蔡速平很忙。6月中旬，刚刚从马来西亚回来，又即将于月底陪同北汽集团董事长、北京奔驰董事长徐和谊飞赴德国。
不同于以往的常规公职出差，谈到即将的德国之行，蔡速平情绪激动。“你知道谁会来吗？中国总理温家宝与德国总理默克尔都将出席。”他所指的，是北京奔驰股东双方（北汽集团与戴姆勒集团）就未来战略合作进行的签约仪式，这其中，包括业界早已知晓的北京奔驰即将于2012年投产的发动机工厂与研发中心。
显然，这不仅关乎北京奔驰与戴姆勒集团的战略合作，中德双方总理温家宝的到场，更将企业行为上升为国家高度。“这将会是一次重要的见证。”蔡说这话时，有些骄傲，“不止是产品，产能，关于未来如何持续发展，股东双方都确定好了。”
自成立就连续3年亏损，2009年首次盈利，2010年保持高速增长，北京奔驰的发展速度，超出了人们的预期，甚至有些突然。
速度与激情，从来都是相辅相成。只不过，蔡速平不属于性格张扬者，他用低调将激情包裹了起来，平静的外表，隐藏着内心的一团火。在北京奔驰最困难的时期担纲，说得多不如做得多。经历过痛苦与纠结，被舆论推上过风口浪尖，在被徐和谊委以重任后，蔡速平作为北京奔驰的中方一把手，除了要将这个备受非议的合资企业救活外，别无选择。而每一年，沉默的背后，是北京奔驰的进步，这都是业界所能看到的事实。
最坏的时光已经过去。现在，业界关注的是，经历整整3年的自救与逆势之后，蔡速平是不是真的能让北京奔驰这个带着“耀眼光环”的合资企业，重归“王者”宝座？
2011年，入主北京奔驰的第4个年头，蔡速平也迎来了自己人生的第四个本命年。回顾过去的3年，他说自己有很多故事可以讲，但相比而言，他更愿意向《汽车人》谈及企业的未来。
这一年，可以看作是蔡速平3年重塑北京奔驰的重要节点。因为，大的框架已然成型。自救，不过只是这3年的课题之一，他所思考的，也远不止于此……
沟通者
“从昌河汽车总经理的身份，转投北汽的蔡速平，其职业生涯中并没有太多与外方博弈的成功经历……”彼时，类似这样的舆论评价，向蔡速平“涌”过来，甚至在很长一段时间内，没有消停过。
有北京奔驰内部的人为蔡感到委屈：“蔡总并不是从昌河过来的，来北京奔驰之前，他已经离开昌河，是中国航空汽车工业总公司总经理，而且要说他没有与外方合作的经验，我们现在怎么能从戴姆勒集团争取到更多的产品与更多的支持呢？”
按照蔡的性格，他不会就非议做任何针对性的回应。事实胜于雄辩。
从现有的两款产品扩充为4款产品七大系列，8万辆整车生产能力扩充为35万辆，3款发动机引进实现国产化，发动机工厂从无到有规划为50万台的产能，戴姆勒集团在德国本土之外的第一家研发中心即将在北京奔驰成立……
这是北京奔驰呈现给业界的5年规划。如此庞大的战略蓝图，能得到保守的德国人认同与支持，不是件容易的事。尤其是某些措施，比如在华建发动机工厂与研发中心，甚至可以说是戴姆勒集团在全球的惟一特例。
“大家都在说合资企业的外方很强势，人家有产品，有技术，有品牌，这是肯定的，关键的是，你怎样才能得到自己想要的？吵架就能解决问题吗？”蔡说。他坚持，如果经营做不好，一切都没有力量，而没有着眼未来的规划与战略，短视的行为只会让企业失去生命力。合资企业的发展，必须中外双方达成共识。
如是，他将重振北京奔驰的重要一步棋，落在了股东双方的沟通之上。但当时在找到合资企业外方探讨合资企业未来发展时，对方的话让蔡感到了情况比自己想像得更为棘手：“没有总部的点头，我们无法直接与你们展开谈判。”
2009年圣诞节前夕，蔡速平陪同徐和谊直接飞往斯图加特，与戴姆勒集团CEO蔡澈直接会面，蔡至今清楚记得谈话完后的徐和谊甚是兴奋，“就是那次谈话后，蔡澈表态可以启动北京奔驰未来项目的研究，中国市场的潜力他们是清楚的。我们还得到了什么？2010年的发展战略提前定了下来，并且拿到了1万台的E级车进口指标，填补了我们国产E级车升级换代的空档期。”
其实，让合资企业中外双方最高层之间形成良好互动的沟通渠道，是蔡速平早在昌河汽车时就有的一套思路，彼时，他就推动了中航汽车（昌河母公司）高层与铃木汽车社长铃木修的直接会晤。而从2009年至今，徐和谊与蔡澈之间，平均每年保持两次的高端沟通，无论是从形式与内容，这都为北京奔驰的发展，定下了和谐发展的基调。就像蔡速平与外方两任总裁（前任布切克、现任戴斯），在沟通中从来都未红过脸。
蔡速平很高兴地说起了2010上半年的一次会议，当要求大家分别总结北京奔驰这3年来的巨大变化时，中外双方共6人，有5人不约而同地列出了“双方沟通最好”。“一旦方向一致了，这个品牌就成功了一半，更何况，是奔驰这么好的品牌。”蔡说。
如此就能解释，为何一个刚刚才走上正轨的合资企业，能够得到素以“傲慢”著称的德国人的全力支持，并签署未来发展战略协议。
体系构建者
“今年的工作重点具体是什么？”
面对这个问题，蔡速平并没有就产品、品牌、产能、销量等一系列具体事务侃侃而谈，而是只说了4个字：“体系能力。”
这是一个非常大的课题。当企业未来框架成形之时，若内部没有强大的体系支撑，一切规划也不过是空中楼阁。
从2008年来到北京奔驰时，蔡速平已经开始着手对体系进行梳理。在那个人心惶惶军心动荡的阶段，他制定了合规审计部，旨在通过制度与流程，让大家的思想与行动有可参考的指标，不至于让企业乱套。
但这还不够，企业的体系建设，并不是一个短期工程。
“北京奔驰，一个合资企业，4500多人的团队，只有100多个德国人，你靠什么将所有的人团结起来？”蔡速平致力于以党委为平台构建中方团队，包括管理团队与经营团队。“有些人可能不太认可这套方法，觉得形式化，但我们这几年通过党群工作建设，的确是将大家的积极性与主动性发挥了起来。”
事实上，合资企业的党建工作，已是普遍做法，尤其是在合资企业占据大半江山的中国汽车业。按照相关的研究理论：“党务工作变成了企业管理文化的一部分。这种文化包括企业管理的战略，以及实现战略的理念。就是这种企业文化，员工形成了一种共同的价值观，有了一种自觉行为。”换句话说，一个强势的组织，将会成为企业团队的凝聚力。但如何让这个组织变得强大并有效，却也不是易事。
加强党组建设，仅仅是蔡速平强化体系能力的一个方面。这还包括内部支持体系（如财务、IT、HR等）、营销体系、供应商体系……一系列工作。“一个企业最重要的是什么？别人说的答案很多，反正我认为最重要的是客户，所以一切工作都要围绕着客户的需求和心理开展，我们的经销商，我们的供应商，我们的内部机构，都为之服务。”
在蔡的观点中，以客户为中心，将会形成一个循环的利益关联圈，即客户满意了，就会认可北京奔驰的品牌，那么经销商与供应商会实现盈利，企业效益也会逐年增长，如此反复。
然而，这一切，又归于一个最本质的挑战——那就是人的问题。战略需要人制定，也需要人执行，更需要一个团队形成合力。
七大产品系列、35万辆整车生产能力、50万辆发动机产能，而不仅仅是整车制造，包括本地化改造、发动机生产、技术研发等领域的工作，北京奔驰也将启动。迅速膨胀的业务，以及未来的战略框架，让北京奔驰出现了较大的人才缺口，企业人才体系与企业发展速度如何匹配？
蔡速平承认，包括研发、制造、物流、质量……北京奔驰各个层面的人才队伍都需要强化，而人才体系对于一个企业的运营又是至关重要的。“每个项目组都在问我要人，交上的报告很多都会画一个‘闪电’符号，这就是‘缺人’的意思。我们年前但我们不仅是要满足现在的经营，更要有一批人才来满足未来发展。”
早在2010年的董事会上，蔡速平就提出了一个议题，希望能够成立北京奔驰的培训中心，使本土化人才在人员素质和知识结构方面实现提升，该议题得到了董事会的通过。按照规划，在2011-2013年内，北京奔驰将派出大批员工前往德国培训，但与以往不同的是，“这已不仅仅是单纯的技能、技术培训，还包括管理层的培训，奔驰是全球知名品牌，工程与管理经验是值得学习的。而且我们派往德国的培训人员回来后，还要将学到的东西向我们企业员工进行再培训。”
人，是蔡速平眼中最大的企业财富。即使2008年，本就困难的企业再逢金融危机，北京奔驰也未裁员降薪。“2009年，全员加薪；2010年，全员加薪；今年7月份，我还要给员工加薪，我就是要让北京奔驰的工资体系向上走。企业好了，要想到大家。”
其实，工资只是一种方式，他希望提高的，是员工对企业的认可度与忠诚度，因为员工不仅是企业的付出者，同时也是受益者。不仅如此，他还希望通过改造工资体系，与绩效挂钩。而有调查显示，中国企业家在绩效管理方面是相对薄弱的。
“董事会成员与不同级别职业经理人的工资，要按照不同的比例考核。比如，我的工资，拿出70%与企业业绩挂钩，30%与个人业绩挂钩；而一名5级经理，可能只需要拿出工资的20%与企业业绩挂钩，更多是看他的个人业绩。”毋庸置疑，要搅活人才队伍，激励机制，是必然的环节。
仔细观察一下北京奔驰现有队伍，会发现这是一个非常年轻的团队，30岁左右的中层干部较普遍，“其实这3年，我的理念也在变，用心去发现人，更多看到他们的优点，大胆启用了一批年轻人。”蔡速平寄望年轻化的团队，更快速地向职业化、专业化和国际化转变。“如果有一天，别人问我给北京奔驰留下了什么，我希望自己可以说是‘人才’。”
眺望者
“思考是什么？思考就是让前面的思考停止。”
这是前几天在商学院学习时，老师对蔡速平说的一句话。关于这句话的释义，他还在琢磨。而此时，他想强调的是，一个企业可持续发展的关键着眼点，是如何提前将未来的棋子落定在棋盘上。
而这，一直也是蔡速平鲜明的性格。
最近，业界一直密切关注着北京奔驰GLK提前国产的消息。按照原计划，GLK定于2011年年底或2012年年初在北京奔驰投产，但中国SUV市场的火爆让该细分市场竞争趋烈，尤其对于目前还只有C级与E级两款产品的北京奔驰而言，GLK是产品完善布局的关键。
“徐总（徐和谊）当时找到我，问我能不能让GLK国产的时间再提前点，我当时的回答是，试试看。”
这句“试试看”不是那么简单，虽然去年11月份董事会才通过GLK国产项目，但实际上，以蔡速平为首的经营班子已从7、8月份就成立了项目小组，进行生产设备、人员培训、供应商全球招标等工作的准备。由于GLK与C级车同平台，有相应的国产化基础，加之扩大产品阵容是北京奔驰必然的趋势，所以，这样的做法，并不会带来相应风险。而当德国总部的负责人在看到为GLK国产的厂房时，惊讶得只说了一句话：“这么短的时间！中国人做事，一切都有可能。”
“按照规则，GLK国产了，奔驰进口车渠道就不能销售了。GLK提前国产，就意味着我们提前扩大了用户群。所以，你不能干等着机会，一定要走在机会之前，看到未来的形势。”蔡速平说。
在对未来的眺望中，蔡速平隐藏着更大的“野心”。就目前的打法来讲，他希望能将奔驰品牌乘用车除S级以外的全系列产品实现国产。但是，淡然的蔡速平，要比他的外表看上去更犀利，在北京奔驰的车间，其实预留了S级的生产工艺。“到时候，如果争取到S级国产的话，生产线投资就不会太大。进口渠道可以卖迈巴赫这类豪华品牌，而大众化的产品，都将从北京奔驰的生产线上出现。”
尽管一直处于奔驰中国的阴影之下，但这并不阻碍蔡速平要让北京奔驰成为拥有奔驰品牌全系列乘用车的梦想，甚至会是一个可能性很大的结果。
因为到2015年，国产奔驰与进口奔驰的销售比例要从现在的3：7调整为7：3，那么北京奔驰的产品序列必须在现有基础上更加完整。从GLK提前国产获得认同，已经很明显地感觉到，德国人的焦急，奔驰迫不及待地要从奥迪、宝马等竞争对手处“收复”失地。至于业界所关注的奔驰中国与北京奔驰的渠道整合问题，若不出意外，今年年内将会有所动作。
北京奔驰正在驶入快车道，甚至还在挑战业界的想像空间。“我们下一步，就要打出口牌了。选什么产品，出口到哪些国家，我们都和外方在商量。”至于要再问出细节，他则很神秘地回答：“说不得，说不得了。到时候再看嘛……”
但可以肯定，这是苛刻的德国人对北京奔驰生产能力与质量品质控制的信任。
心平气和，方有所悟。蔡速平的逻辑。虽然他有很多体系化、并着眼于未来的宏观构思，但未到成熟之时，他绝不公开，因为“西药是治标不治本。我是用中药慢慢地熬治北京奔驰。”
