领导力的研究，从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论开始，先后经历了领导行为理论，领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等阶段。
长达几十年的研究，使这老生常谈的话题少了些新意。最近，沃顿商学院管理学教授亚当•格兰特（Adam Grant）与哈佛商学院的弗兰切斯卡• 吉诺（Francesca Gino）以及北卡罗来纳大学克南-弗拉格勒商学院的大卫•霍夫曼（David Hofmann），就领导力和群体动力学发表的最新研究，又激起了业界对“领导力”研究的好奇心。
传统观念认为，那些开朗、决断、大胆、能言善辩并轻易有能力占据主导地位、擅于发号施令、制定计划的外向型领导，更具有领导力。而三位学者题为《对外向型领导者的挑战：员工主动性的作用》的研究报告，却颠覆了这一传统思维。
他们认为，领导力和领导者性格没有太大关系，而与被领导的人（即下属）的性格匹配度有较大关系。那为何数十年来，一谈到“领导力”，人们脑子里出现的总是那些领导们呢？
到底什么才是领导力？
领导力（Leadership），就是指在管辖的范围内充分利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率，强调的是效果、效率、效能问题，是权力领导的直接结果；而领导魅力是指领导者所具备的非凡的品质，在领导活动中表现为对追随者的吸引力、凝聚力和感召力，并因此而形成领导者和追随者之间的和谐关系。领导魅力是非权力性影响力的体现，强调的是个人特质在他人脑海中的印象。
李嘉诚在总结多年的管理经验时曾说：“如果想做团队的老板，简单得多，权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如果想做团队的领袖，则较为复杂，力量源自人格的魅力和号召力。”前者，就是指领导力，后者就是指领导魅力。
所以，领导力更容易通过一些客观的、量化的指标来测量，而领导魅力却必须通过主观的、印象深刻的言行来表现。所以，外向的领导每时每刻所表现出的诙谐、幽默、自信、开朗、随和、积极主动，更容易被下属认为更具有领导力，实际上，此处的“领导力”概念被偷换成了“领导魅力”。
由于领导力强调的是效率，所以在谈领导力的时候不能绕开的一个话题就是“团队”。领导者制定策略和方向，而真正执行的却是队员，所以领导者到底有没有领导力，光看领导的个人素质，知识和能力还不够，还得看下属是不是干事的人。
在《从优秀到卓越》（Good to Great）这本书中，作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）率领一个团队研究了1435家美国公司，经过40年来的资料追踪，筛选出11家符合他定义的卓越公司，包括：亚培药厂 ( Abbott )、电路城 ( Circuit City )、房利美 ( Fannie Mae ) 、克罗格 ( Kroger ) 、吉列 ( Gillette )、纽可钢铁 ( Nucor )、金百利克拉克 ( Kimberly-Clark )、菲利普莫里斯 ( Philip Morris )、必能宝 ( Pitney Bowes )、华尔格林 ( Walgreens )、富国银行 ( Wells Fargo )等。他的结论是，这些卓越公司都有卓越的第五级领导人（详见注释）。第五级领导人拥有专业的坚持以及谦冲的个性，他们挑选团队，再决定做什么，而不是先决定做什么，再挑团队。
因此，我们可以下结论，领导者到底是否具有领导力，除了自身素质需要达到一定水平外，个人性格如何并无紧要，关键的是还需要明白自己的性格与带领的团队成员性格是否适配？沃顿商学院指出，内向型和外向型领导，风格的效率其实不分上下，但如果成员组合的方式不同，就会对办事结果和成事效率造成差异。基于此，若之前还为自己性格不够外向，不太善于言辞的领导们，终于可以释怀。因为领导者的性格已经不是领导力的重要影响因素，而是领导者和所领导下属之间的性格拟合度。
格兰特研究小组，向130家企业57位经理、374位员工发送调查问卷，经研究得出结论：“性格冲突可能会导致组织内权力无法发挥，造成领导与员工的公开对抗。如果员工性格偏外向，工作主动性高，内向型管理人员能够带领他们创造更高的盈利；如果员工性格偏内向，那么外向型管理人员则更能够带领他们创造高盈利。”
虽说性格类型对领导力的发挥并无太大影响，但无论如何，外向型性格的领导者更容易拉近与下属的距离，易对他人和外界产生影响，更能作为企业形象代表做好对外宣传。因此，即便是那些具有了领导力的内向型性格领导者，最好都尝试着外向、开朗些，毕竟具有领导力之后，还需要进一步升华领导水平——缩小权力影响，扩大非权力影响，锻造领导魅力。
对于最新的研究结果，格兰特这样表示：“一个组织内的成员结构非常复杂，你很难说哪种风格就一定比另一种风格更有效……我们的研究着重在于在何种环境，何种组合下哪种风格更有效，而不是简单地尝试证明哪种更好——我认为这根本就是个错误的命题。”
团队成员预期业绩与领导性格相关性分析表
| 第一行为参照组 | 第二行为参照组 | |
| 性格类型 | 领导者为外向性格 | 领导者为内向性格 |
| 员工表现 | 性格偏内向，行为偏被动的员工，更能接受外向领导的指挥。 | 性格偏外向，行为偏主动的员工，更能发挥其主观能动性。 |
图表信息来源：《对外向型领导者的挑战：员工主动性的作用》（Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity）
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什么是第五级领导者
指拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志的领导者。拥有这种看似矛盾的复合特性的领导者，往往在一个企业从平凡到伟大的飞跃中起着催化剂似的促进作用。第五级领导者位于能力层次的顶部。任何人并不需要从下往上依次经过每一个阶层才能到达顶部，但一名真正意义上的第五级领导者，必须具备其他四个更低层次的技能和能力。
五级层级架构中的领导者特质（做成金字塔型图表）
第五级：五级执行官：通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，建立企业长期的持续健康发展。第四级：高效的领导者：对于目的的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质，激励整个集体追求的绩效标准。
第三级：能干的经理：组织人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以实现既定目标。
第二级：具有奉献精神的团队成员：投身集体项目和其他成员高效合作。
第一级：高素质的员工：用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。
