“你们应该去看看我们的发动机工厂，真的应该去看看……”
这句话从自己口里出现的频率，王刚或许自己都不知道有多高，但却明显能感受到他对我们此行的遗憾，尽管他已带着我们在天津一汽夏利新建的华利公司新工厂，里外看了一圈。
天津一汽夏利在变化。这种变化，他迫切地想传达给外界，但却没有采取激进的宣传行为。作为变革的“最高指挥官”，王刚有很多事情没有做完，迫切的心情，是一种期待。
在国人心中，天津一汽夏利，这个曾经国内“最老牌”的自主车企之一，经历短暂的“夏利辉煌”时代后，现在依然打着“自主乏力”的沉重标签，单薄而低端的夏利品牌，俨然已成为企业的代名词，这是一个很难跨越的品牌门槛。复兴，这个一直探索的课题，天津一汽夏利走得似乎并不顺畅。即使每年都有改观与进步，却很难得到公众的包容，犹如一个重病缠身的病人，即使长期治疗，也还未能强壮孱弱的体格。早有媒体对这个企业发出过“消失”的哀言。不论公与不公，残酷的内外环境，是总经理王刚必须面对的现实。大环境中，无论哪个企业主体，对标的始终都会是竞争对手，而非自己。
“我们也着急，只是着急没用，但是你不抓，这个企业就永远是那样，甚至越来越差，我们的主线就是学丰田。”王刚说。
这听起来有点随大流。丰田这个全球第一的国际大佬，从来都是中国自主车企的模仿样本。但一个常年亏损且只有微车产品的企业，如何如其数次强调的那样，要如日本铃木一般，成为中国的“小车大师”？ 学习丰田，真的会让一个老迈的企业真正复兴吗？
从2006年1月3日正式履新那天算起，王刚已用了5年的时间去拯救这个看似“被边缘”的企业，改革始终是痛苦的，但又势在必行。他所开出的“学习丰田”这道药方，他形容是“一点一滴在做”，按照他的个性，“不要急于求成，并不是想到了就能马上做到”。目前来看，这确实给天津一汽夏利注入了一剂“强心针”。好的迹象已经呈现。2010及2011上半年，这个企业都有了历史性的突破，接下来的时间，则至关重要。
为什么选中丰田？
无论是对于天津一汽夏利，还是对于王刚本人，丰田，都是一个绕不开的重要话题。
2000年，天津丰田汽车成立，继2002年6月“天一重组”后（一汽集团重组天汽集团），一汽集团与丰田汽车成为战略合作伙伴，天津丰田也正式更名为“天津一汽丰田汽车”，而在这个合资公司中，中方股东分别为一汽集团与天津一汽夏利，后者又为前者的子公司。换言之，天津一汽丰田的利润，将会统计进天津一汽夏利的财务报表。
正源于此，天津一汽夏利也备受诟病，即使自身处于上升势头，但由于产品利润单薄，盈利主要还是来自于其持股30%的天津一汽丰田“输血”。
数据显示，2010年，天津一汽夏利虽然总销量增至25万辆，实现了历史上的新高度，全面实现净利润2.99亿元，但公司本部亏损的状况依然没有得到扭转。其2.99亿元的净利润，主要是依靠2.48亿元的政府补贴及12.89亿元对联营企业和合营企业的投资收益弥合而来，其中来自一汽丰田的现金分红高达9.22亿元；2011上半年，公司实现销售14万辆，同比增长12.5%，超越行业平均水平，但盈利能力依然匮乏。由于盈利主要依靠天津一汽丰田，此次日本地震引发丰田零部件供应不足，天津一汽丰田自身发展受限，天津一汽夏利似乎瞬间失去了“庇护”。
“大势好的时候没事，都很好，大势不好的时候怎么能挺住？而且国企不能单一按照市场化去经营，有很多事情要去稳定，确实有缺点，但你能说所有的东西都是不好的吗？”王刚强调的重点是，不要因为暂时的困境就去否定全部，关键是如何将企业不好的东西摒除掉。
毕竟，想让一个病人陡然强大，那只是一种空想，因为必须先让其各个部位的功能逐步恢复正常。只有先丢掉拐杖，学会用自己的双腿走路，再学会正确的呼吸调节方法，才有可能跑起来，并加快速度。
“条条大路通罗马，（天汽）过去合作对象也是丰田，现在与丰田的联系也很紧密，我们就是要学习我们最熟悉的，距离我们最近的。”王刚说。
无疑，相比国内同行，11年的沟通合作基础，是天津一汽夏利学习丰田的独特优势。而在2010年，天津一汽夏利全新战略车型威志V2，就是基于丰田旗下成熟的NBC平台，虽有“舶来”的印记，但在充分消化吸收的基础上，企业能够少走弯路，将开发成本降到最低，这本身也是中国汽车自主选择的一条重要道路。
所以，某种程度来说，丰田不仅是通过在华合资企业为天津一汽夏利进行利润“供血”，更充当了天津一汽夏利自主发展的支撑者，而包括母公司一汽集团，自主战略也曾选择与丰田合作。当然，双方之间的技术转让协商，属于另外一个话题。
2009年的“召回门”事件，让丰田全球陷入了前所未有的恐慌，丰田模式到底学还是不学，成为了中国本土车企的纠结。
“大家都知道丰田好，但丰田的东西难学，第一，能不能学会，第二，能不能管用，第三，能不能坚持。好的东西为什么不去学？”在天津一汽夏利的发展战略中，王刚铁了心要用“丰田之道”来修正这个老国企的“顽疾”。2009年，当质疑丰田的声音越来越多时，这条学习之路，王刚领着天津一汽夏利已经走了3年，产品结构、产品销量、工厂改造以及管理架构开始呈现出新的面貌，既然已经取得成绩，为何要因别人的犹豫而放弃自己的坚持？有时候，成功与否的最大因素，不在于花哨的方式，而在于坚守自己的选择。
事实上，王刚有着浓重的“丰田情结”。2002年，36岁的他，就以天津一汽丰田项目筹备组组长的身份，参与合资公司的谈判，随后担任天津一汽丰田常务副总经理，直至2006年离开履新天津一汽夏利。
普遍观点都认为，合资公司的工作环境与发展机会都好过于干自主，但对于那3年的丰田生涯，王刚形容自己是“创业者”：“初期只有800人，产品也还没有投产。那个时候，并没有体会到合资公司的优越性，建体系，抢市场，培养人才，实际是创业的最艰难时期。”
也正是在这段艰难的日子里，王刚对丰田这个企业有了更全面的认知。有过争吵，有过磨合，但只要大目标一致，其他并不是最重要的。“当时我和日本人聊，问他们来到中国的心情，他们说这个事业如果干不好，就捧着骨灰回去，这种敬业精神不是空话，现实中他们的工作方式和管理方法，真的很让人敬重。”
此间影响，王刚将其转移到了如今的自主事业中。本身母公司之间就有密切的战略合作，而艰难时期所形成的友谊，更是打破了企业的边界，包括原来在天津一汽丰田的老搭档、后时任丰田中国总经理的加藤雅大，现丰田中国本部长佐佐木昭，以及丰田社长丰田章男，都与之有深厚的交情，不能否认这种关系，在王刚的管理革新中会起到加分作用。5年时间内，陆续有来自丰田的专家在此进行技术支持，他自言这是“无偿的”，而他也会定期邀请丰田的专家对领导班子进行管理培训。
选择“学习丰田”，背后是各方条件的具备，这自然成为必然的坚持。
两块“试验田”
学习丰田，不是简单的一句话。2006年，初来乍到的王刚，不可能如同“传教士”般，期待一种全新的思路，能够迅速在一个老国企内部得到全面的认同与传播。更何况，对于一个企业的熟悉与了解，“至少也需要2-3年的时间”。
彼时，当他下定决心要大干一场的时候，这股热情却被自己到工厂看到的场景“刺激”了——工人们有人躺在凳子上睡觉，有人在屋里洗着衣服，好不热闹。
“丰田TPS不可能一下就全学，咱就学学中国经济体制改革的成功经验，不搞一刀切，不搞一盘棋，设特区，找试点。”
很快，发动机基地与华利工厂在2007年与2008年分别成为被选中的两块“试验田”。前者是天津一汽夏利产销规模与技术升级的重要支撑，后者则是在重组一汽华利后，须改建为天津一汽夏利第三工厂。
在 “十一五”规划中，王刚明确提出，一定要与丰田对标，绝对不能搞老工厂的简单复制，“与丰田的合作处于最好的时期，这将是我们制造创新难得的历史性经营，一旦错过了，将会成为历史的罪人。”
在这样的大方针下，两块“试验田”的前期准备时间特别长，以至于天津一汽夏利呈现出给业界的变化，并非那么明显，所以前几年的舆论环境在王刚来之后，尚无太多改观。
然而学习，不是学表象，而是将一套方法进行细化分解，清楚为什么这么做，才能知道怎么做。比如，焊装线上能够共存不同车型，这样的技术是丰田独家发明，但天津一汽夏利该怎么去消化？再比如，当年天津一汽丰田新建的两个现代化工厂，包括培训基地、研发中心、办公大楼、污水处理间等在内，其成本投入远少于同等水平的欧美车企。
“少花钱多做事，最小的投入有最大的产出，丰田的精益化生产方式，这个你怎么能学到？你关键要知道它的方法，是怎么构建它的流程体系。”更让王刚操心的是，这种学习，还必须切合天津一汽夏利的实际情况，“丰田一款基本车型就能卖到近10万元，而我们一个小车只能卖到4万多，成本压力太大，你能不考虑这种情况吗？不计成本是不可能的。”
既要全面对标跨国巨头，又要控制学习的成本投入，二者之间，本身就存在制约关系，尺度的平衡与把握，绝非易事。
更要命的是，王刚接盘的天津一汽夏利，不仅本身存在着诸多难题，2008年重组一汽华利这个已经没有生命力的濒危企业，更是将企业改革的难度加重了砝码。当时的现状是，一汽华利已停产3年，资产负债率高达380%，2000多名员工中，平均年龄46岁，大学生人数仅为5人。但就是这样一个文化结构欠缺、人员流失严重的老企业，王刚却希望将其改造成为“学习丰田管理模式的整车样板车间”。
“抱怨没有用，你就得理解他，帮助他，支持他，然后让他自强。”这是王刚朴素的想法，尽管在当时来看，对华利的拯救就像“痴人说梦”一般，他的热情也曾遭遇到质疑。
一边是发动机新基地，一边是华利老工厂，在这两块相差甚远的“试验田”中，王刚的雄心就是要通过“学习丰田”这条主线“穿”起来，在企业内部塑造统一的样板。
而始于2008年的金融危机，将王刚的想法更往前推进了一步。原材料价格的下跌，全球供应商的产能剩余，都让正处于筹建过程中的项目有了更多控制成本的空间。
目前，总体投资14亿元的发动机基地，15亿元的华利工厂，均已实现量产。像个斗士一样，王刚带着自己的团队将丰田的元素一步一步移植到企业之中，一提起这两块“试验田”，他就表现得很激动：“我们消化吸收了丰田方法，同时国际国内采购都在进行，所以我们花费比丰田还要少。你们去我工厂看看，如果员工不说话，应该说和丰田的工厂没有任何区别，一说这个我就很开心。”
连续4年，天津一汽夏利发动机工厂年售后索赔率降低20%，每年的成本改善在6%-7%之间，工作效率提高3倍之多。“以前我一个工人一年只能生产60多台发动机，现在一年能生产177台，员工收入也比以前大幅提高了，这不是简单的规模拉动，而是内涵式变化。”
而在华利，一扫过去破旧与迟暮的迹象，全新的厂房、全新的设计、全新的设备，全新的产品结构、15万辆的产能规模，让华利员工看到希望。天津一汽夏利每年投入1亿帮助其转型，员工工资连续3年增加，按照王刚的话来说：“过去大家认为是一个包袱，现在就一定要成为一大财富，华利要自强，通过自己的努力，找到自己的价值。”
此间种种，王刚坦言很不容易，改革初期遇到的抵抗情绪很多，但当两块“试验田”开始呈现出新貌与生机时，质量提升，成本下降，效率提高，收入增加，这样的“甜头”就奠定了继续推行的好基础。“以前是领导一来，记者一来，大家都在躲，可现在，你到这两个工厂去，大家都会自愿给你说我们的改变在哪里，高高兴兴的，这就是一种主动的意识。”
如今，包括夏利工厂以及之前的老工厂，都相继启动了“丰田模式”的学习。边生产，边改造，过去老生产线的效率为350-380件/时，现在新生产线却能达到560件/时，4个焊装车间整合为两个，原总产能为15万辆的两个总装车间在整合为一个后，年产量还能提高到18万辆。
找到自己
对丰田的学习，不仅仅是标准化的生产方式。王刚的设想是，要从丰田的管理模式中提取出与天津一汽夏利的契合点，并用文化的大载体去推动它。
“丰田的管理文化核心就是5句话，尊重员工、尊重用户、尊重社会、尊重地球、以人为本。丰田不崇尚英雄，崇尚团队。它所倡导的东西，与咱们这个企业是贴近的。”王刚说，“我也一直给大家讲，文化说得浅一点就是人心，如果没有共同的价值观，是不会达成共识的。我王刚一个人也干不了什么事，我们要一个团队去完成梦想。”
但在一汽集团内部，一提自主，首先想到的就是解放品牌与红旗品牌，至于在一汽自主战略中充当经济型轿车基地的天津一汽夏利，却总是被“遗忘”，甚至有观点认为，其与一汽轿车甚至存在着矛盾与交叉，因为一汽轿车的产品规划中，车型也会从现在的中高级向下延伸。这些舆论，很可能会让身处天津一汽夏利之中的人感到沮丧。
“行业对解放和红旗的感情与关注，我认为非常正常。大家都认为我们是低调，其实也不是那么简单，我们本身就是集团大规划中的一颗棋，徐总（徐建一）来了后，提出要不惜一切干自主，我们是在集团的大自主战略下做事，要把规划好的事情一步一步做到位，时间长了，大家都会看到，企业是在一步一步地发展。”王刚解释。
很显然，天津一汽夏利必须先要“找到自己”，这样一个在社会竞争中差点被“边缘”的企业，包括当年的夏利，当年的华利，文化架构几乎是处于瘫痪，而没有清晰的企业文化，很难让员工有安全感、归属感，更别提幸福感。但这一切，都需要自身努力，而不是寄望有一棵大树去依靠，王刚坚持，天津一汽夏利在集团中的定位应该是：“一是自己能独立过日子，不向爹妈伸手，还能帮助自己的兄弟（指华利）；二是要下大力气搞自主研发，自主创新。”
有了思想的统一，进而去发现问题，才能有行动的方向。
2006年之前，天津一汽夏利的产品，按照企业内部人士的话来说：“卖的都是速冻饺子，皮儿、馅儿都有了，只需要煮熟了然后把它卖出去就行了。但这个皮儿怎么和面，这个馅儿怎么拌才好吃，我们并不知道。”
打破自己不会开发轿车的历史，这是王刚对天津一汽夏利设定的首要目标。事实上，如果按照以前的路子去走，如果从一汽集团寻求支持，同时利用自己的人脉关系向丰田商量引入更多的经济型小车，再综合丰田在华战略需要中方的大力协助等因素，也并非不能走下去。但王刚拒绝了，因为在他的战略里，天津一汽丰田必须要靠自己的双腿站起来：“‘十一五’，我给大家提出的思路就是要解决两件事情，一是老车换代，产品没有竞争力，企业就永远没有竞争力；二是要实现产品系列的突破，要推出符合时代与市场的新产品。”
现实情况是，第一件事情基本做到了，5年时间内，天津一汽夏利推出了包括夏利N3、夏利N5、威志V2、威乐在内的4款车型，按照王刚的要求，这都是依靠自己完全积累独立实现的，“在我们的新车上看不到简单的任何复制，没有抄袭这个抄袭那个”，他也承认，这样的代价则是开发时间过长，导致产品换代周期过长。
比如威志V2，这款承载天津一汽夏利第一代自主创新使命的新车，用了3年左右时间才正式推出，但在市场中的反响则是“小问题比较多”，如果放在一个成熟的企业中，这样的失误不能原谅，但对于天津一汽夏利而言，由于自身基础薄弱，加之完全依靠自身，产品上的瑕疵不可避免。当然，这自然也会对品牌形象造成不利影响，但另一个问题是，没有产品何谈品牌？天津一汽夏利当务之急，需要掌握制造成熟产品的方法和标准，挫折过后的经验算是有含金量的。
“要加快研发的速度，一开始确实是有难度的，需要一个过程。现在我们再开发，就不会存在之前的问题了，这点信心我还是有的。”王刚说。
至于第二件事情，产品系列的突破，在“十一五”期间，严格意义来说，天津一汽夏利向前迈出了半步，威志V2从造型上来看，已经具备了些许“时代感”，这已是对此前单纯将车型设计局限在“两厢车与三厢车”固有观念的创新，只是依然不够年轻，不够时尚，而这当属经济型轿车需要重点考虑的两大设计元素。
因此，在“十二五”规划中，产品系列的优化与升级提到了更高层面。“干小车太难了，经营压力也比较大，但我们不是把小车扔掉，以前我们的车型太原始，用户年龄结构甚至在40岁层次。现在的重点是如何将这个平台做好、做精。”王刚透露，一汽集团已经批准天津一汽夏利在产品布局上进行延展，新的CROSS版威志V2、威志V5、新的三厢车甚至是小型SUV、小型MPV、CUV车型，都有了具体规划，“‘十二五’期间计划要推出8款产品。”
为了增强天津一汽夏利研发力，这一次，吸取了第一轮的经验教训，王刚舍弃了完全依靠自身的方式，而是提出“40%：60%”的理论，也即8款规划中的车型，自我研发占40%，剩下的60%通过与国际知名设计公司进行联合开发，之所以这样做，他的目的是要“提升企业自身的水平”。
“为什么同样七尺的花布，成本都一样，别人都能做出漂亮的衣服，我们做不出来？怎么办？”王刚做了这样一个比喻，“那就联合开发，质量和速度都能提上去，更主要的是能培养我们自己的人才。比如说和意大利研发机构联合开发，那就一半人员在意大利，一半人员在国内，我们的很多研发人员没有出过国，要让他们出去看看，找找美感，过去我们穷，没钱没能力，现在实力积累了，要解放思想，转变方式。”
“5年之内，再造一个天津一汽！”这是2006年王刚曾经立下的军令状。如今，5年期限已到，是否实现了这样一个目标，答案蕴藏在天津一汽夏利自身的转变之中。王刚本是个健谈的人，却很少在公共场合露面，甚至将自己藏在了幕后。也许，仍将自己定性为“创业时期”的他，还有很多理想没有实现，但可以肯定的是，学习丰田，这将天津一汽夏利甩掉“老夏利时代”的“沉重帽子”，重新站起来的基点。至少目前，已经能够看出迹象。
