“中国市场这么大，你就是吃到撑死又能怎么样？”有人曾这样发问当下的中国汽车企业。即使每年的销量数据都在支撑每个车企满满的信心，但对于起步较晚的中国车业而言，销售跨国品牌的产品不是什么海外市场，方是真正的考验，更大的舞台。
2011年5月27日，备受瞩目的上海汽车（600104）（600104.SH）重组方案，在股东大会上获得高票通过。会上，投资机构和股东们把上海汽车如何寻求突破发展等诸多问题，抛给了当日主持会议的上海汽车董事长胡茂元。
“国际化”——这是胡茂元给出的解答。
一个更大的注脚是，坊间传言，作为上海最大的国企，上汽集团最近压力甚大。因为上海市市长韩正提出，上汽集团应该成为世界知名汽车公司，而这是上海市政府第一次明确提出上汽集团的国际化定位。
如此，胡茂元在股东大会上的回答，是否有偏政治化之嫌？
“不能这么讲。只能说，上海市政府的这一态度，将上汽的国际化进程加速了。因为，上汽已经将自己定位为国际化汽车集团，也一直朝这个方向在走，但这也不是一蹴而就，有很大的压力和障碍。”不愿透露姓名的业内人士告诉《汽车人》。
上汽集团在国际化道路上栽过跟头。2004年，上汽收购韩国双龙，成为国内第一例海外重组案例，但最终，却成为胡茂元心中的痛，以分手告终。
“我们并没有完全成功，但我们也不认为是失败。对我们而言，这只是个案，每个国家都有具体的情况需要研究，并不影响上汽今后进一步地走出去。”胡茂元在曾经的采访中，这样表态。
的确，从收获的经验教训来看，这笔财富是上汽足以傲视那些尚未真正走出国门、没有跌过跟头、但又急欲在世界范围内寻找目标的同行们。从这个角度来讲，上汽反而是能够松一口气。在随后，上汽与通用合作进军印度、上汽与南汽恢复原罗孚品牌在英国的生产……上汽将会有更多的参考依据。
不过，相比于之前具体个案的实施，2011年，“国际化”被放在了上汽集团战略的最高层面，这将会是一场自上而下的全方位体系变革，如胡茂元所说：“走国际化道路面临多重压力，主要来自于国企机制转变、技术研发能力及资本运作能力。”
5月份的股东大会，上汽实则释放出了一个明确的信号——集团要实现整体上市，而这已是一个历时6年多的重大课题。
股东大会审议通过了公司以16.53元的发行价格，向母公司上汽集团以及所属上海汽车工业有限公司非公开发行17.61亿股的决议，收购它们独立零部件业务、服务贸易业务、新能源汽车业务相关公司股权及其他资产，标的资产评估价值为291.0933亿元。
业界评论，这是上汽整体上市准备工作的最后一步，也预示着在“十二五”期间，上海国资改革的大幕将由这家当地最大国企拉开。
胡茂元则想得深远：“把研发和零部件都装入上海汽车有两个好处，一是研发、整车、零部件以及销售协同效应加快，对市场反应速度加快，可以使成本降下来；二是保持上海汽车利润增长，未来汽车产业链利润分配将是一个‘微笑曲线’，利润将从整车销售向零部件以及研发售后转移。”
从现状来看，上汽通过收购英国罗孚以及上南合作的融合，加之与通用汽车的联合开发，积累了在国内已属优势的研发力量，并且在英国罗孚长桥研发中心还有一个300人的研发队伍，将为上汽海外市场产品进行针对性研发。但胡茂元仍然强调，海外业务拓展关键是看企业研发能力，未来会考虑收购对公司有利的研发力量和机构。
值得注意的是，上汽集团整体上市方案在股东大会上获得通过的同时，上海汽车激励方案正在制定，将在年内推出。事实上，不仅是在汽车圈，甚至是中国各行业中，上汽的现代企业制度被公认相对完善。但企业激励，这一在各大国企中推行艰难的现代企业制度，上汽集团也不可避免。比如，如何平衡集团内部上市公司与非上市公司之间的激励，又如何权衡总部与各业务板块的绩效指标？
业内人士认为，国企的改革不仅要在体制上突破，更要从企业内在动力机制入手，让上海的国有企业在今后参与全国乃至全球竞争之时，迸发出更大的活力。
按照胡茂元的设想，激励机制将主要采取奖金激励制度，包括管理层与一线员工。并参照国外成熟企业的做法。他举例说，德国大众是将超过业绩的10%作为奖励。此外，“在非整车企业，超出计划目标相对较难，上海汽车会考虑大致按照超出计划目标外的30%作为奖励。”
切不要将此看作是一项单纯的量化指标，在今年中国车市低速增长期，灵活的激励机制，不仅能够发挥企业最大的潜能，实则是为集团的国际化战略奠定扎实基础，因为企业的一切战略，归根到底，还是“人”的问题。
上汽集团要成为“世界知名汽车公司”是一个不容置疑的事实，但现阶段，且不论上汽集团，中国汽车整体出口业务都不容乐观，如果去除掉商用车板块，乘用车出口形势更不值一提。但必须承认，出口，是“世界知名汽车公司”的重要指标之一。
从全球汽车发展现状看，一般汽车集团销量超过300万辆时，就已成长为成型的跨国公司。胡茂元直言，“上汽集团的汽车出口太少。世界上没有一家像我们这样销量超过300万辆的公司，出口量却如此之少。”
按照既定规划，2015年，上汽的产销目标是600万辆。其中，80万辆在海外生产，520万辆在国内生产。
率先担当国外市场排头兵的，则是上汽MG6，6月中旬在英国销售。这款产品，是上汽集全球优势资源打造，由上汽英国造型团队设计、英国技术中心开发，并由上海汽车临港工厂和英国伯明翰工厂合作完成制造。而早在上南合作之时，上汽就将MG重归英国，纳入战略进程。
不过，挑战同样存在。在海外市场的第一站，英国目前的经济环境与市场形势都令人堪忧，本就下滑的英国汽车市场，是否能够快速认可“中国制造”的MG品牌？但胡茂元认为：“上汽集团要走全球化的道路，打通英国市场是必经之路，既然已经把罗孚基地收到旗下，就不应该浪费这一机会。”
如果能够攻克这一海外市场的桥头堡，同时强力推进内部机制的改革与重塑，上汽集团的国际化征程不仅将迈出坚实一步，也将如同之前诸多案例，成为中国汽车企业在不同领域的样本参考。
准确地说，2011年，将是胡茂元带领上汽集团加速国际化战略的开始。
虽然在中国企业全球化的趋势中，始终都有分析者认为，中国第一代企业家，包括柳传志、张瑞敏、任正非、李东生等这些生于50年代的企业领袖，都存在一种“通病”，他们对于组织的一切知识，都只能是从军队、从党组织吸收营养，所以会带有浓厚的政治色彩。于他们而言，国际化的东西太遥远，会给企业的管理和执行带来巨大的摩擦成本；而靠旧的管理方式虽然能立即见效，但恶果是依然是感性化的管理，导致企业制度无法彻底执行。
事实上，生于1951年的胡茂元，也属于生于50年代的那批人。但是，与上述企业家掌舵的民营企业性质所不同的是，上汽属于大型国有汽车集团，这也意味着，他除了要保证企业的可持续竞争实力外，还必须得承担国有企业转型改制，而保证国企上万员工的生活稳定与职业发展，同样也是他肩上的重担。
多方压力。“如果非要给他定位，我想他应该是新型的中国企业家，因为除了企业责任，他还有很多的社会责任。”上汽集团内部人士如此评价。
老骥伏枥，60岁的胡茂元，更像是一个久经沙场的老兵，他用“国际化”这3个字，为自己人生的第四个本命年，加注了标签。低调的背后，依旧是其强硬的内心。
