东风 集结牌

2011年7月4日，星期一。一篇名为《东风乘用车公司领导班子调整》的新闻稿，从东风汽车党委工作部发至各大媒体邮箱。
大意如下：李绍烛因工作变动，不再兼任东风乘用车公司总经理，刘卫东接任东风乘用车公司总经理一职。此后第5天，7月9日，刘卫东飞赴北京，第二届中国汽车自主品牌博览会成为其履新后的首次亮相。繁忙间隙，刘约见北京各大主流媒体的记者会餐、畅谈。
看似简单的一则人事任命，不过只是大动作的一个序曲。
很快，东风汽车合资8年来最大规模组织调整，虽未经官方公开声明，却被媒体频繁报道。和刘卫东的新职务任命同期，东风汽车的各大高管都接到了不同的“军令状”。调整之后，东风将形成中重型商用车、轻型商用车、自主品牌乘用车以及合资公司四大板块，由童东城、欧阳洁、刘卫东和周文杰4位集团副总经理分管；财务和国际业务、人事组织信息、军车三大领域，则由周强、李绍烛、范仲3位集团高管分别负责；集团总经理朱福寿全面统筹，并继续担任东风小康董事长。
按照东风董事长徐平的表述：此次机构调整的核心是，以业务模块和职能管理为主线，形成领导矩阵式管理，即改变此前集团领导的单点式管理，而按业务类型和板块进行划分。
“你们媒体都觉得我们动作很大，其实这次调整，就是企业发展的需要，改革的需要，是符合现代企业制度的建立。我们要做‘大东风’、‘大自主’、‘大商用’，就是发挥协同效应，将分散的资源进一步集中优化。”
东风内部一位不愿透露姓名的人士有点不解，为何东风正常的组织调整，能引起这么热闹的舆论关注？做强做大，是每一个企业都希望的结果。企业所有的决策，都会围绕着战略目标展开。
事实上，和所有国有大型央企一样，东风汽车不可能成为一个纯粹的市场主体，所行的每一步战略，不可避免地会寄托着国家使命，甚至浓重的民族色彩。但同样，身处汽车这一全球开放的重要产业，东风又必须在市场中证明自己的生命力，以及与国有大型央企这一身份所匹配的段位。这实际是所有国有属性企业宿命般的挑战，考验其决策者的领导力与平衡力。
作为一家央企，东风的开放程度与市场竞争能力，并没有真正被消费者、商界甚至它的同行所真正认知。长期以来，外界对东风的概念，仍然单薄地停留在要依靠商用车、依靠合资来获取竞争优势。尽管在《财富》世界500强排名中，东风连续领衔同行上汽与一汽，营收利润国内行业最高，但公众习惯性地为东风打上了“自主乏力”的标签，他们的依据是，2008年姗姗来迟的东风乘用车自主品牌风神，至今销量黯淡。
以偏概全，对于东风而言，实为不公。现在，是重新审视东风的一个时机。
央企的神秘面纱近年正被国资委揭开，东风作为汽车央企改革的试点单位，从全球公开招聘总经理到引入外部董事进行董事会改革，之所以被推向潮头，东风有自己的优势支撑。这家40余年的央企，重战略，重执行，重团队，稳健得看不到“狼性”，但却能观察到现代化企业制度的风格。
东风8年未变的组织机制，目前正处于积极的调整中，这是延续历史的顺势而为，一句话概括：“8年分兵突围，东风各大集团军终于到达陕北，是到吹响集结号的时候了。”
 
协同！协同！
东风为什么要选择在这个时候进行组织调整？这个问题，首当其冲地抛向了总经理朱福寿。业界普遍将此视为是其履新后，与董事长徐平搭班后的第一个大动作。
如今，内外形势都朝着更复杂更严峻的方向发展。2011上半年，中国CPI指数不断高企，企业成本遭遇更大压力，中国车市处于前所未有的低谷中，跨国巨头面对利润丰厚的中国市场虎视眈眈，国内同行之间的竞争更是趋于白热化……各方不利的因素在上半年集中爆发，对中国所有车企都形成了巨大的考验。
不可否认，自2003年与日产合资以来，8年时间，东风的内外环境都发生了深刻的变化，有必要对现行的机构进行适当的调整。但很多人都忽略了东风在打造市场竞争力方面的努力，似乎更多是外部环境的变化，最终促成了此次的“大东风”战略。
“其实，调整不是现在才提出的，我们老在讲集团板块协同发展的问题，也提了很多次，但就是效果不是很好，为什么？这两年时间来，东风管理班子就一直在思考这个问题。”朱福寿说。都说东风集团旗下各子公司错综复杂，各立山头，那么，东风现在要做的，是聚沙成塔，形成合力。让朱福寿着急的是，当集团上下普遍都意识到同一个问题时，究竟如何去解决？
很简单的一个例子。东风一直所提出的“世界的东风”，就是致力于要成为全球跨国品牌，但海外战略一直分散在各个子板块。
“从产品来看，中重卡在做海外，轻型商用车也做海外，从子公司来看，分别又是东风商用车公司，东风股份公司，大家各做各的，各有各的海外事业部门。而且，无论是整车还是零部件，东风又是国内合资伙伴最多的一个汽车集团，如何能够在海外战略中充分利用好外方的资源，以前都没有提到太多。”不愿透露姓名的东风内部人士这样告诉《汽车人》。
“到底怎么去推进我们的海外战略？之前我们没有做够充分准备，所以这一次，我们在整个机构调整中，增加了一个国际事业部。”朱福寿解释，这个部门是集团面向海外的一个事业单位，对集团的海外事业进行战略谋划，“要不然，我们连组织机构都没有，连部门都没有，这就没有办法推进了。”
海外事业，仅是东风现状的一个缩影。
刘卫东也告诉《汽车人》，2003年合资以后，东风处于发展初期，当时集团的想法是让二级板块发展更有活力，所以基本放权，各个经营班子自己说了算，这种模式的确为东风积聚了力量。“但现在，随着发展的壮大，当大家分头跑的时候，发现冲突越来越多，总部不好协调，干部也不好流动，需要统一协调形成合力的内容越来越多。”
可以看到的是，市场内外形势正在发生着深刻的变化；“十二五”规划，东风更是提出了500万辆的销量目标；而自主乘用车事业仍是东风的短板；不同业务板块也开始出现冲突；集团分散的资源与集团形象无法有效统一……8年时间，东风逐步布点在庞大沙盘上的各个军团，虽已成有生力量，占据着有利的地形，但各自为战的现状，反而成了东风进一步发展的潜在桎梏。如何在东风曾经引以为傲的“分兵作战”机制上，打造更优化、更强大的组织机构，东风管理班子整整思考了两年。
“过去我们领导分工，是以板块为主，而且存在重项目轻规划，或者叫重成果轻战略的问题。这一次，我们是进行矩阵式的调整，淡化板块，突出业务线条，包括中重型商用车、轻型商用车、自主品牌乘用车以及合资四大板块。过去几年，可能我们开一个大卖场就能卖车，但现在，谁能把资源匹配得最好，可能就是最大的竞争优势。”朱福寿说。
“协同”，成为此次调整的核心，而“协同”的内涵也很多。
比如，5月24日，东风曾在河南召开整个集团的市场营销会议，各个板块的营销领导，在会上进行了工作汇报与亮点展示，“大家互相学习，互相渗透，如果单一企业，是没有这个驱动力的。”
比如，郑州日产东风自有品牌，由于产品较少，发展相对困难，经销商甚至有退出的想法。“过去太强调个体，板块与板块之间互不关心。现在考虑的是，各个合资板块的销售人员，能不能发挥资源优势，帮助自主品牌经销商解决经营问题？”
“十二五”500万辆，只是一个量化的指标，需要东风有与之匹配的组织架构与体系能力去支撑。规模优势，对于汽车制造商而言直观重要，但规模的背后，却考验企业构建现代化制度的能力，尤其是对于东风这个拥有多家子公司、拥有复杂股权关系以及众多合资伙伴的“庞然大物”而言，若没有一个有效的指挥机构，不可能翩然起舞，更不可能“大象快跑”。
如是，这也对东风总部提出了全新的定位。组织结构调整后，东风总部在“十二五”期间战略定位，是成为集团战略决策中心、集团运营管控中心、和谐东风建设推进中心。
“当我们开着火车拉40节车厢，与拉10节车厢，这个动力的要求能一样吗？变革是必需的，不变则滞，滞则死。东风这样一个庞大的集团，如果战略资源上没有周密的安排，很难形成合力。”担纲战略规划以及合资板块的东风副总经理周文杰如此说。
而东风副总经理童东城，现也是东风“大商用”战略的领军人，则说了这样一句话：“企业发展需要围绕新目标重新设定组织体系，是分散，是突围，是穿插，还是狙击？这次，东风就是大军团作战。”
当然，调整初期，也并非百分百地按照业务线条划分，比如，刘卫东同时还分管神龙合资公司，东风裕隆虽为“大自主乘用”范围，但为一直推进此事的周文杰统筹，按照朱福寿的说法：“每个人的精力都有限，而且这次调整也是根据每个人的特点、经历来安排的。” 至于他作为总经理，直接分管东风小康，原因在于新调整后，东风小康在集团中的战略地位提升，而且，“小康以前属于民营企业，进入东风后，需要主要领导给予更多的关心。”
但凡企业调整，无论复杂与否，如果没有主动认同的气氛，普遍都会在企业内部引发议论甚至激荡。但东风却不是。朱福寿认为：“各项工作很快就能够落实到位。”因为，调整的想法在前两年内部一直在提，只是没有实施，此次就是一次性提出解决方案。
一切都还是方向性的大框架，如何具体落实，还需东风各业务担纲者，在最短的时间内，拿出最有效的方案。
 
被误读的“自主”
东风的新组织体系曝光之后，在一系列的调整中，刘卫东却成为了关注的焦点。原因很直接，东风亟待做强的乘用车自主品牌风神，在其分管范围之内。在风神不温不火3年之后接手，刘所面临的现实情况更为复杂，不仅在于风神，既然要形成合力做自主，那么东风旗下各大合资企业即将推出的合资自主产品，可能会对孱弱的风神形成“围剿”，又如何与风神形成“合力”？
对于业界的疑问，朱福寿颇为无奈：“现在大家一提自主，就骂东风，说我们没有做好，其实这里面有个误解，因为一谈东风的自主就是风神，一谈风神就是东风的自主。虽然我们存在自己客观的问题，但风神才3年，这本身需要一个过程。演变成的这种概念，对风神发展来说并不利，东风也感觉到了压力。”
采访期间，他起身拿来一叠资料摆在我们面前，那是今年上半年各大汽车集团的销量数据报告。“我们现在算了一下，如果就非合资品牌而言，东风在行业内是排在第三。那什么叫纯粹的自主品牌，挂公司独立商标的产品就是，按照我们双飞燕的商标来算的话，这个量还会更大，不是第一就是第二，我们现在还在进一步核算。”言语中，明显能够感受到他的激动。
行业内的销量排名，这是一个永恒的话题。与东风始终处于胶着的状态，不外乎是一汽、上汽，至于通过兼并重组晋级“四大”的长安，按照东风某内部人士的话来说：“在东风内部，我们习惯称三强，而不是四大，长安的销售收入和利润与东风、一汽、上汽差距很大，属于两个级别。而且，它旗下的资源虽多，但像江铃、昌河、哈飞，都并非它自有品牌。再看上汽，即使上汽通用五菱微车对它的销量贡献很大，但那也不是上汽的自有标识。”
原东风有限总裁办主任朱界飞也指出，从严格意义上讲，东风的自主乘用车之路并不晚，甚至早于行业自主大潮的兴起。2003年启动东风柳汽多功能家庭用车景逸项目、2005年启动东风股份子公司郑州日产首款自主SUV奥丁项目。“东风的自主乘用车，并不是说3年前从风神才开始，不过景逸和奥丁面对的是小众市场，又属于东风子公司，所以才会被业界忽略。”
自然，东风会觉得委屈。作为一个商用车起家的企业，商用车是其发展的根本与灵魂，但在业内，即使商用车做得再风生水起，其生产资料的属性，决定其始终不如作为消费品的乘用车那样具有过高关注度。
这也就能理解，为何此次调整，舆论将更多的目光投向了刘卫东分管的东风风神，即使是东风集团内部，受舆论导向的影响，你也不能保证所有的员工，对于“东风自主实力强还不强”，能形成统一的认识。
“只有正面引导，才能形成有利的环境。我很着急，着急的是我们的全体员工对于公司自主品牌发展的过去、现在、未来没有一个统一的认识。”
在朱福寿下半年的工作规划中，正着手在集团内部召开一场以“自主创新”为课题的大会，他将其视为是逐步肯定思想的一个必然程序。更为重要的是，他将在会上，正式提出东风“大自主”乘用车的概念。
所谓“大自主”，分为3个层次。
第一，东风完全拥有知识产权的自主品牌乘用车，包括两个主战场和两个辅战场，前者为东风风神和东风小康，后者则为东风柳汽与郑州日产，也即“基本车型+跨界车型”的组合，而这构成了东风“大自主”的主要阵营，计划2015年达到140万辆的规模。
第二，与台湾裕隆合作的东风裕隆。作为两岸华人共同研发、共同针对国内市场研发的产品，东风裕隆首推的MPV与SUV，已经开始得到市场的逐步认识，计划2015年实现20万辆的销量目标。
第三，东风旗下合资企业推出的合资自主产品。包括东风日产、神龙公司、东风本田……计划2015年超过40万辆的产销规模。
“我们就是要从这3个层次，去构建我们的大自主乘用车品牌，从规划来看，总量将超过200万辆，再加上我们商用车的销量，2015年，我们有希望保持前三甚至争做第一。”身处热闹的汽车江湖之中，低调的东风即使想避世，也会被拉进对比的“漩涡”中。当不被理解的言论影响到企业的舆论环境时，被公认“极具个性”的朱福寿还是说出了这样一番“雄心”。
实际上，2005年启动、2008年推出的东风风神，在业界看来属于 “后来者”，这在一定程度上，无论是发展空间还是媒体舆论，都导致风神相对被动。但朱福寿认为，不同的企业有不同的发展方式，目前中国汽车自主的3种模式（指以奇瑞、吉利、比亚迪为代表的低成本、低价格模式；以长安、长城为代表的高性价比模式；以荣威、奔腾为代表的引进消化并从中高端切入模式），东风风神都不在其中，这实际是没有太多的经验可循。
再者，东风2003年与日产合资以后，实际面临着很多的压力，十堰老基地要稳定生产，合资公司必须保证稳健，集团各个分公司才开始布点，背负着巨大债务，人员严重不足，商用车发展也不太乐观。“东风有东风的情况，它不是奇瑞，也不是吉利，还有十几万职工的生存，当时要做好经营升级换代以及推动现有经营主体走到正规，这两件大事做好的时候才能布局我们的自主品牌乘用车，真的没有退路。”
朱福寿一直强调，希望媒体不要过多聚焦风神，甚至坦言短期内，风神承担不了这样重的期待，内部也一直都在调整体制，下足力气去做自主，但还是希望能制造一个宽松的成长环境。
无论外界对此反应如何，至少，东风“大自主”乘用车战略的启动，会让年轻的东风风神稍微喘上一口气。
 
整合最大的“短板”
刘卫东的担子不轻。除了东风风神，还同时分管东风柳汽、郑州日产、科技中心、技术中心、乘用车零部件以及新能源事业（乘用车），这是“大乘用”的主要阵地。
这位东风“少壮派”被寄予厚望。神龙公司16年管理经验，长期身处合资公司，擅长于不同文化之间的融合，对市场有深刻理解。业内曾有人惋惜，由于法国人早年的傲慢与固执，成立时间较早的神龙公司，丧失了市场先机，虽然近年出现向好势头，但作为中方一把手的刘卫东，即使个人能力出色，却不能受到公正的评价。
但朱福寿并不这样认为：“神龙公司在最困难的时候，他经历过，这是一笔很宝贵的财富。一个管理者，如果能经历一个企业最困难的时期，他的体会肯定不一样，如果一开始就在一个很顺的企业做，赶上快速成长，那么他所做到的，未必是他的价值。”
正是基于此，刘卫东被安排到了东风亟待弥补的自主乘用车短板。“当年神龙经历的那些失败与教训，在风神的发展壮大过程中，我是可以借鉴的。”刘卫东也这样告诉《汽车人》。
“东风这几年太好了，而在风神自主品牌上的艰巨性，实际超出了我们的想像，我个人认为，这是我们的失误。这4年来，东风也很痛苦，所以包括机制上，还需要有更多改善。”他做出这样的反思。
至于如何平衡东风风神与东风合资自主产品的关系，刘解释，按照上述“大自主”的3个层面，各有各的定位，而且，东风风神的海外之路也会启动。在东风汽车200万辆“十二五”大自主乘用车规划中，东风风神的销量目标将达到30万辆，资源共享后，东风风神新车型推出速度会快很多。
但风神仅仅是其中的一个课题而已。
J.D.POWER亚太区市场研究总监曾志凌曾指出，东风乘用车品牌包括东风小康、郑州日产、柳汽风行、东风风神多个不同类型、不同档次的品牌，“这么多不同产品、不同企业都打东风标识，不仅让消费者困惑，也是资源的浪费。”
这是一个事实。如今，除微车东风小康由朱福寿亲自分管外，其余自主乘用车品牌，刘卫东的初步想法是，寻找共性，资源共享。研发、科技、新能源、零部件、销售网络……诸多领域，他都必须找到一条主线，将其一一穿起来，而这个主线，又必须符合企业与市场的现状。至少，挂东风品牌的乘用车，都要统一起来，发挥出协同效应。这也是集团下达的必须完成的任务。
比如，4S店模式如何应对土地资源升值、城市规划进一步压缩的问题？在对台湾的考察中，刘卫东就发现当地市场基本都是大卖场，但维修保养领域基本都是共用。“这也就是说，他们的售后服务很专业，就连物流配送都很集中有序。而且你看家电维修，很多企业也不只是光做一个品牌，而是多品牌，技术的同质化已经越来越严重了。”
当然，大陆不同于台湾，汽车也不同于家电。刘卫东目前希望能趋于前店后厂的分离，实现资源共享，至于是否会实现不同品牌的渠道合并，或者建立一个独立的销售公司，他坦言难度还很大，虽然这样的模式能够最大程度节约资源，更好提高网点生存能力，但因为各子公司股权关系、组织体系复杂，可操作性并不大。
他还可以肯定的是，未来东风自主乘用车要实现发动机、变速箱等核心部件共享，甚至在战略规划、平台技术以及采购协同方面进一步协同。这是一个很重大的调整。正如当年东风风神推出的时候，东风柳汽风行就遭受到舆论的提问，既然都推自主乘用车，那么其在集团内部究竟是什么样的角色？但现在，这些问题都会在集团层面实现统一。
质疑也并非没有。有观点指出，刘所分管的郑州日产和东风柳汽，都隶属于东风与日产的合资公司东风有限，在决策方面有董事会、股东大会，新的分管者如何在企业中进行调度还不得而知。
“我并不直接管郑州日产与东风柳汽，它们有各自的经营团队。”他告诉《汽车人》。东风内部人士也指出，这种分管，是指代表东风股东方进行分管，不会干涉经营层的正常经营。日常有很多决策需要涉及股东方的意见，要和股东方分管领导商榷。
“我不希望挂着东风标识的车，互相没有关系，应该是协同的。”所谓的“协同”，虽然目前还只是为大自主乘用车打了一个基础，具体的执行策略正在构建中，但履新之后，刘卫东希望达到的目标很清楚。
其实，刘卫东更像是一个“战略协调者”，而此前，这样一个角色在东风内部是“空白”的。挂着东风标识的不同品牌，各有各的打法，各行各事，反而削弱了整体战略性，增加了企业资源负担。
“本来一个亿就能做成的项目，为什么非要用两个亿呢？我们就是要将相同或者相近的职能，归属在一个人手下。要让领导逐渐有这个意识，整体规划，统一协调资源。”朱福寿坦言，自主品牌整个承载的体制还须进一步理顺，通过平台整合和战略整合，考核的机制和价值导向应有适当调整，商品规划必须参照市场进行深入调整，包括提供成熟的人才保障等，集团都会加大资源投入。
未来，还将成立一个东风大自主的发展委员会，将各个平台的主要领导集中，进行整体战略的考虑和安排。
 
构建“大零部件”
“你要是注意的话，可以发现，我们这次调整还有一个最大的特点，就是强化了集团的零部件板块。”朱福寿一语道出了更为关键的重心，“过去零部件与领导分工是分割的，现在，负责乘用车事业的领导要负责乘用车零部件，负责商用车事业的领导要负责商用车零部件。”
他坦言，零部件在东风内部，一直属于弱势板块。事实上，这是整个中国汽车业发展的软肋，随着中国汽车市场的成熟，不仅是整车，零部件跨国巨头悉数进入中国，通过独资或合资的方式，长期垄断着中国汽车产业的供应链条。
这固然有历史造成的因素，也有政策支持的乏力，但无需再多追究，在既成的事实面前，零部件板块怎么才能做强？怎么更好地协同整车发展？
“零部件不朝前走不行，现在集团全力发展零部件，不单纯是商用车，是商乘并举，要让零部件进入到整个大东风。”童东城对《汽车人》表示，现在零部件的外部环境发生了很大变化，跨国集团进入中国，也带来了自己的战略供应商，“所谓的国产化，一部分是在中国采购，很重要的零部件基本都是从海外带到中国，本土谁有优势？中国的乘用车竞争不如商用车激烈，中国的商用车竞争又不如零部件竞争激烈。”
现在，根据东风第一阶段的调整，乘用车零部件在刘卫东分管之下，商用车零部件划归童东城，欧阳洁履新东风股份之前，一直负责东风零部件管理部，而东风股份的定位本身就是“轻型车与发动机”。于周文杰而言，不仅东风本田发动机与零部件归属其下，由于负责东风旗下的整车合资板块，更须在与外方沟通的过程中，强化零部件的中方话语权。
简单点讲，负责不同业务的主要领导，要将目前的零部件体系逐渐优化，实现整车带动零部件协同发展，而不是相互隔离。
接下来，还有更大的动作在规划。
在外资控制核心零部件90%市场份额的前提下，东风希望能够加大中方的话语权。“这个事情相对难点，但我们还是想多努力，尤其是希望多发挥中方的力量。”朱福寿说。
作为中国合资伙伴最多的一家汽车企业，东风旗下的合资公司，在零部件采购方面，一直多以外方提供的战略零部件供应商为主，朱福寿将此评价为“处于外方的掌控之下”。但随着中方实力的提升，以及中国市场在外资全球战略中的重心提升，为什么不去争取更多的权利？
东风日产是一个典型的例子。
3月份的日本地震，导致日本当地零部件生产暂时中断，日系甚至欧美系汽车厂商都出现停产现象。但东风日产成为了日系品牌第一个宣布恢复生产并加大供应的企业。东风日产销售部副总部长杨嵩认为，东风日产恢复得这么快，就是因为日产总部集全球之力保证中国市场。与其他日系品牌的重心放在北美不同，日产全球的重心目前就是中国，因此日产总部将绝大部分零部件都调往中国，优先保证中国市场。
更为重要的是，日产的零部件本地采购比例远高于丰田和本田，而且日产的采购体系管理比较欧式，相对来说更加开放和灵活。
“所以，不是说我们不能主导。老说外方强势，我们的合资公司，如果中方派驻员有这个意识，总会想到一些办法，你不去推进，就没有效果，不要老觉得我们没能力。”这样的观点，朱福寿曾经在集团大会上反复强调，甚至指责某些板块领导太过于寻找客观理由，“可能当时我讲得比较过了，但是，这不是你做不做得到的问题，而是想做不想做的问题。”
对于寻求在中国更大发展的外资而言，他们也必须尊重中方的意见，因为，中国汽车市场的巨大空间与激烈的竞争，是他们无法轻视的因素。
“你现在看看日系汽车，自己原配供应商基本都占到百分之六七十，必须打破，包括韩系。”负责战略规划以及合资板块的周文杰指出，“东风日产的转变一直都不错，它的毛利率在行业内都是领先的。原因在哪里？就是成本做得很薄，中国本土供应商资源开发得很好。成本是刚性的，你不打破，就会撞得头破血流。”
事实上，东风零部件大平台的搭建，从合资公司领域的协同方面，周文杰将会成为主要的推手。而与外方的沟通谈判中，他一直以“强势”著称，在他看来，对于涉及两个股东方的合资公司发展，并不存在“施予”与“被施予”的关系，而是一个双方共同创造的合作。
近期，神龙公司与东风日产的零部件战略研讨会相继召开，这是一个不错的开始。照朱福寿的话来讲：“外方必须要支持，中国市场本身就是他们全球战略的重要部分。”
当然，打破既有的零部件格局，不仅仅局限于合资公司的配合，过去，东风并没有将此提升到战略层面，也存在管理欠妥的地方。朱福寿举了这样一个例子，比如某个零件，来自固定外方供应商的价格可能很高，“如果我们在外部甚至是内部选择成本更低的部件，外方难道没有压力？下一步，我们就是要从集团层面协同各个部门做这项工作，将所有采购部件的质量、价位进行综合对标，既然有降成本的空间，难道不降？”
欧阳洁也告诉《汽车人》，目前东风股份正在与韩国现代威亚株式会社进行初步的接触，将在轻客零部件方面展开合作，这将在零部件采购方面增加更多的选择性，而且合作方式也不局限于采购，如何加大中方的话语权，是一个重要的原则。
朱福寿还透露，未来希望能在集团层面建立一个大的零部件平台，从战略、管理等方面强力推进。有可能建立1-2个以核心零部件为主的大集团，再加N个模块化的零部件公司。“所谓模块化，就是指内饰，座椅等，这是一个很大的事业，能不能独立发展，我们现在也在考虑。希望用两年的时间理顺这个事情。”
在欧阳洁看来，这样的转变，更趋于是一个大零部件的平台系统，资源整合共享，向规模化发展，也能避免内部活力不足。
 
战全球
7月13日晚，东风汽车与美国零部件商德纳共同组建的合资公司东风德纳，在当日完成股比对等的新闻发布会后，晚宴由东风商用车公司总经理黄刚主持。儒雅的外表，流利的英文，甚至充当东风与德纳之间的业余翻译。你可以将此视为是东风“国际化”的一个剪影。
诞生于十堰大山，东风从来没有把目光局限于鄂西北，早在20世纪90年代中后期，东风就提出了“立足湖北，面向全国，走向世界”的发展战略。全面谋划与跨国汽车集团的合作，参与国际汽车工业重组分工，这均被认为是东风“国际化”战略的实际行动。
“到海外去”，几乎是每个中国汽车企业寄予的梦想，他们都以不同的方式寻找突破，“中国市场这么大，就是吃到撑死又能怎么样？”有人曾这样发问当下的中国汽车业。即使每年的销量数据都在支撑每个车企满满的信心，但对于起步较晚的中国车业而言，海外市场，方是真正的考验、更大的舞台。
2011年1-6月，出口销量排名前十的汽车企业依次为：奇瑞、长安、江淮、长城、东风、力帆、上汽、北汽、华晨、吉利。从名次来看，东风并非最前列，但销量，只是衡量一个企业海外事业强弱的因素之一，东风更看重的是，如何构建海外事业的整体竞争力以及综合体系。
“总体来讲，东风在海外的发展还算不错，但我们还不太满意。”朱福寿说，“所有的中国企业都会走出去，国内汽车市场总有一天要饱和，尤其是对于商用车而言，在国内的承载量并没有乘用车那么多。所以，海外市场最终会趋于薄利化，我们希望在这个‘薄利化’的局面中仍然能有先发优势。”
从乘用车到商用车，从整车到零部件，东风有足够多的海外合作伙伴，这是其在国际化战略中独有的资源。就像与美国德纳的合作，黄刚透露：“东风与德纳的深化合作，已经超过了合资公司东风德纳本身，也不局限于中国市场，我们希望在双方在中国和全球共同发展。”他表示，东风正在实施全球化战略，不仅说在合资层面强化车桥业务，而且可以充分运用德纳遍布全球的资源以及网络体系，支持东风进入海外进行发展。而且，德纳还有其他相关联的技术，例如传动器方面。这些技术也是可以被东风活用，提升全球的竞争力。
“现在合资公司都在推自主品牌，这是股东双方共有的资源。比如东风日产启辰，是完全可以放在日产的全球网络出口的。再说郑州日产，是‘NISSAN’与‘东风’双品牌战略，日产对它的定位，是全球LCV（轻型商用车）基地，借助外方资源，东风自有品牌可以加速走向海外。”朱界飞也持以同样的观点。“当年的合资，给东风带来了国际化的管理经验和思维，只有与狼为伍，才能与狼抗衡。”
可以看到，日产全球CEO卡洛斯·戈恩、PSA全球CEO菲利普·瓦兰，还有包括康明斯、德纳等跨国零部件巨头高层，近年多次来华，与东风沟通未来的战略发展。东风在合作伙伴的眼中，具有相当的重量级。
其实，东风加速海外战略的更大“野心”，是要成为全球知名的“国际品牌”，而非依靠价格优势赚取销量与利润的本土制造商。
有了产品还不够。且不说起步较晚的乘用车，相比而言，中国的商用车无论是质量、性能还是品质，与奔驰、沃尔沃、曼等跨国商用车巨头的距离并不大，但为什么同样的产品，却不是对等的价格、对等的认知？
“表面来看，是我们的品牌力还不够。但在品牌的背后是什么？是综合体系力的竞争，是思维的竞争、战略的竞争，文化的竞争。”不愿透露姓名的东风内部人士这样分析。而这也是朱福寿之前所说的，包括海外事业在内，东风存在“重项目轻规划、重成果轻战略”的问题。
事实上，中国做世界强国，是需要一批能够屹立世界的强势企业，这是央企与国企必须承载的国家使命。所以就在前不久，上海市政府也第一次明确提出“上汽集团应该成为世界知名的汽车公司”，上汽也将“国际化”战略加速推向了台前。但也不是说口号式的标榜，就能实现这样的宏图大业，竞争激烈的全球市场，才是最有发言权的验证地。
“一个本土企业，就是把整个通用买下来，也不能代表你马上就是一个跨国企业了。‘十二五’期间，我认为所有有这个想法的企业，都还是一个打基础的过程。”朱界飞说。
不同的企业有不同的发展情况，东风人不愿就自己与上汽的海外模式进行对比。但有分析人士指出，在四大集团中，东风的优势集中体现为均衡，与上汽相比，东风商用车胜之，与一汽相比，东风轻型车和微车胜之，与长安相比，东风的卡车和轿车胜之，“而且，必须要认识到，商用车是生产资料，是国家的基础建设，这是一个国家的概念，所以，商用车要走出海外，是更有力的证明。”
让东风人引以为傲的，不是自己的央企身份，而是可持续的人才匹配。就像当年在最困难的时候，东风全国进行分兵突围时，每个军团的领军人都能扛起一杆大旗，承担最艰难的任务。在此次集结号吹响聚拢之时，按照童东城的话来说：“带着两亿多的亏损启程，小米加步枪地迎战，带回来的都是导弹，是国际化的全新装备和管理体制。”
2003年合资开始至今，8年时间，东风一批人才成长起来。这个长长的名单上，包括已是“大东风”核心层面的朱福寿、刘卫东、周强……往下看，中坚有生力量还有东风商用车总经理黄刚、东风股份总经理卢锋、东风本田执行副总经理陈斌波、东风零部件公司总经理翁运忠……再往下，则是一大批中层干部，东风某人士毫不避讳地这样说：“东风的人才梯队，我个人认为是强于其他的央企，这样一种梯田式的人才匹配，是大东风要成为国际品牌的最好保障。”
新的调整，新的组织机构，保持优势，弥补短板。一切的一切，归根到底本质上是人的问题。在真正走向海外的过程中，如何建立与跨国品牌平等的对话能力，还要求东风的每一个人，都需要有新的思想与更多的激情。随着中组部对央企改制的力度进一步加速，身处其中甚至作为试点的东风，已经深刻地认识到这个问题。
“大家都觉得中国制造走出海外难，如果我们做到了，不是可以证明我们的能力吗？”朱福寿如此说。