在浮躁的中国汽车圈，丁磊算是一个有口碑的管理者。
“一个学物理出身的人，能走到今天这一步，还是不容易了。”资深媒体人士颜光明如此评价。
1963年生人，上海复旦大学固体物理学专业硕士毕业。在“60后”成为国民经济中坚力量的背景下，丁的学历算是较高了。放弃在基础科学上继续发展的机会，丁磊于1988年进入上海大众。23年里，从上海大众到上海通用，丁磊一步一步踏踏实实地走来。他说他庆幸选择了汽车行业，有机会见证中国现代汽车快速成长的全过程。
人到中年，“60后”身心蜕变，成熟稳重，就像这个国家一样处于巅峰期，在改革与保守、进步与妥协、冒险与风险之间保持一种微妙的平衡感。正是在自己的黄金时期，丁磊将上海通用带上了中国车企阵营的金字塔顶，也成就了自己职业生涯的高潮。就连其本身也坦言：在独立的合资企业里，如自己这样做了这么长时间总经理的，也不算多。
“合资”的领导思维
丁磊一直以来的目标，是希望将上海通用的影响力与主导力摆在国际舞台上，而不是被局限在“合资企业”的框架中，虽然合资企业的身份是永远不会改变，这也给上海通用带来了一些既定的框架，比如品牌，比如技术，均源自于外方。
在某次的新闻发布会上，有记者抛给丁磊一个问题，上海通用是否有考虑自己主导一个本土品牌？这个问题的背景则是，以广汽本田为代表的日系合资企业，正在推动“合资自主”这一中国特色风潮的盛行。
“通用汽车的所有品牌，比如别克，雪佛兰，从使用角度来说，我们是完全没有问题的。但是作为一个合资企业，你的作用实际不是去争夺这些东西，而是去真正培养自己的本土开发能力、本土经营能力。”丁磊当时这样回答。
随后，在私底下的交流中可以得知，他其实有一些话没有说出来。理科背景出身，处事自然严谨。
丁磊关起门来的观点是，合资本是改革开放的重要成果，作为合资企业管理者的他们，最大作用就是保证企业的健康成长，为客户提供最好的产品，为国家回报最大的利润。“你想想，如果我们不造这些车的话，那就要进口了，进口的话国家要讨多少钱呢？去年我们利税上缴了1000亿，为老百姓提供了那么多的好车，本土研发能力就更不用提了，大家还说我们，这个就是不对的。”
他还举了一个例子。联想虽然收购了IBM，但Lenovo这几个字母，即使写得很小很小，也会影响消费者的心情，“这是我们的自主品牌，最好是要写中文联想两个字，但为什么不写？所以品牌是什么？品牌是要为商业服务的，是市场营销的手段。我认为企业应该把心思更注重在怎么给客户提供好的服务，给他们更多的信心，你有一个品牌，但是你不能打动客户，不代表你高质量和高服务的话，是没有价值的。”
当业界都在讨论合资企业隶属外方的时候，丁磊想强调的是，合资企业的控制权无论怎么争取，最后都不可能完全控制，即使拥有合资自主品牌，当合资企业解散之时，这个新生品牌又如何发挥作用？分散精力再去运营一个品牌，从商业效率来讲，可能不会太高。
你不能说他的话绝对正确，但也并不是绝对不正确。当年广汽本田之所以率先提出“合资自主”，其主推者付守杰，也是考虑到同样的话题，当合资协议到期之后，中方该怎么办？总得留点属于自己的东西。所以，不同的企业有不同的情况，不同的管理者有不同的思维，处于行业大环境中，在某些时候可能需要妥协，有时又需要坚持。但是分寸把握到什么程度，对包括丁磊在内的合资企业高管来说，都是一个难题。
在市场业绩与自主能力之间，的确隐含着矛盾。丁的思维是，在划定的圈圈里尽可能跳出自己最美的舞蹈。一个成功的合资企业，不仅是规模要大，为股东创造价值，更重要的是要形成良性的发展动力。即使当合资企业宣布解散之时，也能留下自己的客户，自己的渠道，拥有自主的开发能力。
不过，当合资自主已成为了政府明文规定之时，上海通用也不能独善其身了。丁磊此时的离开，也成为一个有意思的注脚。虽然现在的上海通用，基本拥有了他所希望的那些能力。
下一步，去往国企，乃至政府，丁的思维也会跳出汽车既定的圈圈，虽然他多次强调：“我是一个汽车人，我不是一个政治家。”
解决“四个半”问题
过去的6年时间内，丁磊与他的团队反复向中国消费者说清楚了一个问题——“上海通用”4个字，究竟代表了什么意思？“我越来越不认为我们是美系公司，我们是立足于中国本土，能够整合世界优势资源的一个有生命力的大公司。”
鉴于美国车的既定印象，加之源自韩国大宇平台小型车开发，此项工作难度加大。但这，正是其希望上海通用拥有良性发展动力的步骤之一。无论外方多强大，既然身在本土，就必须要有代表自己的声音，而不是一个代工厂，一个舶来品。
吃够了“美国油老虎”印象的苦头，也因旗下产品“韩系出身”的误解，丁磊的日子其实并不很好过，尽管从2005-2010年，上海通用的市场销量节节攀高，但高销量只是表象，没有一个十全十美的公司，某种程度上，上海通用也是赶上了中国市场大势的潮头。
彼时，上海通用的产品竞争力并不占优势。别克新世纪、赛欧、凯越，从平台技术到发动机技术，都存在着过时与高油耗的问题。普遍认为，当产品力不强的时候，品牌则无从说起。
既要产品，也要品牌，同时还要将通用的“美国之气”摈除掉，这是丁磊的大课题。
丁磊将前任陈虹所留下的“多品牌、全系列的产品战略，全球平台整合资源”等等，一一落到了实处，甚至执行得超出想像。此前的别克单一网络延伸至别克、凯迪拉克和雪佛兰3个网络。同时大刀阔斧带领上海通用进入新一轮扩张期，加大品牌宣传力度、扩建东岳生产基地、完成南部厂区建设等。一系列投资，让上海通用比竞争对手提前一两年完成了后续产能布局，连续两年份额国内市场第一。
先做品牌，甚至是多品牌，继而争取产品话语权，这种打法，看似有点违背常规，但上海通用硬是在质疑声中做到了。
在这6年时间内，丁磊至少解答了以下4个问题：
其一，上海通用的多品牌战略是否有效？
“中国汽车市场消费特征多元化，不同细分市场的需求增长明显，我们在战略和战术上应该说是对路的。”丁磊说。而别克、凯迪拉克和雪佛兰三大子品牌，在精准对应不同用户的时候，无一例外都会有统一的注解——“来自上海通用”，这是一个企业品牌与产品品牌构建的和谐架构。市场的反响，证明了这一策略的有效性。即使萨博宣布退出中国市场时，即使通用母公司濒临破产，也未影响整个企业品牌的形象。
其二，如何解决上海通用产品力缺乏竞争优势的现状？
由于受通用产品特点的限制，上海通用很难像日本和德国品牌那样直接输入现成车型。一个最典型的例子是，通用以往没有真正的小型车平台，在这个中国未来最有空间的市场，通用并不具备竞争力，从韩国大宇平台研发的小型车，虽挂着别克与雪佛兰的标，却不被中国市场认可。2008年，丁磊将上海通用定义为蓄势调整年，彻底调整了产品战略，从韩系全面转向消费者普遍追捧的欧洲技术，从2008年年底上市的别克新君威开始，别克新君越、雪佛兰克鲁兹、新赛欧、凯迪拉克SRX等这些源自通用欧洲设计中心的产品等都已经引入到了中国，Onstar技术已经搭载到了很多车型上，增程式电动车Volt也将引入。
其三，上海通用如何打破“美系车”与“大宇车”这些既定印象的桎梏？
母公司通用，典型的油老虎，通用大宇小型车平台，过时的技术。这些印象影响着上海通用的良性发展。在上述产品战略调整改变车型基因的基础上，上海通用已经历经两代左右的变速箱、发动机更新，目前正在开发新的动力总成，加上在混合动力方面，上海通用也是领先在国内批量生产。“你不会再听到把上海通用汽车称作‘油老虎’的声音，尽管我们为此足足花掉11亿美元，但这显然非常值得。”2010年世博会上海通用媒体日现场，丁磊说。
其四，上海通用是否能在全球舞台中发挥自己的作用？
2009年的金融风暴，将上海通用的体系竞争力推到了全球舞台。在母公司通用汽车不得不进入破产保护环节之时，上海通用逆势而上，成为通用汽车全球惟一一根“救命稻草”，这是一次完美的实力彰显。当时任通用CEO的瓦格纳在金融危机时期提出“全球共享零部件供应，全球共享产品平台”战略时，完全押宝通用现成平台是远远不够的，乃至很大程度上要依赖双方合资成立的泛亚技术中心的本土开发能力。作为国内最早的技术研发中心，泛亚从最初仅限于国产化和外观内饰的改型开发开始，到2007年开始进入通用全球分工协作，已经具备本土整车开发的基础。这在中国汽车发展史上，可视为是一个重大的转折事件。
历数这5年，丁磊作为上海通用总经理，主要是从产品、品牌、技术等各个方面进行指挥，可以说是给上海通用打下了一个更为坚实的基盘。接下来，就是更加全盘的战略性把握了。在上述四大问题之外，丁磊还解决了半个问题。
之所以说半个问题，是因为早在2008年，上海通用新10年之际，丁磊就制定了“绿动未来”战略并予以公布，按照丁的话来说：“我们更要站在更高层面，去看企业的综合发展和长远竞争力。”根据该战略，2011年，上海通用将推出国产别克新君越混合动力及君越混合动力轿车、雪佛兰Volt电动轿车两款重量级新能源车型，2013年至2015年期间，实现电动车的量产化。目前已经棋到中盘，上海通用固然在两年前就相比同行占据技术制高点，但在新能源车这一未知而又潜力巨大的市场，竞争对手包括日产、大众、丰田等强者不断涌现，丁磊中途调任，继任者叶永明需要拿出更多的智慧。
一个事实是，叶永明必须有一段时间来熟悉并适应上海通用。尽管来自同为上汽集团旗下的上海大众，但上海大众与上海通用属于完全不同的两个体系，正如内部人士告诉《汽车人》的那样：“各个方面我们都还需要磨合。”
慢性子与大视野
在丁磊刚接任上海通用总经理的时候，没人能料想他能爆发这样大的能量。
动如脱兔，静如处子。我们可以这样来形容丁磊，这也是其与前任陈虹“快速开拓”性格最大的不同，鉴于此，即使是上海通用的管理人员，也将丁磊定位为一个“执行者”的角色，这也是当时上海通用所需要的一个人选，因为陈虹留下了很多的想法还未完全落实。
逐渐地，大家改变了这样的想法。“即使是执行，他也有很多想法，但他不会告诉你，而是慢慢地引导，当你做到一定程度会突然觉得，原来还可以换一种更好的方式，他也是要到一定时候才会与我们进行深度沟通，不会一下子就彰显。只要他想做，想清楚了，决定了，就会坚持。”上述人士说。
理工科出身，与通用谈判，供职核心部门（质量控制与部件采购），上汽荣威的海外生涯……这些，都决定了这个慢性子的人，有着不一样的大视野和综合素质。
6年间，发生了很多事情。就像2008年，上海通用即使以不俗的销量成绩示人，也仍然招来很多诟病。由于多品牌战略分散精力，加之产品竞争力欠缺，除了别克凯越和雪佛兰乐风外，上海通用再也没有车型在细分市场能够排入销量前三名。最终，从冠军宝座上跌至销量榜第三位，排在一汽-大众和上海大众之后。
“那个时候，他并没有显现出什么，他只是说我们一定要改变。”内部人士说。但随后的产品战略调整，证明了丁磊的厚积薄发之力。
其实，最能体现这个慢性子人的大智慧，是始于2008年的金融危机，母公司通用破产为上海通用带来业界恐慌之时。
内部人员对此深有体会。他们告诉《汽车人》，那个时候，上海通用上下对该话题都讳莫如深，但与此同时，舆论乃至国外的媒体，都追着上海通用要一个明确的态度，说什么？如何说？怎么办？由于通用的破产保护方案尚未敲定，没有一个标准的答案可以公布。
但业界看到的现象是什么？从2008年11月广州车展，到2008年上海通用新一代君威发布仪式，再到2009年4月上海车展……几乎是在每一个可以坦诚交流的场合，丁磊都会和自己的团队一起，耐心回答关于“通用总部与上海通用走向与未来”的问题，剖析北美事实，分析自身优势，打消公众顾虑，因为在事情未明朗的时候，产生担心和疑问是很正常的心理。
“当时我们内部也有分歧，觉得不能说太多的话。你说破产对我们没影响，说出去的话就一定要负责任，我们虽然怀疑，但是他（丁磊）坚持说没影响，说没问题的。”内部人员这样回忆。其实，大家的担心也并非没有道理，上海通用有如此多的品牌，又有如此多的产品，一辆车涉及上千种零件，核心部件又是进口渠道，很有可能因为通用总部的原因，股东的撤离，导致供应链断裂，生产线终止，届时，承诺的态度又该如何收场？
2009年6月1日，当美国政府正式宣布：“通用北美重建不涉及海外企业，浴火重生的新通用将更具竞争力”时，上海通用上下都松了一口气，这是对丁磊判断力的一种证明。“不管当时他是打肿脸充胖子，还是真的有足够信心，反正他都挺果断，是一种领军人物的气魄。不慌不乱，给团队信心。现在回头来看，他对全局的把握，肯定是有他自己的层面，比我们看得更广一些。他也做了很多很多的预案和准备，觉得一定得把那个关过去。”上述人士说。
这只是一个典型的案例而已。大家都在说，上海通用的总经理不好当，从当年单一的别克，到现在的别克、雪佛兰、凯迪拉克三大品牌；从当初的不足30万辆到如今跨越100万辆；从以往的产品导入谈判到当下的全球资源匹配；从曾经的产品竞争力到现阶段的团队竞争力与体系竞争力……这都是对主政者的复杂考验。
重压之下，人总是会变形，但平静的外表下，丁磊有着自己的坚持。他不爱发火，也不会争执，无论是对外方，还是对团队。而在以往对丁磊的多次采访中，他一直强调的，也是“文化软实力”，用包容的心态与大家共事，而这与上汽集团本身也有很大关系。
“有时候，压力实在太大了，我们真的就冲他吼起来了，但他一直都很沉着。反而说你们这些人，一点小事就弄得性格扭曲，大家就笑了。”内部人员回忆。丁磊自己也曾坦言：当他们争得发急、眼泪都掉下来的时候，我就在边上笑，绝对服从会有误区的，我说你们再好好想想，想想我的话是不是有道理。最后，他们还是会以事实为依据的。”
有事说事，有理说理，上海通用整个团队都是以一种开放的心态在开展工作。文化，对于这个团队而言，是不可复制的竞争力。某上海通用人员就坦言：“企业文化从大学时候就在讲，真觉得很虚，不太爱听。但6年时间下来，他的那种引导，还有对我们的包容和尊重，真的让自己成熟了，文化这种东西，是在行政权力之上的。”
其实，丁磊是典型的A型天蝎座。冷静、温和，但热情却不逊于任何人，坚强好胜的内心与外表截然不同。“他真的是波澜不惊。我们一直觉得他性子比较慢，但这6年下来，回过头去看，他也是个人在慢慢积累，内心想要拿第一的想法，从来都没有软过。他的每一个爆发点都是必然的，真的是水滴石穿。”一位与丁磊共事的内部人员这样说。
这个有着浓重复旦学子情结的人，注定又是一个理想主义者。他环保，坐飞机头等舱不会穿机舱发的拖鞋而是自带；他感性，在经销商的江湖里是出了名的酒量惊人；他乐观，跑着步上班，因为他认为作为一个领导不仅需要智商、情商，还需要有体商……
6年耕耘，离开上海通用。《汽车人》借他曾经说过的话对其总结：“一个人不可能永远在这个舞台上，也会有离开的时候，所以在台上的时候你就尽可能去做好你的角色，尽可能地发挥你的职业精神，等你离开这个舞台的时候，你会觉得还是干得不错的，还是做了几件事情……”
