对于“冲突”，99%的人会回避。因为一提到“冲突”二字，人们多半会联想到消极负面的意义。
随着管理界对“企业员工冲突”研究的深入，冲突的出现，并不一定意味着群体内功能失调，甚至存在对群体工作绩效产生积极动力的潜在可能。而管理者是否具有识别冲突、有效控制、解决冲突的技能，已在管理者能力清单中位于决策、领导、沟通等技能之前。
现代观点认为，冲突有建设性和破坏性冲突之分，破坏性的冲突会对组织情绪、人员关系、企业效益带来负面影响，要避免和减少。而建设性的冲突会激发冲突双发的活力，使组织保持旺盛的生命力，不断创新。
造成冲突的成因到底是什么？组织行为学者众说纷纭，系统分析模式、过程分析模式都可以对冲突的成因进行解释，但最具影响力的还是美国行为学家庞迪（Pondy）的冲突分析模型，分为讨价还价模式、官僚模式和系统模式三个类别。
其中，讨价还价模式是指，组织成员或其他竞争主体在争夺紧缺资源时，彼此之间发生的冲突；官僚模式是指，在正式组织中，按照指挥链和职权关系，当上级在运用职位权力支使和控制下级的活动与行为时所发生的垂直方向冲突；系统模式是指，在正式组织内部，行使不同职能的主体在完成一些需要高度配合、协作的组织任务中，发生分歧或对抗，从而影响或危及到组织目标和任务的有效完成。
从庞迪的冲突分析模式来看，个体与个体之间、个体与群体之间，都有因为工作往来而形成冲突的可能性。冲突无处不在。
研究发现，在组织内部还存在以下四种情况：冲突双方的根本目的是为了实现共同的目标和解决现有问题；为了了解彼此观点，寻找解决问题的方法；以争论作为解决问题的途径；就组织中问题的改进形成卓越的共识。
如果组织中的冲突具有以上四个特点，那么此类冲突就被视为“具有建设性的认知冲突”。当出现建设性的认知冲突时，冲突双方将寻求和整合信息，并考虑更多的替代选择，从而提高企业效率。
越是鼓励建设性冲突的组织，其员工忠诚度和满意度越高，相应的组织越具有活力和竞争力，企业绩效也越突出。
“处理器的缺货问题，要到何时才能解决？原因到底是什么？您认为这样可以说服客户吗？我并不认为对客户无限期的拖延是解决这一问题的最好方式，我们一定还有可以去尝试和突破的途径。”这是2006年3月发生在英特尔台北办公室中的一幕。发问的人是一位刚进公司才3个月的基层工程师，被问者是时任公司总裁兼CEO的保罗·欧德林，他满脸堆笑一一对这位工程师的提问进行应答。这种场景在英特尔常常上演，在英特尔，每位新员工刚刚进入企业，要学习的第一门课程不是“服从”，而是“如何吵架”。更严谨地说，是如何在平稳的组织内部制造建设性冲突，这正是英特尔能兼具纪律与创造性两级极端的基石。
除此而外，国外学者在一项关于学校的实验中发现，争论方学生为反驳对方的观点，会比那些努力追求意见一致的学生，利用更多的时间查询更多的资料，寻找更多关于对方观点的信息以及支撑自己观点的证据。在这个过程中，个体可以得到大量客观的信息和意见，扩大知识面，有效解决现有问题。长期看来，能够提高个体分析问题的能力。
就连彼得·圣吉也在其著作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中提出，企业组织创新过程中的学习机制，其中有一点就是在冲突中学习，通过接收新思想，扩大组织视野，进而形成组织学习能力。
管理者如何在抑制破坏性冲突的同时激发建设性冲突呢？一般来说，组织的管理者应当做到以下几点：
首先，必须正确看待组织中冲突的普遍性，这是激发建设性冲突的前提；其次，在激发和处理建设性冲突的过程中，要勇于打破“平均主义思想”。一些企业为了达到“一团和气”的状态，过分追求“一致性”，这样的组织环境下，容易滋生管理者的专制情绪，组织成员变得对事事冷漠，缺乏工作激情和创新思想，使组织成员陷入群体思维陷阱，企业效率低下；再次，淡化等级观念，缩减管理层级，使组织结构趋于扁平化。严格的等级观念往往使得下属不敢挑战权威，从而将建设性意见扼杀在摇篮中；最后，在组织内部创建学习型组织，创造开放、互动的学习环境，形成知识共享机制。强调主动学习和相互分享的学习型组织，不仅可以适量地创造建设性冲突，还能够通过交流学习心得来遏制破坏性冲突。
在当今组织多元化的年代，冲突几乎是每个组织、每个团队都会面对的。但只要认真对待，分类处理，科学管理，就能使以前谈之色变的冲突变为整合组织智力资源、提振组织信心、提高组织效率的利刃，将组织的冲突合理解套。
