对红旗而言，新领导班子的目标和部署调整都已到位。在过去业务成功的基础上重新出发，向既定战略目标挺进，是当前中国一汽优先的主线任务。
文 /《汽车人》齐策
10月8日，中国一汽宣布成立红旗品牌运营管理委员会（以下称红旗管委会），并进行相关的人事调整。
8月31日，时任中国一汽董事、总经理邱现东接任中国一汽董事长。
9月8日，中国一汽召开红旗品牌2023年战略研讨会。9月15日-17日，中国一汽召开2023年战略讨论会。
红旗业务是一汽的牛鼻子
旗下品牌战略讨论在集团战略讨论之前，这个信号非常明显。
果然，10月8日红旗管委会成立，由中国一汽副总经理刘亦功出任该委员会总裁，另外两位集团副总经理周治平和梁贵友出任执行副总裁。
中国一汽一共四位副总经理，排名最高的雷平，尽管未宣布新的分工，大概率仍负责集团体制改制、管理体系以及审计等业务。而其余三位，则都被任命为新成立的红旗管委会三个主要领导。
徐留平2017年到任中国一汽任董事长之后，7个月内成立了红旗经营管理委员会和红旗品牌产品安全委员会，共同管理红旗品牌。
看来，两任董事长都认为，红旗业务是中国一汽的牛鼻子。
不过，2018年的时候，产品方向由产品战略委员会和战略咨询委员会来负责。当时一口气成立了9个委员会。现在回过头来看，成立这些“委员会”的目的，是为了跨在集团常设机构之上，快速集中集团资源、抓住主要人事，将集团的“一号项目”迅速搞上去。这个项目就是红旗，红旗因此归集团总部直管。
非常之时，行非常之事。
后来的事我们都知道了，红旗创造出了5年65倍的速度奇迹，以年产销超过30万辆的成绩跃居二线豪华品牌首位。
新能源，新起点
今年1月份，时任中国一汽董事长徐留平宣布了红旗新能源全球战略。徐留平明确提出“All in”新能源，并发布了红旗新能源品牌Logo。这里面有一个暗示，即红旗的主要豪华形象，是建立在燃油车基础上的，如何将红旗的豪华属性，移植到新能源上，这是一个巨大的挑战。
显然，新能源是过去5年红旗辉煌历程的相对短板。如果延续在燃油车上的做法，和一些跨国品牌抱着燃油车技术资产不放，大搞“油改电”，不过是重复已经被证实不成功的路线。
红旗亟需厘清品牌定位，用技术力、产品力，重新寻求新能源时代的品牌支撑。
这也是中国一汽的选择。从技术的基底出发，发布了一系列原生电动平台和技术组合，希望凭借实力在新能源上照样兑现红旗的品牌价值。值得一提的是，红旗在2022年继续荣膺国内汽车品牌价值第一。
按照规划，2025年，红旗品牌将实现总销量达到100万辆，其中新能源汽车销量超过50万辆，同比2022年增长12.5倍；2030年，销量突破150万辆，其中新能源汽车将成为销售主体。
两大调整方向的思路
那么，邱现东升任中国一汽董事长之后，对红旗的发展是如何思考的呢？
从一系列机构和人事变动中，可以略窥其思考的路径。而且，一系列研讨会也证实，高层有一些想法，同时也希望听取中层和技术层的想法，集思广益，但要在短时间内形成确定性方案。
又是一次抢时间的行动。一般而言，战略宜缓不宜急，但红旗不同，豪华品牌定位明确，向新能源发展的路径明确，产品规划也明确，相当于大的路线图都有了，需要集中力量，做好具体的业务线工作。而且，整个新能源市场发展的节奏非常快，红旗也需要加速。
邱现东主要做了两部分调整。
第一大部分是机构整合。这一部分又分为两条线：
一条线是前文所说的成立红旗管委会，集团领导直抓，而且集中了业务口的三大集团班子成员。管委会成员高配，重视程度是一等一的。
另一条线则是整合营销管理体系。中国一汽营销创新院、红旗营销中心、红旗新能源营销中心的部分机构、职能，被整合为全新的“营销中心”，原三大机构员工都将进入新的营销中心，由现任红旗销售公司总经理王胜利出任负责人，相当于营销统领了前台咨询和战略机构。
第二大部分的调整，则与“前中后台”有关。这是一条暗线。
显然，人力、财务、采购，是三个典型的后台业务，红旗后台与集团后台业务合二为一，强化了集团直管红旗的力度和深度。
这种高配干部、融合集团与红旗管理高管、强化资源调配的思路，也见于中台业务。
集团任命了现一汽营销创新院副院长杨海岚，负责整合后的用户运营中心，作为“大中台”给红旗旗下三个子品牌赋能。
还有个不被人注意的点，集团数字化部总经理门欣，被任命为红旗品牌运营委员会副总裁兼集团数字化部总经理。
数字化体系是大中台赋能的基础工具。由集团数字化高管兼任红旗数字化负责人，也是高配思路，红旗数字中台，可能也会融入到集团体系中。
管理数字化和新业务
在此之前，红旗致力于打通数据中台。而互联网大厂则反其道行之，大拆中台。这是因为所有数字资源集中于中台，发现向中台要资源效率下降，于是开始碎片化中台——拆出数据中台、业务中台、金融中台等细分架构。
红旗首先是制造业品牌，数据共享和可视化更重要。在集团领导纷纷兼管红旗业务的时候，为高管、中层经理人和研产销体系提供直观的数据，反而能促进效率提升。这里面的区别，就在于红旗业务，在一汽举足轻重的地位。
实际上中台承担的是统一技术架构、产品支撑体系、数据共享平台，将整个指挥体系“压扁”，支撑上下门类复杂的业务形态。即后台和营销前台，都要依赖新建立起来的数据中台支持。
在产品层面，红旗已经仰赖数字化中台，提升了产品的设计效率和调性。而年初的新能源战略，由现任集团领导班子继承下来之后，就必须向权责非常集中的管委会、营销前台、数据中台、管理后台要业绩，要产品竞争力。
邱现东强调，中国一汽要持续提升核心竞争力，坚持合作共赢，加快电动化转型，突出效益效率，做到全力以赴，并提出了中国一汽未来的发展目标——把中国一汽建成用创新的产品和服务不断创造价值的移动出行科技公司。
这个思路其实是凸显了服务和移动出行，其隐含的意义在于，需要加快部署智能网联、自动驾驶和Robotaxi等技术的落地。这样，B端需求和C端需求将同时提升，红旗的新能源战略，也就有了市场承接对象。
到目前为止，无论真正意义上的共享移动出行，还是出行服务本身，仍是蓝海市场。向新市场倾斜资源，有利于迅速打开局面，实现红旗2025乃至更长远的战略规划。
虽然现在还未任命新的中国一汽总经理人选，但对于红旗而言，新领导班子的目标和部署调整都已到位，管理机构和业务层也有了新的轴心。在过去业务成功的基础上重新出发，向既定战略目标挺进，是当前中国一汽优先的主线任务。【版权声明】本文系《汽车人》原创稿件，未经授权不得转载。
