丰田这两年日子过得磕磕绊绊。刚获得美国交通运输部的正名，丰田颇有涵养地低调回应。“洗冤录”刚刚开篇，就再次因发动机漏油陷入大规模召回的泥沼。170万辆的规模比不上去年年初，但将中国与美欧日差别对待，被国内舆论猛烈炮轰。
橘生淮北为枳，丰田在中国的做法多少利用了中国汽车召回法律漏洞，也存在与国内车企攀比的心理因素，但更多出自丰田内部的原因。准确地说，企业文化使然。
丰田纲领长达数百字，其中包括基于西方基督教传统的西方管理文化和营销策略，诸如“顾客是上帝”之类只是表象，而内里则无外乎儒家的“忠、义、勤、智”。在此基础上形成复杂的生产管理和内部协调机制。
“忠”，即对公司、老板、上司忠诚，层层负责，忌讳越级汇报。深受《三国》影响的日本人，都以不给“主公”添忧为重。丰田章男在美作证时称：“尽管消费者陆续投诉10年，直到2009年年底刚知道有刹车加速问题。”
这种说法有一定可信度，区域负责人一直努力把坏消息限制在自己负责的层面上，企图私下解决。外面都已群情激奋，总部才如梦初醒。信息隔阂导致高层决策迟滞。如果不是社长授意欺骗，那么就是部下的忠诚反而给老板挖了大坑。
“义”，强调公司内部的协作和友爱。尊卑有序、以公司为家、爱护同僚，都属于该范畴。过于看重“内”与“外”，“顾客是上帝”就是句空话。对员工来说，同仁、公司与顾客孰近孰远不言自明。
每个员工都拼命维护大家庭的利益，用力过猛的危机公关有可能伤害公司的长远利益。召回决定意味着大笔银子的费用，使得出了问题后，更倾向于自保。粉饰、隐瞒等小手段不一而足，直到一切都无法掩饰为止。一旦所有舆论都站在公司对立面，陈年老账就一并翻出，公众对此产生难以消除的、强烈的不信任。
“勤”，不只是丰田，不只是车企，所有日企员工几乎都拼命工作。下了班即使泡吧也不能早回去，按点回家会被认为没出息。“工蜂”、“过劳死”都用来形容战后一代。“准时制”被认为是丰田方式的两大支柱之一。中间有一个环节疏漏、一人懈怠，准时制不可能实现。劳动生产率的提高依赖于日本人渗入骨髓的“勤”。
而无限制地压榨劳动生产率带来的后果，是产品质量不可控。即使员工自愿激发自己的全部潜力用于工作，这种超负荷状态很难持续。荣誉感和责任心并不能解除心理和生理上的疲劳，严密的管理制度和增加福利同样也不能。
“智”，不是丰田引以为傲的智能化生产体系，而是设计部门绞尽脑汁，力图以最低成本生产合格产品，处心积虑地为老板和企业省钱。丰田的竞争力在于规模和成本控制能力。这样做看似两全其美，但寻找到成本和质量的完美平衡点几乎不可能。成本为王，速度为王，新车型上市比对手更早、更便宜，将对手逼到角落。凡事都抢占头筹，也意味着首先犯错误，犯别人尚未犯的大错误。在10000米赛跑中，大部分时间采取跟随领先者的策略更为明智。所以，丰田的“智”值得商榷。
在丰田文化中，人是管理的核心要素。“待人以诚”被奉为对外服务的圭臬。到丰田4S店必见到到业务员周到的嘘寒问暖和服务，但在处理事情上诚意不够是其软肋。由事见人，客户信任来自于不推诿、不狡辩的大担当，而非来自频繁鞠躬和客套。
日本家族企业善用儒家文化管理手段，西方现代企业略显冷冰冰的制度和公事公办的态度学得不太彻底。在企业声誉受损的紧要关头，摈弃小算盘，才显大智慧。这一点，丰田需要精进其一直倡导的学习精神。
