瑞德·比格兰德（Reid Bigland）在加拿大汽车销售界“魔术师”的美誉，足有理由让马尔乔内相信，他的“魔术棒”同样能在美国创造出奇迹。
近期，顺理成章地，比格兰德“荣升”为克莱斯勒美国销售总裁，他美加双重国籍的身份又使他保留了加拿大销售总裁的职位，同时兼任道奇品牌的CEO。作为马尔乔内“纵横交错”管理架构中最为重要的一员，这个“升任”对于现年44岁、事业正蒸蒸日上的比格兰德来说恐怕是喜忧参半的。
能令经销商掏心窝
任职加拿大销售总裁5年间，比格兰德所做的一切都没有辜负他“销售总裁”的头衔。金融危机之后的2009年，在加拿大市场，克莱斯勒的销量只是勉强维持在第四的水平；2010年，一跃到第三；截至今年7月，144463的销量和第二名通用的145208相比，差距已微乎其微。市场人士分析，克莱斯勒很有可能在今年超越通用位居第二。
不仅如此，在马尔乔内“五年反转”的雄伟计划中，有一条是在2014年时，将克莱斯勒在加拿大的市场份额从2009年的 11%提至13.8%，比格兰德不但完成了这个任务，而且还提前超额完成了任务。据J.D.Power公布的数据显示，目前克莱斯勒的市场占有率为15.3%，和位居第一的福特相比（福特为16.6%），已经甚为接近。
光鲜的数字背后隐含的绝不止数字那么简单。2008年中期，在金融风暴中“沉船”的克莱斯勒遭遇着史上最险恶的信用危机，而与厂商命运关系最为紧密的经销商的前途更是“一片灰暗”。此时，邻邦美国已经开始大规模削减经销商（重组阶段，克莱斯勒美国共削减经销商789家），更令他们清醒地意识到自己正在经历“生与死”的挑战。当经销商们逐渐将他们愤怒的情绪从对政府的不满向厂家转移时，无疑，厂商与经销商之间的矛盾升级随时都可以置还有点存活希望的克莱斯勒于“死地”。
正在经销商们命悬一线的关键时刻，一个声音出现了：“关闭经销商并不是解决问题的惟一办法。” 此时的比格兰德比任何人都冷静，他意识到，稳住经销商，哪怕只是暂时的，都是给克莱斯勒的未来多保存了一缕希望。
于是，比格兰德使出浑身解数说服加拿大政府，暂不要向经销商“开刀”，他的论据是：“这样的做法只能令本已‘大伤元气的市场士气’雪上加霜，而重建这一士气所花费的时间和精力比‘毁掉它’要难得多得多，也或许将再也无法挽回。”
“当时的打击和焦虑已经令我们疲惫不堪，甚至对一切都失去了信心，是比格兰德帮助我们重新找回了生活的重心。”一位经营克莱斯勒品牌30年有余的经销商对比格兰德的赞赏已经融入了浓厚的个人感情。
加拿大克莱斯勒汽车经销商委员会主席拉姆认为：“是比格兰德对自己所从事事业的尊重和对其所倾注的无限心血，打动了经销商，同时也帮助经销商们重新建立了对厂家的信任，这是他后来取得成功的根本所在。”
尽管经销商们逐渐恢复着士气，但在市场大势都向节能的经济型车倾倒的氛围下，在“小型车”上优势全无的克莱斯勒要靠什么才能把车子卖出去呢？这个在经销商眼里几乎是“不可能完成的任务”也没能难倒比格兰德。
仍旧是从鼓舞经销商的士气出发，比格兰德鼓励他的经销商们：“不论是我们生产的Ram大型皮卡还是Jeep的大型SUV（这些典型的“油老虎”成为当时市场上备受职责的焦点）同样可以卖得出去，关键是看你怎样才能将它们卖出去。” 很快，比格兰德就帮助经销商找到了解决方案。他开导经销商们：“要极尽全力降低毛利率，降价卖车不是目的而是挽留住消费者的手段，车卖出去了，公司也就保住了，这才是你们最终得以生存的前提。如果不暂时做出这样的牺牲，就很可能饭碗不保了。”
拉姆回忆起当时的情形：“比格兰德还帮助经销商们精准地计算出所谓的‘市场最佳价格’，以及如何才能在此价格上保住利润；他通过邮件不厌其烦地回复每个人的问题，认真聆听那些哪怕是‘最刺耳的批评意见’。 我们愿意对他说掏心窝的话，不仅是因为对他的信任，而且我们不必担心会因此得到报复，那不是他的风格。”很显然，比格兰德取得的成绩，多半还要归功于他那较一般人高的情商。
马尔乔内的“一招棋”
和加拿大相比，马尔乔内的“5年大计”在美国的推进并没有那么激动人心。今年2月，马尔乔内明确制定了“克莱斯勒年内销量同比上升45%的目标”，但截至7月，这个任务只完成了一半，照此发展下去，不但马尔乔内5年内将克莱斯勒美国市场份额提至13%（目前市场份额为10.2%）的计划将会落空，而且最直接的损失将是由此引发的整个业界对“马尔乔内能否重振克莱斯勒”的质疑。因此，在美国市场，马尔乔内没有退路，比格兰德更是如此。
比格兰德的走马上任，对美国经销商无疑是个天大的喜讯，他们个个精神饱满，乐观地期待着。那些市场中的行家里手一语便能道破其中的玄机：“马尔乔内的每个动作都是经过精心策划的，‘重用’比格兰德就是经过他精准计算的一步棋。”
对市场略知一二的人都应该知道，克莱斯勒缺的是“小型车”，美国销量徘徊不前的罪魁祸首也是产品线中缺乏“小型车”，当了3年“空中飞人”不知疲倦往返于两大洋之间的马尔乔内忙的还是“小型车”，如今终于修成正果的“嫁接品”（基于菲亚特“小车”平台生产出的克莱斯勒汽车）就要揭开神秘面纱了，为了不枉费自己的这番心血，马尔乔内当然要选一个“情商智商都够高”的人来承担。
“克莱斯勒虽然已经冲破了重组的困境，销量也有所回升，但只是基于原有车型，如‘大切诺基’的销量较去年已经翻倍，但真正考验克莱斯勒是否具备长久竞争实力的，还是要看未来几年内旗下‘小型车’陆续上市后，能否真正在市场站住脚。”IHS 汽车研究机构副总裁麦克·诺比恩特（Michael Robinet）对克莱斯勒的前景抱有观望的态度。不管比格兰德是否就是“一招棋”，被推上“风口浪尖”的他，要打的是一场硬仗。
“复制”之路难行
我们猜测，聪明的比格兰德将会把他在加拿大的成功经验带到美国来，但美国市场的成败绝非“复制”两字可以概括。
现在命运未卜的比格兰德每走一步都如履薄冰，因为克莱斯勒在美国的局面不允许他犯下任何错误，哪怕是一点点的决策性失误都有可能将所有人的努力化为乌有。时间刻不容缓，比格兰德必须迅速针对美国市场制定出调整方针。
但对比格兰德来说，这似乎并不难。就在比格兰德上任的第二个月，新的市场政策诞生了。比格兰德提出了“7个核心车型和缩短交货期”两个关键策略，即今年第四季度将把85%的广告预算集中用在7个核心车型上，经销商的汽车交付期从之前的60天缩短到30天，这和他之前用于加拿大市场的策略几乎同出一辙。在对北美经销商运营情况了如指掌的比格兰德心中，他在加拿大能办到的事情，在美国同样可以办到。
如果说“集中火力攻下战场”的广告战略，比格兰德更具主导权的话，将交货期缩短一半显然没有那么容易做得到，因为日本地震导致的零部件短缺或是交货不及时的问题仍在困扰着工厂，这不是人为的力量可以控制得了的。可想而知，比格兰德做出这样的决定是顶着来自生产、物流乃至其他各相关环节的巨大压力的。
“但是如果没有经销商的支持，我们怎么才能把车卖出去？”关键时刻，比格兰德似乎总能站在经销商的立场上说话，因为此前的经验教会他，在厂家和经销商之间发生矛盾时，在双方之间找到最恰当的利益平衡点，并在适当情况下做出让步，才是企业着眼于长远发展的前提，而这也正是“大企业”所应该具备的“大心态”。
综合来看，已经在美国失去了市场先机的克莱斯勒能否在赶上“最后一班车”的同时，顺利到达目的地还很难说，而被委以重任的比格兰德除了要具备更高的胆识和能力之外，他所需要的或许还有另外两个字，那就是“运气”。
