彼得·圣吉（Senge）的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，曾在全球刮起了构建“学习型组织”的风潮。然而，在一轮又一轮新思潮的替代下，学习型组织如今已经成了强弩之末。究其原因，一则因为有新的理论思想替代，让管理者应接不暇；二则因为构建学习型组织是个长期化过程，其带来的效益在短期内无法体现，短视的管理者很容易在“无利可图”的情况下选择放弃；三则因为西化理论水土不服，国内企业在执行过程中出现了偏差，导致实验失败。
到底国内企业在构建“学习型组织”时遇到了什么问题，学习型组织到底成效几何，在“学习型组织”理论进入中国10多年后再来对其进行评价，有着十分重要的意义。
解析学习型组织
世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理的，不外乎两种类型：一类是“等级权力控制型”；另一类是“非等级权力控制型”，即我们要研讨的“学习型企业”。
所谓“等级权力控制型”企业，它是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型纵向线性系统。它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到企业产值、利润增高的目标，是工业经济时代的主流企业类型。而所谓“学习型企业”，是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对顾客负责的扁平化横向网络系统。它强调“学习+激励”，不但使人勤奋工作，尤为注意使人“更聪明地工作”，是知识经济时代、 信息化社会的主流企业类型，将为信息现代化的发展做出突出贡献，最终成为“等级权力控制型”企业的替代者。
彼得·圣吉在其著作里提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而可以避免企业“夭折”和“短寿”。该书一出版即在西方产生极大反响，彼得·圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，而未来最成功的企业将是学习型企业也成了管理界的共识。
到底“等级权力控制型组织”和“学习型组织”有哪些区别？两种类型的管理，我们从管理者与被领导者、管理重心与创造力做简要的比较。（见表一、表二）
表一：领导者与被领导者的作用
| 等级权力控制型企业 | 学习型企业 | |
| 领导者 | 思考、决策 （主动、易盲目） |
思考、决策 |
| 等级权力控制型企业 | 学习型企业 | |
| 被领导者 | 行动 （被动、易消极） |
思考、行动 （上下互动、主动、明了、积极） |
| 结果 | 认为领导有现成答案 被动、等待 低效、低质 |
知道没有人现成答案 主动、创造 高效、高质 |
| 等级权力控制型企业 | 学习型企业 | |
| 管理思想 | 强调集中控制 管理重心上移 |
强调基层为主 管理重心下移 |
| 管理结果 | 有人在遥控我们 侵蚀学习力、创造力 |
命运在自己手中 增强学习力、创造力 |
但国内企业在移植西方智慧的过程中，却严重遭遇了水土不服，企业一窝蜂对接培训机构、力邀教授专家、诚聘精英名流，开坛讲课，现身说法；又或者定期开座谈会、读书会，分享信息，交流阅读心得。轰轰烈烈的学习运动持续不到两三年，不见成效、不见效益，热情被现实泯灭，意志被无奈冲淡，学习型组织对于大多企业而言便成了昨日黄花。
三大误区
经过十多年的时间，通过大量研究，国内企业在引进“学习型组织”理论时陷入了三大误区，最终影响了理论指导实际转化的成果。
误区一：认识肤浅，缺乏深入。
很多企业管理者认为，创建学习型企业，着力应突出“学习”二字，就是办班讲课、读书看报。但这些做法只是在对“学习型组织”进行感官认识后做出的行为判断，粗浅地理解为知识积累和信息获取，既投入了金钱却又没得到任何实质收益。构建“学习型组织”，必须历经5项修炼——“建立共同愿景、团队学习、改善心智模式、自我超越、系统性思考”，最终的落脚点是通过学习，突破传统工作模式，创新工作思路，实现企业整体效能提升。而非一般企业将落脚点放在学习上。学习只是一种形式，目的是实现企业整体效率的提升。
误区二：制度缺保障，氛围缺培育。
构建“学习型组织”最重要的一点是要有制度保障，尤其是要建立与学习配套的相关制度。针对员工创意、建议设立的奖励制度；新产品研发、新流程设计的鼓励制度；只有将奖励配套制度制定之后，才让员工尝到在学习中创新的甜头，才会推进“学习型组织”的持续建造。目前大部分企业一味强调学习，让员工觉得学习是一种负担，而不是一种动力转换。除此之外，构建学习型组织还需要软环境支撑，包括鼓励思考、鼓励创新、鼓励团队合作、倡导知识共享、强化部门协作、倡导以人为本、提倡互相信任、提倡员工助他性行为、提倡组织公民行为及组织发展和个体成长等多个方面的氛围。而相当一部分企业，在构建学习型组织的过程中，只强调学习氛围，而忽略掉培育创新型、信任型、协作性的基础软环境。
误区三：学习对象不清，学习效率低下。
学习型组织中的“学习”包括以下4个内涵——“终身学习”、“全过程学习”、“团队学习”、“全员学习”。而一般的企业很难做到“全员学习”，更多的是把学习机会让给了普通的基层员工，中、高层管理者很少参与。实际上，在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计师角色，是对组织要素进行整合的过程，领导者的仆人角色，表现在他对实现愿景的使命感；领导者作为教师的首要任务，是界定真实情况，协助人们对真实情况进行把握，提高对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。由于领导者在学习过程中的缺位，直接导致了整个企业学习效率低下，学习效果不佳，持续学习动力不足。
失败案例
构建学习型组织，有成绩斐然者，如IBM，如通用电气；同样，也有表现欠缺者，就此仅以路虎汽车作为典型案例。（案例来源：《21世纪商业评论》, 2004年10月第2期 作者：马克·艾斯特比—斯密斯（Mark Easterby-Smith）,管理组织学教授，英国兰开斯特大学（Lancaster University），现任英国管理学学院主席(Chair of the British Academy of Management)）
1990年5月，“学习型组织”理论刚被提出不久，路虎集团成立了独立的“路虎学习事业部（Rover Learning Business，简称RLB）”，主要功能是推动公司全体的学习。RLB当年的年度预算为3500万英镑，路虎集团35000个员工，每人获得100英镑的“学习”预算支持，员工可以自己安排学习计划，决定怎么去花这笔钱。（这即上文所述的误区一）
到了1994年，路虎高层经理宣称该计划获得了重大收益，成功的事迹也被媒体和政客大肆渲染，学习带动了集团发展。高层经理认为：股东利益、每辆车的销售利润和销量增加、顾客满意程度显著提高，证明了计划的成功。当时的英国商务大臣还赞赏路虎是“欧洲最有效率的汽车制造商”。1997年，“世界终身学习行动（WILL）”组织给路虎颁奖，称他们“是在学习型组织发展领域的全球领袖，并承诺展开持续的学习”。在发展的鼎盛时期，公司董事和高层经理估计6年的“学习计划”，使股东获利6.5亿英镑。（陷入上文所述的误区二）
1990年代末期，宝马收购路虎以后，“学习事业部”坚持了一段时间，终被取消，显然人们认为它已经实现了目标。此后，路虎的发展停滞了。2000年，宝马以10英镑的价格，把路虎卖给了凤凰财团，财团首脑就是路虎原CEO,John Towers。
一个努力成为学习型组织的公司，经历了从繁荣到最终的失败。究竟“学习型组织”本身是错的，还是其对实现商业目的没有决定性的影响？基于一系列对路虎的追踪研究，我们的看法是，“学习计划”对于发挥员工的主动性有着重要的影响，直到今天很多人都在称赞这个计划，包括那些后来因为企业缩减规模而离开的员工。但总的来说，“学习计划”没有在整个公司层面上发挥重要的影响，除了成为高层经理的一个正面的公关故事以外。当John Towers被问及“构建学习型组织”对公司高层产生的影响时，他说现在公司里“还是一帮和以前一样，按老方法办事的董事”。
在制定公司发展战略的高层经理中，很少有证据显示由“学习计划”而来的影响。尽管这是一个本可支持进一步学习、提高竞争力的出色计划，但“学习计划”并没得到高层经理身体力行的支持，因此，改变也就没有在组织的层面上久作停留。（深陷误区三而无法自拔，最终惨淡收场）
对于一项舶来的管理理论的功过得失的评论，除了用目前还有多少国内企业沿用，如今有多少人多少企业受益来衡量外，更多的需要我们自查自省。
