从长期看，李宏鹏倡导的新零售，其实也是新服务。如果事实证明了这种商业模式的成功，预计各路“直营模式”将迅速成为主流，加盟制将式微。这可能是万达与红旗结成联盟所没想到的汽车后市场演变结果。
文 / 齐策
12月8日，李宏鹏在个人社交媒体宣布，将辞去现代中国副总裁一职，明年1月起任万达汽车科技服务有限公司（以下称“万达汽车”）总裁，负责万达汽车的多元化运营。
万达汽车成立于今年11月22日。但早在成立之前的8月23日，万达集团就和中国一汽签署战略合作协议，双方约定将围绕“打造汽车服务生态”开展深入合作，具体在三方面互相赋能：服务生态、能源生态、会员生态。
而万达汽车注册时批准的经营范围包括新车销售、汽车零配件批发、机动车充电。三个方向和前两项资源对应，唯独“会员生态”尚未落到实处。《汽车人》猜测，李宏鹏可以大做文章的，恰好是“会员生态”。
因何青睐“轻资产”运营
这意味着，从万达汽车成立的那一天起，已经不缺生意，关键是如何进行资源整合。在此之前，商业地产与主机厂分属不同领域、不同商业模态，几乎没有像样的合作。希望扩张市场认知的产品，可能拿到商厦展示，但基本也仅限于展示而已。组织大型活动的想法，大多受限于商厦内部的空间限制。
在“前电商”时代，商厦作为目的性很强的购物平台，客流虽多，但多以“轻消费”为主题，很少有人预期会买“大件”，因此也就懒得花时间驻足。
但是，在电商崛起后的今天，目前幸存的大型商业地产，已经实现转型。它们纷纷以城市生活为主题，向游客提供“商业休闲”服务。商业地产退守的业态，是线上方式很难取代的部分，也就是主打“体验”。
商业地产的直接收入当然是租金。万达董事长王健林曾说过，万达租金收入如果能达到1000亿元，就凭这一条，将“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”。王健林认为，几年内就会实现这个目标。
目标如此，但商业地产的主要限制，仍然是空间限制。如何将“坪效”提升到最佳状态，即根据商圈定位，对进驻商业品牌的价值实行梯次搭配，而不是豪华品牌越多越好。
但运营成本越来越高的情况下，商业地产逐渐走向输出管理为主，帮助他人运营的“轻资产”项目，最接近理想业态。投资少、灵活性高、风险低，代价则是资产本身需要地产商来背书，两者的商誉高度捆绑。而且，轻资产模式要求与资本结合得紧密，即对方有强大的投资能力，在多数网点布局。
如此看来，一汽红旗品牌是非常理想的延揽对象。红旗是国内唯一具有历史价值的豪华汽车品牌，近年来复苏势头迅猛，市场评价节节看涨。而红旗运营本身，则是举中国一汽全集团之力运营。这不是空话，在过去近4年来，“集中一汽所有优势资源”这一点，得到充分认证。万达与之实施战略合作，算是强强联手。
从一汽红旗的角度，万达在全国200多个城市拥有400多家万达广场，每年人流超过50亿，是国内头号商业地产商。万达影院会员、万达“万悦会”会员、万达智慧产品会员总数高达1.4亿人（有重叠），是其天然庞大的渠道网络。
而汽车后市场（销售之后的服务）这一块又基本空白，只有一些新势力在万达广场租赁位置，零星地展示过产品，既未形成长期的运营模式，又未对后市场链条进行长期的部署，更像是一次性的短期商业行为，没有充分捆绑万达的会员资源。
天予不取，反受其咎。一汽红旗和万达好像突然发现，对方的既有资源当中，原来就蕴藏着巨大的商机。现在就剩如何发挥资源整合优势，向新商机进军了。
李宏鹏整合渠道能力被看中
但是，唯一有问题的是，万达集团本身，并无汽车“子业态”，也缺乏汽车销售经验。万达火线注册了汽车销售公司，只解决了资质问题。如何将商业地产与汽车后市场结合，产生更多的外延价值，需要找一个有经验、懂管理、懂销售、善于组合资源的汽车业高管来打理。
李宏鹏显然符合以上所有要求，被挖到万达汽车，掌管一家新企业，实际上等于开辟一个新的业务形态。
李宏鹏曾经主管过北京奔驰、福特中国和现代中国的销售业务。在北京奔驰的渠道整合期间，李宏鹏达到了职业生涯的第一个高峰，以北京奔驰销售服务公司高级执行副总裁的身份，成为变革的操盘手。
在中德双方成立的“经管会”协调机制下，李宏鹏策划并牵头的“业务提升计划”，成为奔驰内部的头号工程。不但消弥了两个渠道之间的内耗，理顺了内部管理架构，还着手组建了强大的全国分销网络，改变了南方几个省“听调不听宣”的局面，建立了一整套销售体系，是奔驰首次在单一市场实现60万辆年销量，并拿到当年豪华车销量第一。“双冠王”奠定了李宏鹏的业内地位，他自此被认为是应对复杂利益关系、擅长捏合资源的高手。
一言以蔽之，李宏鹏善于“做渠道”。万达可能看中了他的这一突出能力。
后市场链条如何变长
目前，李宏鹏尚未到任万达汽车，还谈不上施政纲领。但是，从他既往的思路可以看出，他认为传统汽车销售模式将在未来10年内被彻底颠覆，取而代之的是新零售业态。4S店的加盟体制，对汽车销售作出历史性贡献，如果想在新竞争格局中生存下来，必须证明自己适应市场的变化。
从主机厂的角度，开展线上售卖业务，已经不再是值得争论的话题。但是，如何平衡线上、线下模式，仍有很多看法。
新势力在市区租赁昂贵的门店，用于形象展示、直营和做客户服务样板。而真正需求量大、且具备长尾效应的后市场，则仍需要到略偏僻的地方去营建。都在核心商圈，租金一项就很难长期承受。
所以，他们开发的线下形式，是核心形象旗舰店+周边体验、客户互动、维保门店。这样一来，倒是省钱了，但在空间上就割裂了。
而万达依赖自己的地理位置和空间优势，弥补了这一点。万达本身无论选址如何，都有能力以自己为核心建立商圈。也就是说，万达已经达到自带线下商业的磁吸效应。
另外，万达广场比传统的商厦更注重空间的开阔度，给客流留出更多的动线空间，从而提升体验。仅万达遍布主要城市的7000多家停车场及智慧停车系统，就是一笔空前庞大的空间资源。为客户提供充电、二级快修、美容等服务，简直信手拈来。
就空间和商氛的塑造能力上，无论传统商圈、新势力线下网络和4S店，都只能瞠乎其后。后三者将各自优点组合，才能与万达抗衡。
李宏鹏应该想定了初期部署的手法。在新能源汽车产业，如果以整车销售为界，比较显著的是供应链变短、生产要素减少；而因为新能源车的结构，后市场也有缩短趋势，保养项目很少、频次变低。说的直白一点，客户去4S店的理由越来越少。
这对于后市场相当不利。万达本身丰富的业态和服务项目，可以让客户更有理由出行。上个月广州车展期间，红旗就联合万达承诺：“新红旗车主可在万达集团旗下各场景，享受免费观影、免费停车、万达酒店万悦会铂金卡等多项优惠政策。”
4S店和客户体验店的服务场景，无论如何都难以和商业巨无霸争雄，在这里几乎可以找到一个都市人熟知的所有生活服务内容。对于前两者来说，简直就是降维打击。
此前已经有一些苗头。一些商场地下车位提供免费充电服务，前提是客户在商场进行一定额度的消费。但是时间长了车主就意识到，每次一逛商场，喝杯咖啡、看场电影、买点服装，几百元就出去了，所谓免费充电，羊毛出在羊身上。有些消费纯粹由场景触发，而不是出于事先的意向。
万达则可以不玩这个套路，红旗车主将享受到更多的礼遇，不与在商场的消费挂钩。客户要的尊崇感，效果远远超过停车省下的几十元钱。这时候，免费充电+其他免费服务，就具备足够的吸引力。而且，鉴于新能源汽车的特点，“快修”已经覆盖了大多数维保项目，万达缺乏后市场经验这一点，就变得不那么重要。
从这一角度看，李宏鹏未必执着于万达汽车“主营”卖车，而是努力将后市场的短链加长，与万达既有商业场景互补，强化磁吸效应。
线下模式盈利的关窍，在于高频次触达客户。在一次接触当中，客户停留得越久，越容易加深认识、增进友谊，享受服务。目前一些新开的4S店不好做，也是这个道理。
对于红旗来说，相当于以低廉的代价快速获得一大批直营网点，渠道建设风险也被大幅降低，妥妥的双赢。渠道盈利压力减少的情况下，将更有能力为客户提供体验感更好的服务。
从长期看，李宏鹏倡导的新零售，其实也是新服务。如果事实证明了这种商业模式的成功，预计各路“直营模式”将迅速成为主流，加盟制将式微。这可能是万达与红旗结成联盟所没想到的汽车后市场演变结果。
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