陈斌波开会、出差时总会随身携带一个大大的日记本，却不会轻易示人。日记本里清晰详细地记录着东风本田的各类统计数据和发展计划、心得等等，厚厚的本子已经使用过半。
“喜欢看数据”的陈斌波偏爱纸书的习惯，在电子产品风行的今天，因为老派而显得酷。
翻看陈斌波过去的新闻报道，除了各式“风云”、“成就”奖项等等，意外地发现，在2010年他还获得过一个年度风尚人物奖。从时尚角度讲，白大褂一样的工服下，还不忘穿件休闲西装的陈斌波，担得起这个称号；从汽车角度来看，由东风神龙到东风日产再到东风本田，以不走寻常路的营销姿态，得此名头更算实至名归。
曾经的磨砺和成绩皆已成过去。从东风日产的营销精英到东风本田的企业老总，陈斌波面对的，不止是从只管销售到统领全局的转变，还有从“大日产”到“小本田”的企业发展模式的改变。与此同时，面临中国市场增速趋缓的现状，陈斌波还要引领东风本田，从过去缺乏话语权、被动接受产品和无压力销售，到向主动参与产品开发设计，向市场更大程度推广的转变。
改变，成为了陈斌波身上，惟一不变的标签。
新模式之考
从武汉机场到东风本田办公大楼有近一小时的车程，一路上不时可看到装满思域或CR-V的大货车擦肩而过。前方出租车的后窗显示屏上，正循环打出思铂睿的促销信息。初入武汉，便让人感到，这是来到东风本田的大本营了。
选择在周六的时间对陈斌波进行专访，总让人觉得有点不好意思。但东本大楼里人流不断，所有工作人员都在忙碌而安静地工作着。“不用不好意思，我们现在分大小周末，这个周六原本就是正常上班的。”陈斌波身穿白色工服笑迎我们的到来。工服里，不是管理者常穿的白色或深色的衬衫，白底黑纹的花领子，不经意间透露了他张扬奔放的一面。他的相貌太和善，不带官威，笑容里总还带一点害羞似的。说话声音平和，给人低调敦厚之感。无论是谈业态，谈企业，还是谈个人，他的回答总是坦诚而直接。和他聊天，会让人很容易放松。
选择在这个时间和陈斌波谈东风本田，有着许多原因。2010年年初至今，从东风日产到东风本田，陈斌波履新已过一年考。这一年，24万产能的东本超额实现了26万多销量，产值过400亿元。如今新的二工厂已经开建，未来的东本将在陈斌波的带领下走到何等的高度，不止是《汽车人》，同样是关注日系车企在华发展的许多人的疑问。
尽管建厂是个涉及到技术处理、水电气、多功能用地设施的复杂系统，但陈斌波依然预计到明年上半年，新工厂就可以投入使用。可以想见，目前东本对于产能的吃紧有多么严重。东风本田是个优势和劣势同样明显的企业。很短的产品线，又集中于中高端的定位，让“小市场，大份额”成为长期以来东风本田的经营路线。但随着新工厂的建设，未来50万的产能，将不再是过去短小精悍的东本所能承担的。
“现在我们已经不再那么强调小市场大份额的概念了。” 与扩张产能的紧迫相比，建设能够与产能规模匹配的整体体系，打造更有特色与个性的东风本田，是更让陈斌波看重和操心的事情。
“不管是去年还是今年，东风本田在销售上都没有太大的压力。但我们不能老是站在今天的角度上去看我们明天所要面临的问题。”在陈斌波看来，企业经营是一个从量变到质变的过程。产能规模决定了一个车企的运作模式，“30万辆是个坎儿。” 而目前的东本，正在这个坎儿上。
“我们过去机构很精简，效率很高。但是当达到一定规模以后，过去行之有效的方式可能就不再合适了。”如何打造从竞争实力、研发能力到配套系统的全面企业升级，对任何人来说都不是件轻而易举的事情。但受军人出身的爷爷影响，崇拜爷爷的陈斌波，骨子里自然带有了军人坚韧、执着的性格，他心中已经有了笃定的计划。
从“喂食”到“抢食”
相比于欧美和韩国，针对中国市场喜好设计、导入新产品的大趋势，日系品牌依然坚持原有僵化的节奏，导致日系品牌近两年在中国表现日趋疲软，这又与日系车企的外方姿态强硬而更具话语权，有着极大关系。
这种现象，陈斌波坦言“在本田更严重一些”。
“比方说，我们做新工厂，本田就要派一帮人要支援你。我们做一个新车型，也会派很多人来支援你。”说得好听，是本田像个大家长一样的对待旗下企业。说得难听，这样“今天做一个杯子要请日方来，明天做一个衣柜也要请日方来”的模式，只是令中方彻底沦为日本车企的代工工厂。
陈斌波毫不掩饰对于这种现状的不满。作为本土汽车业的职业经理人，特别是对于习惯了做营销战一线的他来说，仅仅是维持温饱现状，是不能忍受的。在他的日程表中，已经有了针对未来如何增强中方话语权，逐步减少被“喂食”的明确计划。
建设自己的研发团队，提高自身的研发能力，让中方的技术人员走出去，是陈斌波为东风本田未来发展布下的一步重棋。“与其花那么多钱让日方的人来，不如我们派人到日本去。”
事实上，自陈斌波走马上任以来，便已针对东本在研发上的软肋开始部署外派学习计划。“一次去一二十个人，到目前为止已经去了七八批了。”与短期培训不同的是，陈斌波更看重整个系统的人才培养，而这需要长期的学习。“一年、两年都没问题。”
众所周知，东风日产是日系厂商在华合作最为平等的车企，而在那一时期，陈斌波与东风日产副总经理任勇频繁往返于中日两地，为每一个细节和日方进行商讨和谈判，“所有车型没有我们（中方）确定都不允许往前走。”正是这种沟通上的顺畅和地位上的平等，帮助东风日产在中国取得了如今的成绩。
这样的思维，陈斌波带到了东风本田，但合资方换成了本田，如何说服思维传统的本田，可以让一批又一批的中国员工前往日本学习技术和管理知识。这件事，难度颇大。“不要再老生常谈中国是全球最大市场这个话题了。你在这个最大的市场的战略是什么？你应该怎么样去做？你的竞争能力在哪儿？你必须要构筑你整个体系的竞争能力！”
作为资深的汽车人，在东风日产与日本人打了多年交道的陈斌波，此刻完全不见平时的温和，终于用几个问号和一个惊叹号拿下了古板的本田，为东风本田人才战略奠定了基础。
在跌倒的地方站起来
陈斌波的座驾，也是一辆出自东本的产品。但不是CR-V，而是主打高端运动型的思铂睿。这款车，被频频提及的场合不是颁奖台，而是诸如“十大失意车型”之类的评选。
陈斌波笑言：“每月有2000辆的销量，本田日方已经笑得合不拢嘴了。”但在他看来，这样的胃口未免太小了。平心而论，国产化的思铂睿不论是性能、外观，还是原型车在北美的表现，都理应不至于像如今这么不给力。但作为家庭用车，陈斌波也很清楚这款车在尺寸上的弱势，极可能是在中国市场折戟的最重要因素。
对于目前只有3款车型的东风本田来说，能有今天的成绩，得益于当年对SUV市场的敏锐洞察，而今天对思铂睿的误判，尽管未至于伤筋动骨，但绝对值得警惕。在有了产能、人才储备的新规划之后，陈斌波将工作的重心放在了新车型的开发上。
在他看来，中国的中高端运动型轿车仍处于市场培养期阶段。未来个性化的需求会越来越多，但同时，陈斌波也清楚，如今的中国市场，已经不是简单把一个国外车型拿来就能获得成功的时代了。
不同区域、不同文化背景下的消费者，对于产品都拥有着不同的喜好。既然面对为中国用户喜好大车的口味，连宝马这架“终极驾驶机器”都可以一再拉长车身。那么单纯考虑运动性，而忽略了中国市场特性的思铂睿遭到冷落，便成为一种必然。
“改，必须要改！”尽管思铂睿在国内的销售情况并不如预期理想，但看重高端运动轿车发展前景的陈斌波，依然强调要保留这个车型，而下一代思铂睿将有改头换面的变化。这种改变的核心，是让更多的中方技术人员参与其中，让中方的需求主导产品的开发。在未来，要想每一款车型都能如CR-V那般保持市场热度，就必须专门针对中国消费者的口味改良产品，在跌倒的地方站起来，这是东风本田必行之事。
随着东风本田二工厂的开建，一款会随新工厂一起推出的新车型露出了一线轮廓。“这是一款和过去产品完全不同的新车型，在某种意义上来说，这是一款开山之作。”尽管不能透露更多关于这款车的细节，但陈斌波还是不无自豪地表示，这款不是轿车也不是SUV的新车型，和过去最大的区别在于，将是一款专门针对中国消费者开发的新车型。
“我相信这个车型对东本来说，是一个有太多意义的大事。不仅仅是对整个市场，同时对东本自身能力的提升也是至关重要。”从陈斌波的话里不难听出，这将是对东本研发能力，陈斌波制定的人力资源部署的一次考试。
“如果纯粹是一个只管生产，没有一点自我价值的工厂，我相信这也不是日方所希望的。”所以更可以说，这款车的成功与否，同样关乎着陈斌波打造有“自我价值”企业的阶段性成败，和与日方进行技术资源博弈的筹码轻重。
渠道新解
陈斌波上任东风本田，最被人关注的，毫无疑问是他在渠道建设上的新动作。因为，东风日产今天的市场份额，超过50%的销量源自二级市场的贡献。而二级市场的建设，正是在陈斌波的主持下，一手建立起来的。
“陈总对销售和经销店的情况过问的最多，毕竟这是他的强项。”即使不是陈斌波贴身的东本人，对这位新任老总的特点也一清二楚。事实上，思路严谨，讲求数据说话的陈斌波，上任不久就给下面的经销店上了一课。
“有一次我到一个店里去，问这个月的定单有多少、销售量有多少、成交量在什么水平？经销店的总经理被问蒙了。他们从来没有统计过这些。”可以想像，当时的陈斌波发火了。而在他看来，这是非常严重的工作缺失。“今天来了几批客户，你都搞不清楚，你怎么知道你的营销哪些方面是有效，哪些方面是无效的呢？你的成交率都不知道，你怎么知道你的销售顾问在哪些方面需要接受什么样的培训呢？这些都是很基本的，所以你不知道这些东西，你就没法做下一步的动作。”
现在回头再谈这件事情，陈斌波已看不出太多怒气。但为了解决一直依靠产品走俏而“惰性营销”的网络，陈斌波在日记本上又不知记录了多少页。“产品不可能永远都好。”身在这个职位，陈斌波很清楚，想让经销商拥有长期稳定的赚钱能力，就是要在产品好的时候建立起专业的营销系统，令人员具备专业的营销能力。
上课——陈斌波用这种方式为营销网络集体补课。甚至，在刚开始的几堂课，是陈斌波亲自来讲。车企一把手到经销店里讲课的事情不常发生，但做惯营销的陈斌波很享受讲课的乐趣。“市场环境在变，我们的人在观念上也跟着要变。”
常年深耕营销的陈斌波认为，营销的核心是渠道，渠道的核心是覆盖率。对渠道和覆盖率的重视，可以追溯到多年前他尚在神龙工作的阶段。彼时，在他所负责的新疆喀什地区，一批神龙出租车因为当地没有配套的机油而停运。“渠道覆盖不下去，卖车就无从谈起。即使在上一级市场买了车，也没法用下去。”
与东风日产的全线产品格局不同，东风本田的产品线集中于中高端，这令企业在二三线城市的推广难度增加。所以一直以来，东本也更重视来自一级市场的表现和反馈。随着北京限车令的出台，一线城市限制汽车发展的现状，“逼迫”东风本田必须发力过去没有充分重视的二三线市场。
如何实现渠道下沉？陈斌波如同巴菲特选股一样，坚持价值投资，不停寻找着“价值洼地”。“选择发展空间最大的地区，我先看它的用车环境、道路条件等各方面。这些都没问题，就意味着这个市场在那里会更有空间。”
“有的车型在这里好卖，有的车型在这里就是卖不出去。差异是有的。必须承认这个事实。只有在这个事实基础之上，你后面才可能去给他空间。”面对区域差异，陈斌波对于业内常见的畅销车与滞销车搭售方式颇不认同。
至于不同级别市场对东风本田产品的接受度方面，陈斌波认为，这同样是一个阶段性的问题。
“像CR-V，已经出现了一种分化。现在二三线市场或是更往下的市场，它的接受程度已经很高了。” 他希望随着东风本田产品的不断更新，处于不同生命周期的产品，更有针对性地下沉到不同级别市场去。“像思域或者思铂睿这类车，现在你非逼着经销商到下面的城市去卖，他们也真的很难。我们要知道到底在哪儿去寻找我们的市场。”
营销不愧是陈斌波的主场，谈到兴奋处他又忍不住拿出那本厚厚的日记本，指着上面密密麻麻的数据和标红的文字让我们看。“我本质上喜欢做营销，因为通过努力，成果可以实实在在地看到。”
