从1999年7月受命到2006年1月离开，他带领广汽本田在创业期展开了惊心动魄的商业冒险，更是通过滚动发展实现了步步为营的商业战略，让这7年成为广汽本田奠基壮大的成长期，也一举打破了“广州能不能打造汽车工业”的质疑。
畅聊到深处，已是广汽集团董事长的曾庆洪依然潸然泪下。这不是《汽车人》第一次看到他如此动容。
“广汽本田是通过重组广州标致成立的，在改造工厂过程中，涌现出很多感人的故事，例如，我们有位员工自己的小孩不幸在一起交通事故中身故，他处理完家事后第二天就回来公司投入到工厂改造工作。”曾是广汽本田执行副总经理的曾庆洪还是对激情燃烧的创业阶段念念不忘，“大家非常拼，就是为了要把企业做成。”
不忘初心，方得始终。
转瞬20年，作为广汽集团旗下的第一家合资企业，广汽本田始终坚持以市场为导向，树立了小投入、快产出的滚动发展模式，实现了质量优先、效益第一的高质量发展，打造出被业界称赞的“广汽本田模式”；它确立了以人为本的文化内核，在“三个喜悦”中完成了从单一品牌到Honda、理念（EVERUS）、Acura（讴歌）三品牌协同发展，并从人才、资本、管理以及文化完成对广汽集团的输出。
可以说，在短短20年内，广汽本田书写了一部自强不息、奋发向上、开拓创新的历史，记载了广汽人艰苦创业、务实求真、甘于奉献的历史，在改革开放滩前阵地的珠三角，让广汽集团成为改革开放的排头兵，其自身更是其中最亮的一颗星。
“广汽本田是广汽集团20余年来，坚持创新发展的出发点之一。”曾庆洪表示，广汽本田为广汽集团的发展提供了造车经验和大量人才，做出了突出贡献。
但前途崎岖多变，更扑朔迷离。
2018年是改革开放40周年，也是十九大确定高质量发展的开局之年。但环顾全球，国际形势变幻莫测，中美贸易战错综复杂，世界经济处于深度调整期，站在“新四化”的窗口，汽车行业也将迎来百年变局，作为改革开放的汽车业范本，广汽本田如何在进一步改革开放中继续勇立潮头，深化合资范本的成色？
他们试图在回望中汲取前行的智慧。某种意义上，曾庆洪带领广汽本田走过的7年艰难创业期，奠定了未来发展的文化基因。
曾庆洪带领广汽本田走过的7年艰难创业期，奠定了未来发展的文化基因
从1999年7月受命到2006年1月离开，他带领广汽本田在创业期展开了惊心动魄的商业冒险，更是通过滚动发展实现了步步为营的商业战略，让这7年成为广汽本田奠基壮大的成长期，也一举打破了“广州能不能打造汽车工业”的质疑。
“初心是最重要的。”面对如今这个波诡云谲新世界，他强调着。
这也在展示着广汽本田一直不曾忘记初心，也不曾忘记为什么出发，让曾庆洪的7年创业史不止是企业的快速成长史。
只是，初心是什么呢？
是开始，也是奇迹
有人说这是产品使然，也有人说这是时代使然，但只有亲历者才能从广汽本田的成长中读出不凡的味道。
1999年7月，曾庆洪来到广汽本田，迎接他的是一个正在改造的厂房和千头万绪的创业篇章。
此前的一年，广汽本田从广州标致接手了惟一的旧工厂，也接棒振兴广州汽车工业的使命。但市场的疑问在于，孱弱的广汽本田能否在这片被遗弃的土地上再展宏图。
某种意义上，曾庆洪需要打破的是“广州能不能打造汽车工业”的质疑。
他面临两个门槛。在曾庆洪到来之前，广汽本田正经历9个月300多个项目的产能改造，首款产品第六代雅阁也新生不久。但外方对未来发展判断上有些保守，通过何种方式说服本田抢占市场先机是曾庆洪需要解决的第一个问题。
另一门槛则是政策门槛。国家计委对广汽本田的批复都是“3万辆起步，5万辆纲领。”，也就是说广汽本田做到5万辆才有资格申请更大规模生产，这是生死线。
这个项目不容失败——你不清楚彼时的曾庆洪内心早已确定了这样的信念，但这个小个子的广汽人继承了岭南地区大胆、开拓的精神，有力实践了开创性的滚动发展模式。
“边生产，边改造。”曾庆洪牢记以市场为导向，建立了“小投入、快产出”的滚动发展模式，积极抢占市场空窗期。
“早上员工很早就来上班，晚上7、8点下班都很少，企业是靠员工做出来的。”除了开头的故事，曾庆洪至今都记得为了能达到5万辆的经历，所有党员干部都下了车间，为一线员工服务。
2000年，通过中日双方的共同努力，广汽本田调动全公司各个部门的力量，革新改造、攻坚克难，比计划提前一年完成首期年产3万辆建设的任务，成为全国第一家起步生产能力达到100%利用的汽车厂家。2001年完成了5万辆生产纲领，为广汽本田今后发展打下坚实的基础。
而奋斗精神也深深烙印在广汽本田人的血液里，成为广汽本田发展的主基调。2004年，在曾庆洪的带领下，他们在18天内完成了24万辆的生产体制切换又一奇迹。“我们迎难而上，采取‘小投入、快产出、滚动发展’的思路艰难前行。”曾庆洪向《汽车人》追忆道。更重要的是，滚动发展帮助广汽本田实现了万辆即盈利的创举。在2000年左右，汽车工业还未彻底走出规划经济，常常以供给为导向，忽视了实际需求，包括产能浪费、建而不产、建大产小的现象层出不穷。1992年，国内有一家合资企业投资130亿元人民币，一直到1999年才开始盈利，年产量仍不到5万辆。
“我们摊分成本，资源利用率更高。广汽本田的成本控制做得很好，实现了更高的产能，投入和产出更加高效。”曾庆洪表示，“广汽本田生产1万辆车就可以赚钱。”事实上，滚动发展背后是以市场为导向发展思维的启蒙，在这片改革开放的前沿阵地熠熠生辉。
以市场为导向，曾庆洪始终对市场变化有着异样的敏感，也是广汽本田发展壮大的原点。2003年第七代雅阁更是其中经典一战。
随着国产化率的提升、生产规模的扩大和关税下降带来的成本下降，2003年，曾庆洪看到了中高级车市场需求的变化，与合作方共同决定将第七代新雅阁降价4万元销售，此举引起国产中高档车价格的重新洗牌，奠定了雅阁在中高级车的位置。
可以说，创业初期的广汽本田严格按照市场需求来把控发展方向，把更多的着眼点放在市场开拓上，改变了以往汽车工业大投入、大产出的规模经济模式，走出了一条小规模起步，小投入、快产出的滚动发展路子。
得益于此，广汽本田进入了发展快车道，到2005年2月28日，广汽本田就迎来了50万辆轿车下线；2006年1月，在曾庆洪离开的时候，广汽本田产能已经扩充至24万辆，并开始建设第二个年产24万辆的工厂。
更重要的是，在改革开放的前沿广州，作为广州汽车工业的星星之火，广汽本田这一发展思路率先实现了高质量发展，让广州汽车工业梦想行深至远。
在广汽本田的支撑下，广汽集团先后成功与丰田、日野、菲亚特克莱斯勒、三菱成立合资公司，建立起横跨日、欧、美的的合作伙伴体系，同时形成了以广州为中心、以华东、华中为两翼，辐射全国的体系，并学习广汽本田走出了一条全新的发展路径，在改革开放波澜起伏的珠三角成为一颗耀眼的明星。
曾庆洪还带走了文化的种子。
尊重人，就是尊重市场
广汽集团内部有一个有趣的现象，新加入的大学生第一堂课要开展为期两周的培训，主要学习企业文化。
这个习惯从广汽本田而来。“我们当年员工去本田培训，要先学两个礼拜的企业文化。”曾庆洪回忆道。
必须要意识到，文化是企业柔软又强韧的细线，能够穿起每一个不同背景、不同认知的个人，是企业竞争的内核，往往也是企业最强营销力。
在广汽本田内部，他们始终坚持以人为本的企业经营哲学，实践着“尊重人、三个喜悦”的企业文化。
但达成这一切却并不是一帆风顺。与本田合作初期，由于认知、背景不一样，文化以及对市场判断不一样，中外双方常常争执不下，吵架、拍桌子都是常事。
“经常因为体制、利益、身份双方引发冲突。”曾庆洪并不否认这段颇为艰难的磨合历史，“大家思维方式、文化不同，想法也不同，可能还存在互相猜测。”
沟通与融合成为了曾庆洪解决这个问题的四字箴言，确实，对于以合资起家的广汽本田来说，不同文化的沟通融合至关重要。
这一切都是为了能够实现以人为本的企业哲学，也慢慢延伸出了尊重人的企业理念，而包括购买的喜悦、销售的喜悦、创造的喜悦的“三个喜悦”更是在贯穿以人为本理念，把客户、销售人员和企业员工有机地联系起来，形成一个互动有机体，最终实现以消费者为中心的目的。这是广汽本田对于市场的敬畏，他们非常明白，在消费需求多元化、汽车市场复杂化的今天，客户体验是壮大企业的法宝。
《汽车人》社长兼总编辑李苗苗专访广汽集团董事长曾庆洪
广汽本田一直在行动，比如一位销售负责人在巡店时问的“手机是做什么的”、“工资是谁发的”两句话最有代表性。
在《汽车人》主办的第八届汽车人之夜现场，荣获“中国汽车年度人物”的曾庆洪表示：“中国汽车业明天一定会更美好！”
“你不要小瞧这两句话，（两句话）核心就是顾客。手机是联系顾客的，工资是顾客发的，这也体现了以顾客为中心，没有顾客我们什么话语权都没有，顾客不认可我们的产品，那我们只能关门。所以从文化的角度来讲，广汽本田哲学中的‘尊重人、三个喜悦’体现得非常好。”曾庆洪表示。
是什么给了员工如此强大的动力？把自己当成大家庭的一员，才能爆发出强大的动力。说起来容易践行很难，广汽本田的独到之处就是将“尊重人”放在第一位。
从总经理到普通员工，用的生活设施，包括在公司食堂吃饭都是和员工一起排队取饭菜。从曾庆洪当任时就以身作则，传承至今。
这种文化哲学也慢慢渗透、感染到整个广汽集团。在吸收和消化广本哲学的基础上，广汽集团结合自身发展的实际情况进行创新，打造了极具企业特色的“广汽哲学”。早在2005年，曾庆洪就提出“为顾客、为员工、为社会”的九字箴言。在广汽集团内部，也一直秉承“人为本”的理念，正是因为坚持以顾客为中心，提供优质产品和满意的服务，广汽集团实现了从一家地方车企向世界500强的转变。
“做任何事情，都要尊重人、以客户为中心。”曾庆洪非常明白，尊重人就是尊重市场。这也是广汽本田面对充满不确定未来的定力来源，也是发展的初心。
始于初心，发现未来
如今的广汽本田风头正劲。2017年，广汽本田实现了73万辆的销售纪录，成为了市场不可忽视的一股力量，帮助广汽集团在2017年成为高质量发展的典范，它也一如既往地成为广州地区的一张品牌名片。
但时代又走到了一个关键节点。改革开放经历40周年之后，我国经济取得了巨大进步，并成为全球第二大经济体，中国经济增长速度已经从高速增长转为中高速增长，在此之下经济结构不断优化升级，而新一轮科技革命和产业变革更是让汽车产业充满了不确定因素。外资股比放宽，进口关税下调，汽车产业更加开放，竞争的强度、角逐的层次和产业的格局将发生深刻变化。
技术创新与信息爆炸打开了汽车“四化”窗口，行业也将迎来百年变局，颠覆与重构成为了主旋律。
中美贸易的冲突更是为未来披上了更多不确定阴影，全球经济更是处于震荡之中，充满着风险，但也同样孕育着机遇。
以高质量发展为主线，走到历史改革新时期的广汽集团正进入新一轮改革开放之中。作为合资样本的广汽本田又该如何实现高质量跨越，协同发展，帮助广汽集团完成效益、质量的内在统一发展，继续充当改革的排头兵？这是作为广汽集团董事长曾庆洪需要思考的新问题。
“做事情一定要记着不忘初心，要摆正心态，要以人为本，为员工服务，为员工着想，继续尊重人性。”曾庆洪始终秉持着岭南人求真务实的作风，告诫着广汽本田不要忘了为什么出发。
“为人做事要踏实，对得起自己的底线。”曾庆洪说。在广汽集团内部，董事长没有架子，已经成为员工们的一致印象。
初心不改，前行才会更有力量，在这个喧嚣、浮躁、迷惘、热闹的产业剧变中，这一选择既有定力，也颇具深意。
“未来十年，我希望（广汽本田）产销可以翻一番，能够达到150万辆。但这个取决于市场，与广丰加一起能达到现在10%的市场占有率，也就是300万辆。”这是曾庆洪的期许之一，广汽本田正有力践行。进入2018年，从全新第十代雅阁（ACCORD）开始，广汽本田新产品周期强劲启行，包括新奥德赛、新凌派都将纷至沓来，完成一个令所有对手敬畏的全系产品布局。这不仅仅是填补市场细分空白，而是广汽本田基于未来，构建一个100万辆的体系构架的勃勃雄心。
“另一方面在新能源和新技术方面，我希望广汽本田可以不断创新。”曾庆洪深知技术创新是高质量发展的重要抓手，也是发展的内生动力。
如今，广汽本田正迎来中国乃至世界汽车行业发展的“新时代”——网联化、电动化、智能化和共享化的趋势逐渐加速。
他们早已谋篇布局。“从2016年开始，广汽本田全面革新动力平台，实现了自然吸气、混合动力、涡轮增压的全擎动力最强布局，开启‘动力科技新时代’。未来广汽本田还将在新能源领域发力，加快纯电动车和插电式混合动力车的导入，有效应对更严格的能源法规和油耗标准。”在2017“广汽本田品牌之夜”上，广汽本田执行副总经理郑衡已经承诺。
低调的雅阁锐·混动开始在终端市场发力。与纷繁复杂而又坎坷丛生的新能源市场发展相比，没有政策扶持的雅阁锐·混动坚持以市场消费为导向，以节能减排为最终目标，用更加成熟、安全的产品，以及更具市场化的运作一步一步打开市场。从去年上市至今，雅阁锐·混动深受市场好评和消费者青睐。
在2018年的北京车展上，广汽本田发布了理念品牌的全新品牌定位以及全新EV CONCEPT纯电动概念车，宣告着广汽本田将加速驶入“电动化”时代。
站在20年新起点上，广汽本田不忘初心，向着“下一个梦想”扬帆起航，这也是曾庆洪期待的样子。
