在中国汽车界，大型国有集团的名声似乎不是太好。因为其国有属性，它们被寄托了更重的自主期待；同样也是因为其国有属性，它们被骂的次数是不计其数。原因很简单，它们在享有政府给予的诸多扶持政策与资源同时，现有的自主事业发展无法达到公众的预期。
这样的现状，固然有公众太过苛责的因素，但另一个问题是，国企的体制要如何改革，才能在全球化经济浪潮中应对竞争？
和所有国有大型央企一样，东风汽车不可能成为一个纯粹的市场主体，所行的每一步战略，不可避免地会寄托着国家使命，甚至浓重的民族色彩。但同样，身处汽车这一全球开放的重要产业，东风又必须在市场中证明自己的生命力，以及与国有大型央企这一身份所匹配的段位。这实际是所有国有属性企业宿命般的挑战，考验其决策者的领导力与平衡力。
但在整个行业内，东风却又是一个最具“悲壮”色彩的国企。没有一汽自成立就贵为“共和国长子”的命运，十堰大山的“襁褓”，与上汽所在都市的繁荣更是相形见秽。
发展初期，二汽（东风前身）就因国民经济调整被列入“停缓建”项目，被迫走上“自筹资金、量入为主”的艰苦道路。而在70年代末期，这是对国家旧有经济体制与企业管理制度的重大革新，创造了国有特大型企业以内涵资金扩大再生产的先例，培养了国有企业不再依赖国家投入来扩大再生产的独立精神，扩大了企业经营管理的自主权。
进入90年代，在由计划经济向市场经济转轨的过程中，东风连续数年陷入产品滞销、企业亏损的事业低谷，进入艰难的改革调整时期，但艰难的岁月，缔造了东风“敢为人先”的创新精神。
1999年东风汽车公司以优良资产重组的“东风汽车股份有限公司”正式成立。2005年12月7日，东风汽车集团股份有限公司发行的H股票正式在香港上市,不仅使其成为中国汽车行业最大的上市公司，也是2005年全球汽车行业最大IPO（国际公开发售）项目。
2000年后，东风在珠三角、长三角业务出现快速发展，东风日产乘用车公司、东风本田发动机公司、东风本田零部件公司、东风悦达起亚汽车公司等飞跃增长，成为东风公司强劲的增长极。同时，在行业内率先实行“双全”、“三全面”生产经营承包责任制，率先推行“厂长负责制”，率先按照现代企业制度要求大力推进3项制度改革，率先走向国际资本市场构建规范的法人治理结构。尤其是在2003年与日产全面合资以后，东风的整个组织架构体系、管理能力、人才培养走上了一个新台阶，所谓的“板块化”组织模式，正是从那个时期逐步成型，为东风今天的发展培养了有生力量。
所以，从历史来看，东风是一个“最不像国企”的国企。随着近年国家对央企体制改革大幕的拉开，东风被选作汽车业的试点单位，属情理之中，从全球公开招聘总经理到董事会改革，东风走在了行业最前端，这将会为其市场化经营管理提供更多的驱动力，甚至会让企业形象获得更多的公众亲和力。
只有努力往前走，才能距离市场最近，距离全球最近。没有体制的转型，就不能完全释放企业的活力。如今，当东风8年未变的组织机构再度主动调整之时，其所追求的管理扁平化、业务协同化之效，却是很多国内同行尚未开启的革新工作。
但又不能否认的是，东风央企属性是一个事实，这决定其仍然不能完全按照西方现代企业理论去构建自己的体系。
比如，如何才能实现人员的长期激励，西方通行方式是股权激励，但这一点，一直在各大国企中推行艰难。如何平衡集团内部上市公司与非上市公司之间的激励，又如何权衡总部与各业务板块的绩效指标？这是一个难以解决的命题。尤其是对于国企高管而言，其薪资待遇主要由国资委决定，很难以一种纯市场化的手段来估量一个人的价值。即使是在集团下属的合资公司来推行股权激励，也有很大的操作难点，因为一般而言，合资公司的薪资本就超过纯国有企业。
还有一点不得不提的是，东风多年来不俗的表现，很大程度上得益于其在艰难岁月中打拼出的精英团队，他们具有浓厚东风文化的DNA。所以，当东风此次将“国际化战略”上升一个更高的高度时，如何让新鲜的人才血液更多进入东风，在希望他们融入东风文化的同时，东风又该如何以一个真正全球化的姿态，进一步充实自己立足于“艰难岁月”且根深蒂固的东风文化？
