年过60的尹大庆，终于卸任吉利集团CFO（首席财务官）之职，开始了退居二线的生活。这一决定，比预想中迟来了两年。
消息来自于5月中下旬吉利汽车浙江吉利控股旗下上市公司吉利汽车发布的公告。该公告称，委任李东辉为吉利公司执行董事，为期3年。在此期间，其将负责公司财务管理、投资及融资活动等整体战略策划。公告还显示，李东辉今年4月份已被母公司浙江吉利控股委任为副总裁兼CFO。
公告很简单，且极尽低调之能事。以至于在北汽、上汽等人事风暴的掩护下，它相当平静地成为了“潜水者”，几乎到了6、7月份，多数人还蒙在鼓里。
这或许也正是吉利希望看到的结果。因为伴随着尹大庆的卸任，还有一些副总裁级别高管也要退下来，尹并非个案。在吉利继续集团“国际化”和沃尔沃“中国化”的节骨眼儿上，不容任何闪失。
一位资深媒体人在微博中如此分析：李东辉接替尹大庆出任吉利副总裁兼CFO，是吉利人事调整的一部分。吉利发展中，一些做出大贡献的副总裁高管如尹大庆等，因年龄原因要“退居二线”。而吉利鉴于这些人出色的管理能力，特成立吉利事业发展统筹委员会，几位“退居二线”的副总都被任为资深副总裁，在该委员会下继续为吉利做顾问。
实际上，尹大庆曾在两年前的一次行业年会中就表示，自己已到退休之年，希望能够有人来“接班”。
而接任者李东辉，同样来自于“华晨系”，曾于2001年至2005年在华晨宝马任职，在华晨宝马成立之初即担任高级副总裁兼财务总监，后来还曾出任华晨宝马董事。此外，二者共同点还在于擅长并购投资。
这或许为吉利的未来国际化战略埋下了又一伏笔。尽管有人表示，吉利在经历了多次并购尤其是收购沃尔沃后，短期内不太有可能再进行大规模的收购行为。
作为吉利集团几次大收购行动中功不可没的元老，尹大庆无疑将CFO在企业战略中的作用诠释到了极致。说得直白一点儿，他向国内企业宣告了CFO不是摆设，更不仅仅是埋着头“干活儿”的。
业界评价，他低调，慎言。但他是中国企业里少有抛头露面的CFO，他被誉为吉利的“智多星”、“铁面财神”和“明星经理人”。
选择，需要眼光
“有没有担心和顾虑，到吉利来的时候？”对这个问题，尹大庆自己也想过很多遍，以至于《汽车人》并未开口，他自己专门提出来了。
相信这是包括尹大庆在内，所有奔向吉利的人都有过的思考。在本质上，他们从业背景显赫，多来自于条件优裕的合资企业乃至外资企业，顺风顺水做到高位，待遇优厚而受人尊敬。而吉利在2000年后，仅仅是个汽车刚起步的民营“小兵”。
后来的事实证明，尹大庆的选择没有错。
他最初的顾虑是，李书福是一个私企老板，其管理是否有透明度，内部控制的方法如何，会不会发生家族式企业常有的家属干预等等。但是来之后这些担心都没有了，因为他发现，李确实非常愿意去做现代企业的管理，并且后来其有兄弟姐妹关系这样的亲戚朋友全退出去了。“我担心的事情，它没有发生。”
第二点，当时的吉利既没有钱也没有融资平台。但是汽车业是需要大投入的，资金问题不解决就很难。尹大庆对《汽车人》称，吉利经过了很多曲折的方法，最终解决了资金平台，还不是让别人买走，“有人出10亿，买吉利50亿的股份，我当时没同意。”
所有的顾虑在时间的推进中一一打消，剩下的就是大干快上了。而这时候，多年合资经验为尹大庆很快打开了民企发展之路。
ERP系统的引进，是尹大庆进入吉利后着手做的第一个变革。目的是通过信息化手段，用流程再造的方式对财务管理、预算管理、资金管理和内控管理进行快速的“系统升级”，以达到管理优化。很快，各种复杂的矛盾和冲突在系统启动上线之后，逐渐消弭，他也顺利度过了空降兵的危险期。
他的能力并不止于此。作为仰融时代的资本高手，尹大庆2004年5月进入吉利，12个月后吉利汽车股就出现在香港证交所。2007年，吉利仅50亿元的账面资产变成128亿元。业内称，他在加盟吉利4年后使其变得“从容起来”。
当然，真正令尹大庆扬名的是亲历吉利3次海外并购的经历。一如选择吉利，3次出手，皆显示了“快”、“狠”、“准”的特点。
2006年入股英国锰铜是吉利第一次海外尝试，完全按照国际惯例进行，但由于没有太多国际经验，被业界视为“国际化、全球化的一次有益尝试”。
引起轰动的是吉利的第二次收购行动。2009年，由于看准双龙破产的空档，吉利花了一个月时间就迅速收购了全球第二大独立自动变速箱制造商澳大利亚DSI公司。坊间传言，称尹大庆说他们是“用死鱼的价钱买了条活鱼”。
事实证明，这是吉利相当划算的一笔买卖。“先进的自动变速箱，自动的6速，还有7速变速器，这些产品到现在都在使用在吉利的车上面。”尹大庆称，而这些以前是用在双龙的车上面。直到现在，国内也有很多自主品牌，也用DSI变速箱。“生意还是非常之好的，如果说我们可以在国内开发更多的客户的话，对我们的发展是非常之大的。”
“我们通过这样就更加有信心了，管理规范的外资企业，通过努力是可以实现的。”
最惊心动魄的是收购沃尔沃。收购时机同样选择得相当精准。对此，尹大庆这样表述：“2007年，当全球资产都被高估的时候，拿下沃尔沃至少需要70亿美元，我们没有出手。后来报价到了36亿美元，我说再等等。金融危机后，通过分析详细的尽职报告，我们提出，沃尔沃的价值应该在20亿美元左右，最终，成交价为18亿美元。”
这一价格之低被业内认为“完全是有预谋的”。据报道，有了收购沃尔沃的打算之后，尹大庆每个月都要对收购对象的价值进行一次重新评估。相比福特当年64.5亿美元的收购价，吉利无疑又捡了个大便宜。
在外人看来，吉利的这3次收购都太顺了，但在尹大庆看来，所有的工作都是长期准备之后水到渠成的。为什么呢？首先，李书福在外国的管理方法上做了很多功课。其次，收购团队里一些主要成员都在跨国公司工作过，如他和赵福全等，基本的观念理念做人做事的一个准则，比如说工会、金融机构，还有地方政府等等这样一些习惯性的做法他们都知道，因此做了一些全面的沟通，就规避了很多负面的影响。
为民企CFO“正名”
吉利3次海外并购成就了尹氏盛誉，但对于他而言，或许更为重要的是，他向世人宣告了CFO之于民企的作用，远不止闷着头干活儿那么简单。
按照坊间说法，所有的“CXO”在民企里都是“摆设”，说得好听点儿就是干活儿的，甚至有人称：“CXO们不要太‘自恋’，摆正位置，一要干净，二要干活儿。”
但尹大庆显然不认可这样的观点。
他认为，一些非财政专业的管理层，懂报表，但不懂会计，比如说生产负债率，资金的周转率这些都不清楚。在此前提下，“民营企业能够运营成功的话，有很大的程度上是财务总监做了很多幕后的贡献。”
“CFO要善于发现价值，对一个企业价值的判断，是CFO最重要的工作。价值的判断有一个时间点，正是对收购沃尔沃时间点的把握，才使吉利用便宜的价钱实现收购。”这是他对CFO价值的认知。
而在2009CFO年会上，尹大庆题为《海外并购中CFO的角色与价值》的演讲中，更是提出CFO“探究者”、资本“设计师”、项目“建言人”、“谈判手”以及“收获者”五大角色。
在日常的运作中，CFO们则有着更多关乎管理层战略的“幕后工作”。
比如，管理层判断投资项目时，最重视的两个数据是：投资回报期和产品的利润率。这是需要CFO密切配合的。此外，尹大庆也要考虑尽量避免因过度投资而被迫举债。
但这实际上需要动很多脑筋。因为老板李书福向来不是个按常理出牌的人。为了控制或可能发生的“冒进”风险，尹大庆将吉利的资产负债率控制在65%、最多不能超过70%的水平线上。一旦公司因为投资行为使负债率达到65%，就立即通过资本性融资，扩大股本金将资产负债率控制在安全范围。
“我总会跟董事长争吵，砍掉那些不需要用钱的项目。”他说。
据称，他是在吉利高层中惟一一个敢于不断地对李书福说“不”的高管，有人评价：“他所体现的价值远大于他表达的态度。”
去年《对话》曾有一期节目，记录了李书福和尹大庆的一段精彩对话——李书福对尹大庆说：“你是优秀的管理人才，我是优秀的决策人才。”尹大庆对李书福说：“如果你没有参与管理，你怎么决策？如果我没有参与决策，我怎么管理？”
这个段子，让更多行业外的人认识并记住了尹大庆。更多的人认为他敢言，“才”大气粗。而他则是出于务实的角度去争取管理与决策间的互通。
就此而言，尹大庆认为吉利的管理模式是很民主的。“我们有包容性，这个包容性是包容个性。”他说，“我们这些人都是从美国、日本周边走了一圈回来的，学了很多外国的东西，理念和价值观都不同的。像我们年纪大一点，他可能年纪轻一点，观念不一样，经历也不一样，但是我们的老板包容，包容你的个性，求同存异嘛！”
在他的笔记本首页始终记录着这样一段话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”是为刘邦的用人之道。
“这是我给民营老板打工的一个体会吧！从古到今道理都是一样的，这是一个团队。”他笑言。
民企向上冲
走过野蛮生长、兼收并蓄阶段的吉利，在尹大庆等一批元老相继卸任后的时代，面对更加开放、更加复杂的环境，将走向何处？未来的10年，中国车业谁会成为世界级的品牌？
显然，尹大庆对民营企业、对吉利保持很乐观的心态。
在尹看来，民营企业尽管条件很差，基础很弱，但是它有潜力，有上升的空间。据此，他认为民营企业在未来成为世界品牌的机会非常大。自言做财务做了40多年、做CFO做了20多年的尹大庆，对自主品牌抱有四大期待：先进的企业价值观，优秀的管理团队，更高的品牌管理能力，以及科学的投资决策和资金管理能力。
而成就“霸业”更需要具备哪些素质呢？尹大庆认为：
首先，要有差异化的核心技术和产品竞争力，以及团队的执行力。技术是要有差异化的，是优于人家的，产品的话，性价比以及一些特性要鲜明，此外还需要强大的执行力。
第二，要有稳健的科学的企业战略。“你不能乱来的，没有担保的，一定是目标非常明确的，有透明的规范的内部控制和目标考核。”战略很明确，管理又透明，机制又好，如此员工才可以多劳多得。
第三，要有一个健全的人才培养和使用机制。要不断地培养人才，比如说师父带徒弟你给师父什么。他感慨，我们的职业经理人太少了，财务系统真正出类拔萃的人真的很少。相对而言，企业培养的财务其实都是死板地去解决一些问题，一般听从最高领导的安排，而没有真正把会计专业和公司业务的实践结合在一起，没有去分析业务的需求，以及财务怎样跟业务形成支持。简言之，了解企业的技术、市场这样的人员不是太多。
而知识全面的人才正是吉利等民营企业所需要的。“它的专业又好，语言又好，与其他方面又可触类旁通，我们需要培养这样一些人才。”此外，还有如何留住人才的问题。“这个人如果真是人才，这个人才你怎么去弄，你怎么去留住他，或者是激励他，这是非常重要的。”
尹大庆认为，如果上述要点以及其他比较重要的东西都达到，民企做大做强的可能性是非常之大的。“你看吉利现在，到今年年底我们汇总沃尔沃报表的话，去年只汇总了5个月，今年我们可能是200个亿美金左右，超过200亿美金左右的销售额，达到1300亿、1400亿人民币这样的销售额，进了全球的500强。”
显然，对于吉利而言，收购沃尔沃是一个如虎添翼而非狐假虎威的过程。尹大庆并不避讳沃尔沃是收购来的事实，但是他认为吉利的品牌可以向沃尔沃学习，沃尔沃有很多好的东西吉利也可以去用，收购来的公司也有可以用的技术。“如果说我们吸收一些沃尔沃的一些先进的好的东西，沃尔沃吸纳我们一些勤俭节约这样一些作风，它赚的钱可能就很多，因为它的产品不愁卖。”他打了个比方，“像大众、奥迪这样，不就相对也发展得很好嘛！”
“我们的汽车哪里去？我们有这样的公司，有我们的人才聚集，有我们的市场，打差异化这样的一个战略，我们一样有机会。”
