福特中国第三任“主事者”驾到，多年不济的中国命运，是否会因此改变？
葛致诺走了，韩瑞麒来了。
前者瘦削，稍显内向；后者健壮，更显激情。从面相上来看，两人就不属于一个类型。虽然这仅仅只是一种参考，但现实与此有一定的呼应作用。
葛致诺留给中国的记忆，不到两年。2009年4月1日出任福特中国CEO，这个巧合的日子，使得他的谢幕，颇有点命数的意味。当初的履新，有媒体高呼，福特中国进入到“葛致诺时代”，而现在，无论其间做了多少工作，也只能被这样戏谑：“这是个倒霉的家伙，由于业绩增长迟缓，他丢掉了福特中国首席执行官的饭碗。”
葛致诺的白领从业生涯，决定了其儒雅的学院作风；而韩瑞麒更愿意做一个行动派，生产、制造、组装等一线工厂的管理背景，使得这位常年习惯汽油味的“厂长大叔”，即使在进入福特核心管理层之后（2009年11月被任命为福特亚洲和非洲区总裁），仍然执着，也依然粗放。
2010年11月1日，韩瑞麒走马上任中国。仅两个月时间，在向其直接汇报工作的21个人中，他就相继调换了17位职员的工作。如此“铁腕”手段，一如当年毅然关闭4家工厂，与UAW（全美汽车工业联合会）强硬谈判……
“我到中国做的第一件事情，就是要制定更加激进的中国发展目标。”韩瑞麒说。对中国现状的改变，他明显兴奋。
然而，仅仅是“激进”策略，就能完全解开福特中国十多年的“魔咒”吗？
韩瑞麒承认，福特在中国的发展与福特在全球的地位相比是不相称的。“福特在美国汽车市场的份额是16%，在欧洲是9%，在巴西超过10%，但是在中国，还不到3%。”
于他而言，这是一项艰巨的任务。其前任，无论程美玮还是葛致诺，都曾发表过豪情壮语，但福特并没有因为主政者的换位，出现太多的中国转机。这个在美国历经大风大浪最终屹立潮头的“宠儿”，在中国充其量只是与“孱弱”的自己较劲。
要改变福特在中国的落后局面，韩瑞麒坦言需要更多时间。作为福特最年轻的副总裁，担纲中国市场，还有一层更为重要的意思——据外媒推测，“厂长大叔”之所以被福特CEO穆拉利委以重任，源于下一任福特掌门人的考虑。而路透社也报道，穆拉利心中已经有了一份候选人名单，并有意识地锻炼潜在的继任者。
如果韩瑞麒能够如其吉祥的中文名字一样，使得中国成为福特全球未来10年的最强引擎，那么他就距离福特的金字塔尖不远了。没有人知道最终的结果会是怎样，至少在2011年4月上海车展开幕之前，韩瑞麒的中国雄心究竟有什么样的秘密武器，他还不会对外透露。
一个美好的年代
不得不承认，韩瑞麒迎来了福特的最好时光。
即使尚未大刀阔斧改革，上任中国之时，他就拥有了程美玮与葛致诺不曾拥有的优势——福特北美大本营终于走向正轨，总部能够抽出精力与时间来主攻中国市场。在这之前，被北美问题折磨得头痛的福特，即使对中国市场有着再大的艳羡，也只能在自己能力范围内开展工作。后院失火的时候，但凡还有清醒意识的企业，都不会将有限的精力分散。
不同于通用汽车，由于没有申请破产保护，且没有政府贷款救急，固执的穆拉利是要让福特自己从跌倒的泥沼中站起来。所以，当中国市场成为通用全球最后一根“救命稻草”时，福特必须在北美重振旗鼓。
也不同于大众汽车，由于福特到华姗姗来迟，加之对中国市场认知不充分，它没有大众那般强大的群众基础，也不如“VW”那般有着充满诱惑的图腾崇拜力，所以，当大众向中国狂抛欧元投资的时候，福特没有足够的底气如此行事。
无论主观还是客观，福特中国的确失意。“迟到+保守”，成为媒体对福特中国战略的统一解读，当全球汽车巨头在中国斩获的时候，福特中国的缓慢发展，确实有点说不过去。所以，直到今天，这个解读，都是福特中国背负的沉重“十字架”。
穆拉利“一个福特”（one ford）的计划，在过去的2010年达到顶峰。全年实现净利66亿美元，而这是福特汽车十年多以来报告的最高净利。“我们正以史无前例的规模在全世界各个市场对产品、技术和业务增长进行投资。”穆拉利的态度，自然包括其一直耿耿于怀的中国。在担任波音公司总裁期间，他就对中国市场寄予了很大的期望，入主福特之后，源于公司北美重心，他也只能在力所能及的范围之内，给予关注。这不可不说是他心中的遗憾。
现在，穆拉利将这个填补福特全球的机会，交到了韩瑞麒之手，而他将会在北美总部，尽最大程度调动福特全球资源来支持其工作。
最艰难的地方，往往需要更具魄力的改革者。当年，穆拉利从波音公司空降福特，引发争议；如今，韩瑞麒以福特“新秀”身份，登场中国，同样被人观望。尤其是其“激进”作风，似乎与福特中国之前的步调并不协调。
“鼓舞人心的老板，才能带出最好的团队。在最终目标上，领导与员工必须达成一致才能行动。”这是韩瑞麒在福特总部经常说的话。他倡导用更诚实、更亲和的沟通，搭建一个效率最高的工作团队。一旦团队力形成，再困难的时期都会过去。即使与UAW这一以“强势而难缠”的工会组织打交道，韩瑞麒都不会怯场。所以，穆拉利大力提拔，并将最重要的亚非市场以及中国复兴重任交与他，也并不无道理。福特中国要走出“边缘”，一名悍将的改革，一个新人的魄力，或许更能开辟一片天地。
更为重要的是，历经程美玮与葛致诺两任福特中国CEO之后，韩瑞麒接手的是一个相对较好的基盘。虽然福特中国落后于行业平均发展增速，但这属于另一个范畴的话题。
程美玮不仅是福特中国的奠基人，也是国内罕见的执掌中国全面业务超过10年的惟一一人。10年之内，程与他的团队将福特汽车从不足万辆销量，到如今稳定于国内二线阵营。虽然不能与丰田、大众、通用等巨头相比，虽然其间也充斥着以程美玮为代表的“台湾派”与福特“美国派”角力的说法，但无论如何，程以退休方式谢幕之时，他的贡献，是让福特从当年只拿刀叉、只吃热狗的美国作风，转变为如今也能拿着筷子，吃吃宫爆鸡丁的中洋结合之风。虽然转变不太彻底，但至少是逐年在改进，而这又是任何一个跨国厂商要赢得中国市场的必需基础。
葛致诺接替程美玮，当年被业内认为更多是源于其深厚的马自达背景，因为福特希望其主政中国市场期间，深化与马自达的伙伴关系。彼时，因马3停产事件，如何平衡马自达在华两大合作伙伴一汽集团与长安汽车的问题，被快速推向了台前。随后的协调工作，其实并未有太多起色，从马3的争夺演变为后来的马自达产品渠道之争，直至2010年11月25日，福特正式宣布减持其在马自达的股份，卸下“第一大股东”帽子。如是，福特与马自达始于1980年代的战略关系出现松动，而摆脱福特之后的马自达，将有望在中国市场上正式建立50∶50的合资公司，这样的业务调整恰恰是马自达多年以来的最大渴望。围绕一汽集团与长安汽车之间的矛盾，将随之化解。当然，被安排“斡旋”于福特与马自达之间的葛致诺，使命自然终结。
全新的福特，需要一个更为合适的人选，来掌舵中国业务。
一个未知的年代
只是，韩瑞麒到底要迈多大的步子，才能追赶福特中国逝去的10年时光？
“尽管福特在中国市场落后了，但现在和未来我们还有机会。中国的消费者大多是第一次买车，只要我们把最好的产品拿过来，中国消费者会欢迎的。当然，要改变落后局面，是需要时间的。”在最近的采访中，韩瑞麒明确表示，产品，将会是福特中国复兴的关键棋子。
目前，福特在中国的产品只有6个，包括合资企业生产福克斯、新嘉年华、蒙迪欧、全顺和S-MAX，以及进口SUV锐界。这样的产品阵容，在跨国巨头云集的中国汽车市场，实在是显得小气，更匹配不上福特这一老牌汽车制造商的名头。
“今后福特将把全球资源投入到中国市场，所有车型只要适合中国市场都可以拿到中国来。绝大部分在中国本地生产，少数可以用进口的方式引进。”韩瑞麒说。他还透露，福特将向中国二三级城市扩张业务，并考虑2011年在中国增加更多的经销商，同时，福特要改变过去主要为北美、欧洲设计产品的做法，产品在设计阶段就要考虑中国因素，满足中国消费者的需要。
但如果仅仅是从产品引入与渠道扩张上发力，韩瑞麒应该不会给福特带来太多惊喜，因为这完全拼不过早已在这两方面占据优势地位的丰田、大众、通用等竞争对手。更何况，福特中国10年来，套路一直局限在“产能扩大、新建工厂、扩张网络、引进新品”等工作上，包括此前的程美玮与葛致诺，也都如此行事，而这被业界视为是在中国的“初级工作”。
即使是在这些“初级工作”中，福特中国表现也不尽如人意。虽然福克斯、新嘉年华和全顺的销量数字看似不错，但福克斯被认为是技术陈旧，市场寿命不被看好；新嘉年华又是与合作伙伴马自达共享平台技术，二者合作关系现已出现变动；至于全顺，更是主打细分市场，不能为总量提供有力支撑。
直到今天，福特中国也没能解决程美玮时代就存在的遗憾：“缺乏一款真正能够提升企业品牌的中高档车产品。”福特蒙迪欧也一直没能担当起这样的重任，无论老款还是新款，中高级车市场均凸显尴尬。
失败的原因不是惟一的。但无论是产品质量、产品定位还是营销策略，归根结底，在于福特的中国战略处于模糊状态。最值得一提的是，福特产品在中国屡屡遭遇质量问题投诉，这直接影响了一个品牌的信誉度，尤其还是一个还处于成长中的品牌。
为了提高自己的市场份额，包括福特在内的跨国厂商，都在销售环节做到了极致。然而，随着市场保有量的增加，供应商与供应链的改进完善工作，同时也出现了越来越多的缺陷。在接受某国外媒体采访的时候，韩瑞麒承认，福特在中国与供应商的工作关系应该得到更大的提升，并以此来获得世界级的质量水平。而在2010年11月，福特也在上海召开了100家一级供应商的年度会议，“我们谈论共同的发展计划，以确保我们使用的技术数据是一致的。”韩瑞麒说。但国外网站评论，“福特并非做不到，只是一个大的商业公司需要更多的时间来改变。”
没有好的产品阵容，自然无法带动品牌力。于韩瑞麒而言，如何让福特从2011年开始推向中国的每一款产品，都能拥有更多的客户，是至关重要的任务，这涉及到产品本身以及本土化营销工作。前者，随着“一个福特”战略效应的显现，开始出现好的势头，如穆拉利所说：“更少的品牌意味着你可以集中精力提高产品的质量。”但后者，却需要韩瑞麒这个常年在加拿大、美国和墨西哥辗转的美国人，更快地融入到中国市场，否则，他又将会陷入舆论关于“福特管理层的老美作风，完全不适应中国”的旧话题中。
至少目前，我们还无法想起，福特中国这10年来有何可圈可点的营销案例。局限于产品本身的营销，只能是一种硬性的推销，如同通用那般将产品深入人心地植入到中国消费者心中，韩瑞麒需要学习的地方还有很多。
穆拉利的追求是宏大的。他希望福特能够成为汽车界的苹果，而不是诺基亚。因为即使诺基亚在世界各地出售几十种不同的手机型号，却赶不上苹果一款IPHONE所带来的利润与口碑。韩瑞麒主政中国的策略，将不是用更多的新产品去铺开市场，而是用一款新产品吸引更多的忠诚客户。
只是，苹果的模式，并非简单的模仿。之于穆拉利，之于韩瑞麒，这都是一个难题。韩瑞麒所言“还需更多的时间”，这又是一个什么概念呢？
