未来的广汽本田需要的精神。2017年，广汽本田发布全新企业品牌形象片《梦想的感染力》，全面刷新广汽本田的视觉形象，通过一系列独特且有统一感的视觉系统向顾客传达品牌主张；围绕与顾客的各个接触点，设计以梦想为主题的客户互动体验。
除此之外，广汽本田还在各领域强化提升，全面塑造广汽本田“梦想同行者”的品牌角色。包括：在产品规划布局方面，广汽本田根据消费者的需求，在现有的产品矩阵基础上，未来还会加大混合动力和新能源车型的比例，满足消费者多样化和个性化的需求。在销售服务方面，2018年，广汽本田取得J.D. Power SSI综合满意度第三名、CSI售后服务满意度第四名的好成绩。未来，广汽本田将一方面持续、加快推进特约店新标准店的改造进程，实施销售和服务的数字化升级，全面提升特约店的销售服务质量，另一方面推广专属客户经理制，确保客户高满意度。
“我们期望通过品牌升级工程，强化与消费者的共鸣，使广汽本田成为顾客喜爱并主动选择的品牌，更成为陪伴顾客一辈子的品牌。”郑衡表示。
面向电动化和智能化的未来图景也在徐徐展开。今年北京车展上，广汽本田发布了理念EV CONCEPT。作为第一个合资自主品牌，理念诞生之初就被赋予先锋品牌基因，依托广汽本田研发制造体系，理念表现出更年轻、时尚、个性的品牌形象。作为开启广汽本田下一个20年的开山作品，广汽本田展示了智能制造和智能产品方面的探索能力。
去年，广汽本田在总产能为60万辆的情况，完成了72.7万辆的产出。面对2020年产销百万辆的目标，扩张产能已成为广汽本田眼下最为迫切的需求。
数月前，随着第600万辆整车缓缓驶下生产线，广汽本田迎来企业历史上又一个重要里程碑。成为广汽集团旗下首家累计生产达600万辆的企业，这也成为对广汽本田20岁生日的最好献礼，也是广汽本田再次出发的新起点。
今年7月，广汽本田整体销量为59854辆，环比增长17%。对于广汽本田来说，自身高质量的发展是比短期销量高增长更为重要的命题。在2020年百万辆的目标指导之下，体系能力的建设将越来越发挥出其重要的作用，郑衡的广汽本田经营思路是“稳健发展”。
经过20年的风雨历程，广汽本田走到今天，已经形成面向未来的产品系列，及其背后的研发、生产体系。“变”，是追求“品牌的年轻与活力”；不变，则是对“喜悦”的追求、对“梦想”的坚持。无论时光斗转星移，贯穿了20年广汽本田文化绵绵不绝，醇厚悠长，像一壶老酒，历久弥香。广汽本田人相信，他们塑造并奉行的梦想，还将伴随着企业走得更远。
