13年前的一个夏日，北京车公庄附近的天桥下。拎着水桶，林雷用抹布擦着一辆满是灰尘的捷达。在他周围，用铁栅栏圈起来的一片空地中，停放着的车辆几乎没有一辆能够用“洁净”一词来形容。
林雷并不是洗车员。那时的他，正在挑选自己的第一部车。在选中16万元最高配置的捷达之后，天桥下的经销商直接将水桶和抹布递给了他，“挑中哪辆就擦哪辆，看看有没有划痕。”
这事要放在今天的中国汽车市场来看，完全不可以想像。“当时卖车就是这样的情况，消费者的期望值普遍都很低，你看，中国汽车市场在这十多年时间发生了多么大的变化！”谈到当年的买车经历，林雷笑言很“有趣”，自己作为消费者也亲身体验了中国汽车市场翻天覆地的变化。
事实上，林雷对所谓“变化”的体验，还不仅仅如此。因为他的身份，还不是“消费者”这样单一，从汽车厂商、汽车经销商、汽车零部件商乃至中国整体汽车市场特征的转换，整整17年时间，他都融入其中，这足以让其自豪。
“新华信国际信息咨询有限公司总裁和CEO”，从林雷的名片上似乎看不到与“汽车”沾边的影子，但在中国市场上几乎所有汽车企业内部，林雷与他带领的“新华信”，却有着外行所意想不到的熟悉度与知名度，而其所行之事，又在某种程度上印证甚至影响着中国车市的“变化”。
听起来似乎有点神秘，“信息咨询”看起来又非常专业，林雷做出了一个非常形象的比喻：“在汽车企业内部，很多部门都要充当‘参谋部’的角色，他们可能会需要一些地图，我们也就相当于‘地图供应商’，告诉他们地形状况，他们根据自身资源谋划应该怎么去走这个路，是直接进攻？还是以退为进？什么样的走法都有，我们只是提供一个清晰的地图。”
汽车企业的“地图供应商”，林雷做了整整17年。从当初只有5个人的团队，到现在1000多人的组织体系，新华信所历经的变迁与沧桑，或许只有这位华发霜鬓的总裁自己知道。而必须承认的是，那些在90年代末期纷纷涌入汽车研究咨询领域的“掘金者”们，如今已听不到太多的声音，在这个本由外资企业占据优势的新生地带，“土生土长”的“新华信”，今天却得到了车企们（无论合资还是本土）更多的认可与重视。“市场研究，永远都是他们决策的一个依据。过去是缺少，现在却成为决策流程中必不可少的一环。”这样一个深刻的变化使林雷甚是欣慰。
中国汽车研究咨询市场历经了“洗牌”时代，新华信的优势毋庸置疑，朋友们常认为他应该越来越轻松，可林雷却坦言自己不会放慢脚步，他一方面需要时刻考量企业是否在正确的发展轨道，另一方面还得为企业未来的增长寻找机会。
一个“冒险精神”的时代
时代总会给一批人打下明显的烙印。林雷是其中一员。1992年，邓小平南巡，按照林雷的话来讲，“这是一个非常具有冒险精神的积极时代。”彼时，林雷工作于对外贸易经济合作部（商务部前身），拥有一份在他人看来非常稳定而又有着不错收入的工作。
“先上山，后下海”，“稳定”对于当时的林雷来讲，还言之过早，他果断地离开了工作两年时间的政府机关，与志同道合的朋友走上了创业之路，也为自己寻找另外一种能与时代切合的生活方式。至今都还有人问他，当初的“下海”是否经历了痛苦的思考与挣扎，他总是哈哈一笑：“真的没有什么太多想法，跟随时代精神而已。”
崭新的中国，打开的是诸多从零起步的机会大门，林雷一脚踏了进去，与朋友们共同成立了中国第一家从事商业风险管理的公司——新华信商业风险管理有限公司，“市场研究”与“企业信用”，成为支撑公司的两大业务，而林雷则主要负责“市场研究”板块。
在那个以“实业”为主的创业年代，林雷的选择似乎有点“边缘化”，很多人都不明白，何谓市场研究？对外经贸部的职业生涯，让林雷有了不一样的视角：“中国正处于从计划经济向市场经济转变的时期，许多外商来到了中国投资。但中国究竟是一个什么样的市场？中国消费者的偏好是什么？流通渠道又是如何构成的？他们迫切地需要了解中国的政策环境和投资环境。”
正是基于这样的需求，新华信起步了。林雷的创业点没有错。由于当时在中国能够从事市场研究的公司非常之少，国外研究机构又对中国市场缺乏了解，作为这个行业的第一家本土企业，林雷这样回忆当时的状况：“新华信当时找生意不是容易，而是非常容易，业务需求很旺盛，因为供给方太缺乏了。当时很少有竞标这一说。当然，利润也比现在要好得多。”
一个有意思的现象则是，新华信所接手的第一个单子，并不是汽车项目，所涉足的行业更是包括了摩托罗拉、迪斯尼等不同领域的客户。“因为最早期的中国市场，所需要的并不是营销研究，而是市场机会研究和行业研究，包括他们决定是否要在中国投资，或者说是选择一个什么样的行业进行投资。”林雷解释。
当时新华信不错的生存状态，在林雷看来，只是市场现状所决定的一个表象，并不代表企业的竞争力有多么强大。当面临很多选择的时候，你需要好好理一理了，是在所有有需求的行业开展业务，还是将主要精力用于更有增长潜力的专业领域？
按照国际同行的一贯做法，比如盖洛普、索福瑞等，从消费品、家电、医药、IT到汽车，几乎全行业都会是他们业务的重点，但林雷却选择了后一条道路：“随着市场研究的逐渐成熟，客户也会进行比较，比较的一个指标就是品牌，但品牌是需要积累的，我们并没有这样的优势，所以专业化道路是新华信区别于其他研究机构的最大特点。”
分行业进行业务管理的战略开始启动，需要解决的已经不是要不要做，而是怎样去做。
1998年，新华信进行了改组，林雷负责独立的新华信市场研究咨询有限公司，他用了3个月的时间去思考这样的问题。结合之前的业务经验建立起一套由17项指标组成的评价体系，包括行业发展趋势、生产商集中度和规模、生产商决策流程、营销方式和规模、新产品换代的速度、产品研发周期等等，去衡量不同行业在市场研究领域的发展前景。
如同当年下海进入市场研究服务这一新生领域一样，林雷最终的选择似乎又有点“剑走偏锋”。他放弃了快速消费品这一占据最大市场研究份额的领域，反而是汽车、IT、电信、医药和工业品这5个当时规模很小的业务板块，被他定为新华信的重点发展方向。按照他的判断，这些行业很可能是未来中国经济重要的支柱产业。
不按常理出牌，这需要很大的勇气。尤其是对于90年代末的汽车产业而言，并非如当下年产销1300多万辆的庞大规模，甚至在整个市场研究领域所占的比重也是微乎其微，林雷自己也坦承，当初将汽车产业作为企业发展的方向之一，也的确存在着一定的风险。
然而，新华信要在国外竞争对手的重重包围之下脱颖而出，惟有用专业化的道路来克服自身的短板，这就是林雷为新华信品牌所注入的新鲜血液。既然争不过别人，干吗非要硬着头皮进去呢？抓住未来可预见的潜力市场就是未来的竞争力。至少从目前来看，林雷当初的选择并没有出现偏差，而随着中国汽车消费需求的急剧释放，汽车业务更已成为新华信业务的重中之重。
一个极具“冒险精神”的时代，成就了今天的林雷，今天的新华信。
林氏战略哲学
在为企业的专业化发展画下草图之后，矛盾依然存在，如何为未来的预期增长进行储备？研究咨询毕竟不是在生产线上调试产品，打造软实力需要更多的考量。
“将汽车作为发展方向同样也有很多种做法，普遍的做法就是组建一个研究团队，同时从事多行业研究，汽车只是这些研究人员日常轮换研究领域中的一个，他们的人员可能会懂很多种研究方法，但却不一定精通某一行业或领域。比如，汽车业务是没有专人负责的”。但在林雷看来，要成为专业化的公司，就必须要有专业化的部门与团队。
他的做法，是建立一支队伍专门进行汽车行业的研究，不再涉足其他领域。这样做既能帮助团队成员积累汽车行业经验，也能为客户提供更加专业的服务。于是，新华信成为国内最早把汽车作为自己研究方向，并且建立独立专业汽车部门的研究咨询公司。
但如此行事，林雷必须承担一定的风险。因为作为研究咨询行业，最大的投入就在于人员成本，当专业领域的业务量并没有累积到一定程度的时候，富余的人力很有可能是一笔很大的投入。
究竟是按照第一种模式进行成本分担还是坚持培养队伍的专业性？这个问题，在林雷的心中并无纠结：“业务不忙的时候，大家就重点学习，进行资料收集的工作，方向定下来了就不要再变了。”在新华信内部，知识管理体系和培训体系就是装备专业队伍的“武器库”，且内容在不断更新与丰富，除了共同分享的专业知识之外，新员工与老员工、研究人员与管理人员，都有与之对应的专业学习体系。
为了提高汽车部门的专业性，林雷甚至拿出年销售额的3%投入建立起15人组成的“汽车产业研究部”，其主要职能则是完善内部培训体系与知识体系，密切关注车市动态，加强与汽车相关部门的沟通交流，而这又完全是一个非盈利的部门。
现在，越来越多的研究咨询公司也开始走专业化这条道路，但时间长短的因素，却拉开了他们与新华信之间的差距。道理很简单，出于成本考虑，一个仅有10人左右的团队再怎么专业，又怎能抗衡新华信如今260人规模的汽车队伍呢？更何况，所谓的“专业”，已不仅仅局限于研究人员的素质，还必须讲求研究领域的进一步专业细分，因为中国汽车市场已经不再是买车卖车这般简单，包括产品、渠道、品牌、销售和售后服务、后市场业务??如此错综复杂的关系，决定了汽车研究领域必须更深层次上的细分化。其实，在这些细分需求出现之前，新华信已经先行一步做好了准备，甚至在没有客户委托的前提下，专项投入提前着手研究。
1994年，新华信接下了第一单汽车业务——大众汽车针对机构用户的消费行为研究。随着越来越多的合资企业成立，它们需要知道究竟什么样的产品才能真正符合中国汽车市场的要求，中国的车型竞争时代，决定了产品定位、产品卖点与产品定价是新华信初期的重点方向。
1997年，在承接了通用关于渠道专营的项目之后，林雷敏锐地意识到，渠道模式的研究将会成为汽车厂家关注的下一个焦点，也正是从那时起，新华信成立了渠道研究部门，与车型研究部门分开单独运营，对渠道规划、满意度研究、飞行检查、神秘顾客等研究方向进行人员和技术储备。
当中国汽车行业从2000年开始进入高速的渠道发展阶段之时，历经3年储备的新华信，自然迎来了业务拓展的契机。
随着产品同质化的加剧以及4S渠道模式的定型，中国汽车市场的竞争更为复杂。林雷开始思考这样一道命题：“尽管每款车型都以4S模式推向市场，但是品牌却不尽相同，品牌应该会成为很重要的营销工具。”2002年，新华信招兵买马，针对品牌营销开展研究工作，自然也就赶上了始于2004年的汽车品牌时代。
2006年，新华信尝试区域化营销研究，因为中国汽车市场的复杂程度决定了营销手法绝不能简单地“统一与通用”，当二三四线市场的布局成为当下各大汽车厂商的竞争焦点，区域特征日渐明显之时，新华信已走在了前面。
“2008年的时候，我又发现了另外一个增长点，中国汽车市场这么庞大，以百万计的车主数据对于企业而言是一笔非常大的财富，可是该怎么利用呢？”林雷的眼中闪烁着“兴奋的光芒”，因为一个全新的机会再次出现，海量车主数据的管理应用与开发，意味着新华信的汽车业务又有了开拓空间。
“保证业务的专业化，提前一点时间做准备”，这就是林雷的战略哲学，也是新华信17年来能够始终保持高速增长的最重要原因。看看中国汽车市场从产品时代、渠道时代、品牌时代，再到如今区域化时代的变迁，非常贴切地印证了林雷前瞻性的眼光，而数据库营销特征也在中国车市庞大的保有量基础上逐渐显现。
新华信清晰的发展脉络，有着林雷身上明显的特性——执着，只要认准了方向后就坚持走下去，“毕竟企业在成长过程中经受不起过多的战略决策变动。”林雷说。新华信如今在汽车研究领域的优势地位，他认为没有什么秘诀，甚至笑言，初期自己也并没有想得太多，在发展过程中才逐渐根据市场的总体形势有了思路，能够看到发展趋势就能够判断未来。
一个很好的例子是，在新华信汽车内部，存在着一个规模始终都没有扩大的部门，但每年都会保持一定的投入，该部门的主要研究方向集中在包括汽车金融、消费信贷、二手车服务、汽车租赁在内的后市场，“我已经在这个部门投入有三四年时间，只是因为政策原因市场没办法迅速扩大规模，项目太少也许不能够在短期内实现收支平衡，但后市场的商机肯定是可以预见的。”
为何始终能走在市场前面而又未背负太多风险，林雷略带调侃：“对市场深刻的认识，外加一点运气吧。”
不出“边界”的国际化
将汽车板块敲定为研究重点的那一刻起，新华信就搭上了中国汽车产业的高速列车，以致林雷这样告诉《汽车人》：“我们算是中国汽车行业高速增长的一个受益者，我自己经常怀有这种感激之情。而在汽车领域，我们真还没有碰到哪个阶段特别困难。”
创业初期，骑着自行车与同事们亲自去拜访客户，林雷并不觉得艰苦，因为这是一个必须经历的过程；90年代中后期，跨国研究咨询机构纷纷涌入中国市场，新华信遭遇冲击也在情理之中，但专业化的方向以及对本土市场的熟悉早已为其打下了坚实的生存基础??创业、生存、成长、转型??时代精神永远都是林雷把脉企业发展的重要指标。如果说上个世纪90年代是一个充满冒险精神的时代，那么“国际化”就是21世纪初期的时代标签，“我一直都在考虑企业下一步的发展方向，尤其是当业务规模与组织机构规模处于领先地位的时候，我们该走向哪里？又该怎么走？”
企业的全球化，这是一个必然行之而又必须慎重的问题。一个最直接的方法是，在全球设立分公司，为研究项目提供服务。不过，对于新华信而言，因为缺乏对国外当地消费市场和政策环境的了解与积累，这种可能性并不太大。
“能不能不走出国家边界实现企业的国际化？”林雷开始寻找其他的路径。“如果工作环境标准、用人标准、信息化标准、财务标准以及业务流程标准都是国际化水平，在空间足够大的本土市场也能实现企业的国际化。”
事实上，在新华信的发展历程中，并不是完全没有困难与挑战,林雷坦言,当对一个新的领域进行投入的时候,标准的建立正是让自己苦恼的事情:“因为在国内,我们没有借鉴的依据,比如海量数据的分析和管理,只能通过学习国外企业的做法,但同时又不能照搬,因为用户特征和数据质量是完全不一样的。”当然，国际标准，并不是靠购买或者上市就能实现的，标准太多无法完全实现买卖，上市也只是以资本化标准为核心而并非着眼国际化标准。
机会出现在2007年。当全球领先的信息、分析和市场营销服务提供商益百利(Experian)找到林雷的时候，双方一拍即合，益百利入股新华信，战略资本的引进，自然也实现了林雷所期待引进的国际化标准。“只有当内部标准国际化之后，我们外在的能力才会更有效地提升。当然，我们在汽车行业里已经有了一定的知名度，并不需要过多借助益百利的品牌去进行推广。”也正是在与益百利的合作基础上，新华信针对海量数据库在国内所自主研发的第一个客户流失模型，再次奠定了其优势地位，因为这正是当下汽车厂商所迫切需要的服务内容。
10年前，当业界讨论中洋研究咨询机构的市场竞争优势之时，有分析人士认为，国际机构的优势在于专业分析方法和国际背景，而本土机构则强调自己对中国市场的了解以及价格合理性。
而现在，在汽车领域，新华信却能以“本土机构”的身份打破这一区分，并重新做以诠释——精耕中国市场17年，专业化与国际化元素均注入到企业内部，“当然，我们不会用价格伤害我们的专业性和质量”，林雷笑言。
从目前来看，至少在汽车研究与汽车咨询领域，能与新华信“对标”的机构（无论外资还是本土）已经不多了，在某些方面新华信甚至超越了国际竞争对手。尽管国际机构的人员本土化程度越来越高，但由于业务模式由海外总部进行确定，审批流程都是一个很长的周期，因此在市场调整的灵活度方面，新华信更具优势。当然，按照林雷的解释，中外研究咨询机构的角色定位也更为清晰，以新华信为代表的本土研究机构更侧重于提供市场研究服务，而外资咨询机构更侧重于企业战略和管理的出谋划策。
他这样说：“管理提升、薪资体系、组织框架以及战略咨询，国外咨询机构在这些方面有数十年的积淀，但本土研究机构成立的时间比企业客户的时间还短，我们在企业战略和管理方面的经验积累还太少，如何能为客户考虑未来10年规划的问题？
从长远来看，林雷依然坚持汽车业务以市场为核心开展业务。在他的脑子里，有着这样一幅新华信的蓝图：第一，更有效地洞察中国消费者的变化；第二，更多地提供汽车营销工具；第三，更全面地覆盖庞大的汽车产业链；第四，更充分地将国际标准与中国汽车市场的变化结合起来。
从政府官员转型为企业家，林雷在中国的市场研究咨询的领域行走了17年。“没有思考和选择地前行，当有一天发现自己踏空了，这会是一件非常恐怖的事情。”回过头来看看自己这十多年的汽车生涯，林雷也只用了这样一句话：“还好，我并没有踏空吧！”
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