黄志强的到访，比约定时间提前了一个小时。
在中秋假日即至的欢快气氛中，刚刚履新3个月的青年莲花销售公司总经理开始了他的重点媒体登门造访之旅。
将自己密集而又彻底地展露在媒体面前，在黄志强接近25年的汽车从业生涯中，这是第一次。
在乘用车领域尚无显著业绩的青年莲花，却因萨博合资案、莲花跑车入华带来的尴尬等一系列话题性事件备受行业关注。与媒体高度关注不同，青年莲花却显得颇为低调与沉默。
与新东家神秘低调的性格如出一辙，多年来隐藏在幕后的角色也让黄志强罕为媒体所知。
如今，随着战略车型L5即将上市，青年莲花拉开了战略布局的大幕，黄志强也与这家在中国汽车圈略显边缘化的企业一起走向了台前。
15年上海大众岁月，近4年奇瑞、吉利自主生涯，曾参与主导过引进英国MG Rover进口车中国总代理项目，又是媒体炒得沸沸扬扬的“腾中并购悍马案”中的幕后推手，最新的动作是，全程参与了青年集团与瑞典萨博的项目谈判。
具备合资企业和自主企业、生产管理和营销运营、售前和售后、进口和出口的经验，又亲历多次国际知名车企并购大案的幕后操作，端坐在《汽车人》对面沙发上的这个外表平淡无奇的上海男人有着强大的“实力。”
平和，理性，淡定。始终面带笑容，始终保持一种坐姿，始终保持不紧不慢的语速，偶尔被打断也能不着痕迹地快速回到原话题，一个小小的细节暴露了他目标明确、善于把握话题权的谈判高手的特质。
而今，掌控青年莲花的营销大局，黄志强肩上的担子更艰巨。眼前任务是，如何为这款耗时5年、项目投入30亿、决定青年莲花未来的L5车型拉到更多的市场选票。
“L5可以说是真正意义上的战略车型，代表青年莲花未来的发展方向，对于青年莲花而言，它的推出意味着转型开始。”他说。
幕后“操盘”
黄志强的事业起于1987年的上海大众。随后的15年，他在上海大众从事过工业设计、工程管理，市场分析、售后服务等诸多工作，相继任职多个部门负责人职位。
让他印象深刻的是1994年至2000年间，与饶达一起从事汽车市场研究与政策分析的6年，这段经历造就了他敏锐的洞察力与市场分析能力，也让他受益颇多。
2002年，他离开上海大众投身到当时正在筹备合资的罗孚项目中。彼时，华晨控股公司和MG罗孚公司签署协议，在中国宁波组建各占50%股份的合资企业。这个项目随着仰融被迫提前退场不了了之。黄志强却亲赴英国拿回了MG Rover进口车中国总代理权，任职罗孚中国总代理宁波凤凰汽车销售服务公司的总经理，将这个濒临破产的英国品牌在中国卖得有声有色。
多年后，腾中收购悍马案沸反盈天的关键时刻，“黄志强”，这个媒体尚感陌生的名字频现报端。当时，他被腾中重工老板李炎钦命为腾中悍马运营团队的最高负责人，但在网上能查到的信息不过是前奇瑞高层等聊聊数语。
黄志强的经历，大体勾勒出一个典型职业经理人的非典型成长之路。如果再加上2004年短暂任职同济大学MBA教师，这段经历又多了些精彩花絮。可以想见，多年以后，那些或平淡或辉煌或峥嵘的记忆，穿起来呈现的必定是一种因时代大开大阖而簇集疯长的汽车生态。
有成功也有失败，有欣喜也有遗憾，由于收购悍马和中国总汽车产业发展策略相左，特别是与“绿色汽车”的发展方向不符，致使项目功亏一篑。“采取第二套方案海外直接收购悍马的消息刚放出，代表政府意见的传话就至，‘国家不批，谁能负这个责任？’当晚项目团队就宣布解散。”他说，声音中有些无奈，还有些惋惜。
如果顺利，他的遗憾或将在下一个项目操盘成功中得以释怀。今年年初，穷途末路的萨博在中国寻求出路，多家车企上演争购大戏，此后的故事千回百转，而初步结果则是青年与庞大各取所需。
这其中有多少个不被人知的不眠之夜与惊心动魄，作为青年汽车与萨博谈判的全程参与者，黄志强可谓感受颇深。
但一切远未到画上句号的时候。负债累累萨博经济状况每况愈下为三方合作带来了不确定因素，9月7日，为避免债权人要求用全部资产抵债以及工会启动破产程序，萨博正式向一瑞典法院提交破产保护申请，寻求债权人保护，以便重组其国内业务并寻求融资。
这是否意味着青年汽车最初对于萨博负债评估过于乐观？面对《汽车人》这一颇为尖锐的问题，黄志强并未回避，而是从萨博债务问题的根源细细谈起。
在他看来，萨博现在碰到的最大的问题，还是投资者和消费者对它未来安排的信心不足，对中国两个投资人能不能得到批准的信心不足。所以很多供应商都在要债，债的总量并没有变多，但公司间的债务有个账期的概念，一下子归还会面临很大压力。
尽管他表示对萨博仍不言弃，但在没有得到政府审批状况下，青年与庞大都不可能继续注资，对于萨博而言，自救是惟一的出路。
事实上，于青年汽车而言，萨博又是一个新的开始。但青年汽车的发力点不局限于此，当务之急是拯救青年莲花。这一重任又落在了黄志强身上。
消疑“莲花”
随着萨博今年5月份初签华泰，曾经一直操盘萨博项目的黄志强被青年汽车董事长庞青年放置到莲花乘用车板块。
提升青年轿车销量已经成为他的首要任务，当然也是他最大的挑战。
“集集团副总裁与销售公司总经理于一身，黄总可谓是青年汽车的首例。”陪同前来的公关部负责人称。从这个人事安排不难看出，青年汽车掌门人庞青年对于黄志强能力的认可。
另一方面，日渐边缘化的青年莲花也急需一个有强有力的营销领袖改变颓势。
自2006年青年汽车与英国莲花合作，引进莲花科技并联合成立研发中心，推出第一款产品为轿跑车开始，青年汽车旗下轿车品牌莲花汽车的销量一直不尽人意。竞速和竞悦引进两年来并没有达到预期销售目标。公开资料显示，从2008年到2010年，两款车的销量数字约3万辆左右。这在千万辆级别时代的中国，似乎是可以忽略不计的。销量的低迷，一度让青年汽车淡出人们的视线。
黄志强显然有足够的坚持耐力，上任后不久，他就将青年的乘用车公司营销总部由青年集团总部金华迁至L5的生产基地杭州，进驻杭州高端CBD商务区的万银大厦。“以往是生产主导销售，生产什么车我们卖什么车，从现在开始，是市场引导生产，产品适合市场变化做出相应调整。”他告诉《汽车人》，之所以坚持搬家到豪华地段，是为了把握潮流，洞察市场。
“营销主导制造，在我这里，没得商量。”他说，干练与强势作风隐现。与此相反，黄志强对于“青年莲花”解释则充满耐心，甚至专注得有些繁琐。以至于，《汽车人》漏听了一个段落，回座位时，他又不厌弃烦地详细做了补述。
这么做的原因是希望通过媒体传递给大众一个更饱满的青年莲花汽车。对于渐趋成熟的中国消费者而言，缺乏品牌认知的青年莲花过于陌生。“其实莲花轿车是非常好的，只不过消费者不知道好在哪里。”庞青年曾这样表达自己的无奈。这同样也是黄志强的烦恼，至今还有很多业内人士仍对青年莲花是合资还是自主充满疑惑。
高于韩系品牌是黄志强给出的定位。从品牌名称上看，青年莲花与上海通用、一汽-大众、北京现代、广汽丰田等合资企业更为接近，但青年莲花目前的产品美誉度显然还难与上述合资车型相抗衡。
更让他头疼的是，大众对于莲花血统的质疑一直都没有散去。今年的6月15号，英国莲花跑车的官方销售渠道在中国市场布局，但是改名为“路特斯”，并对青年汽车过度使用莲花品牌大为不满。
追溯莲花汽车历史可以看到，莲花汽车在1951年由英国绅士柯林•查普曼所创立，1955年定名为莲花，1986年被美国通用公司收购，1997年马来西亚宝腾集团将其收购。青年汽车与之合作的莲花科技是宝腾旗下的一家国际性汽车研发调试企业，本田Civic汽车的全部开发设计和工程工作就是由莲花汽车科技工程公司来完成。
“我们下一步就会深化和英国莲花的合作，到时有路特斯，一些问题会迎刃而解，已经有很多实质性的工作在推进。”黄志强透露，这种新的战略合作，在不远的将来将正式尘埃落定。
“路特斯和青年莲花的关系相当于兄弟两个的关系。我上任以来，就致力于二者形成合力，把莲花品牌在中国市场消费者中发扬光大。”他向《汽车人》坦承，消除外界对于青年莲花的质疑，让大众对于企业有更深刻的认识，就是自己此行的目的。
尽管如此，诸如“青年莲花这款车到底怎么样”、“这么好的车，青年汽车是否有能力保质保量地造出来”的疑问声仍不绝于耳。在打造青年莲花品牌、提升销量的道路上，黄志强要走的路还很远。
转型之艰
从推出竞速到L3上市，再到L5亮相，青年莲花的市场增量并不十分理想，而市场建设、销售渠道、售后服务等体系，却落后于新产品的开发，因此，造成了产品、服务、渠道等脱节现象。
改变现状显得前所未有地必要与迫切。在中国民营企业中，青年集团是惟一一个汽车全制造的企业，从卡车、客车、SUV到小轿车，全系全能。这就形成了独特的基地规模优势，这使青年莲花形成60万的设计产能。
黄志强形象地称这一阶段叫做战略储备期。“为按照中国产业发展的规划，生产资质和生产基地是稀缺资源。60万的产能已经都规划好了，就等于是筑巢引凤，先把这个地方占了。”
在他看来，今年进入战略布局阶段第二个阶段，“达到可以生产萨博的水平，就如现在讲婚房，没有房子不结婚。”他不无幽默地表示。
伴随产能的同步扩充，青年急欲扩大市场份额的意图明显，随着战略车型L5的上市，青年莲花拉开了战略布局的大幕。
而之所以称L5为战略车型，源自青年与莲花工程的合作协议，这款莲花引入的第二款新车不是来自宝腾，而是由莲花单独为青年开发。这将是青年莲花的一个转折点，真正回到它与莲花集团原来设计规划的发展思路上。
这与青年汽车最初引进的莲花集团当初为宝腾开发的车型竞速来源不尽相同。按照规划，随后的4年中，青年在莲花的技术平台上共规划了8款车型，排量从1.6-3.0升，产品涵盖了家轿、轿跑、SUV、MPV等一系列车型。
继莲花L5三厢上市之后，莲花汽车今年又一重要车型莲花L5掀背版将于9月23日在上海正式首发。随着这款战略车型的上市，青年莲花将从产品到品牌，从产能到网络，都进行彻底的改变。
黄志强毫不掩饰对于L5的赞美。在对这款专注运动细分市场的车型做了详尽配置介绍后，他随手拿出手机，让记者欣赏不同角度的车型照片。这让《汽车人》忍不住在心底暗自赞叹他的敬业。
作为战略转型的一部分，重新梳理销售网络也是作为营销掌舵人的黄志强工作之一。分级管理是他在网络建设中的主要思路。按照这个思路，他把网络分成休眠、低效、培育、骨干、核心5个层次，对退低效和休眠的网络实行劝退。
“目前至少有一半是这样的网络，大概有50家左右。今年年底前都需要梳理，谁跟不上谁自己掉队。”他又恢复了强势干练的作风。
当然也并非一味严厉，对于弱势经销商他也有很多关怀措施，“我们会把他们请来谈一谈，你为什么没有信心？哪里不适应？再根据情况做出调整。
长期以来，黄志强对于渠道建设颇具心得，2005年，他加盟奇瑞任职常务副总经理，曾与时任营销公司总经理李峰一起负责搭建国内市场销售网络，后进入奇瑞汽车国际公司，负责奇瑞海外市场的开拓。
“站在巨人的肩膀上”，这是青年汽车的成功经验总结。从尼奥普兰到MAN，再到莲花，青年汽车总是寻找国际知名品牌合作，借力发展。青年莲花当然也希望复制当年成功打造豪华客车的模式，通过引进英国莲花的高端技术，进军国内家轿主流市场，实现品牌及产品的向上突围。
某种意义上，青年汽车与莲花汽车的联姻，采取的是购买莲花汽车的品牌与产品，在中国进行制造，而面向世界去行销，这不同于合资、并购等其他模式，属于一种全新模式的探索。
希望中夹杂着阴影。尽管“莲花”品牌在国外一直是在豪车阵营，但在中国市场，“青年莲花”的品牌力却显得相当不足，再加上价格偏高，之前销量低迷也在情理之中。
“我们现在并不缺网络资源，缺的是别人对我们的信心。”不难理解黄志强感慨背后的无奈。进入全面转型的青年莲花，要重获市场认可，也注定要经历脱胎换骨的阵痛。
