长安汽车2009年的荣光，足以成为徐留平职业生涯中的一个重要标记。他坦言，这一年，自己经历了一个从情绪低落到情绪高涨的过程。
金融危机突袭而至，2008年连续6个月直线下滑的中国汽车市场，让徐留平睡不好觉。“2009年怎么办？”那段时间，这个难题在他脑子里一直打转。
2008年12月，中国兵器装备集团北京总部，农村突围路线在当时的2009工作会议上敲定，2亿元的送补贴下乡在行业率先启动。4个月后，国家汽车下乡政策正式实施，长安汽车走在政策之前，作为“决胜农村计划”这场先行战役的指挥者，徐留平稍微松了一口气。
一旦有了好的开局，形势便有了可判断的依据。
随后，在大幕拉开的2009中国车市，要想忽略“长安汽车”，成为一件非常困难的事情：长安自主轿车转型之作悦翔持续热销；晋身中国第一汽车阵营改变“三大”格局；以中国自主品牌之名率先推出混合动力与纯电动车；破局央企重组整合中航汽车业务；自主品牌比重位居“四大”之首??
这一年，徐留平45岁，主政长安的第四个年头。
从中国制造到中国创造，这是中国企业，尤其是大型国有企业领导人所背负的“时代任务”。但对于徐留平而言，他或许可以坦承自己没有“痛苦”的转型思考。
“所谓转型，是企业高层必须把握的事情。当外界出现很多变化的时候，你不能总变吧，不是说有点苗头，你就去转，那你这企业是有问题的，是很危险的事情。企业的本源你必须得做好，转的是少部分，是最本质的。”他缓缓说道。
中国汽车产业究竟怎么转型？制造业是不能一步飞跃的，至少对于百年企业长安来讲，徐留平有自己的答案：“积累+洞察”。前者切合汽车必须具备的强大制造经验，后者则需要前瞻性地把握未来的趋势。有了这样两条主线，那么包括自主、合资、重组、新能源??各个看似错综复杂的板块分支，也就能够各就其位，发挥协同效应。
如何通过企业之举，来促进中国汽车产业的优化升级。2009年的“长安现象”，已经对此做出了解释。
徐留平心中的偶像是邓小平，“如果没有邓小平这样的伟人，中国是不可能应对计划经济向市场经济转变的复杂局面”。而他的梦想是有一天，中国汽车产业在中国经济结构中，从“重要产业”完全变为“战略产业”，“中国汽车制造”完全升级为“中国汽车创造”。
思路明晰，尤其是在重组中航汽车业务之后，“新长安”在未来或许会是中国车业升级的典范。
操控“大盘”
把新长安的资产一一排开，重庆长安本部、河北长安、南京长安、江铃控股、哈飞汽车、昌河汽车、东安动力??同一产业链条上有着如此众多的控制点，任何疏忽都有可能导致巨大的损失，徐留平很谨慎，他不愿意多说些什么。
庞大的新长安待出，尽管还有许多待解的问号，但中国汽车市场原有格局已经改变，虽有观点指出，央企汽车重组第一案，更多是政府推手使然。徐留平并不避讳发改委一直是此次重组的积极推动者，而工信部、科技部、国资委也都是重组的重要支持者。但为什么别人就成不了第一案的主角，而偏偏会是长安？其实，根据中航汽车业务构成的特性，这是只有长安才能做到的段位。一个企业的资源毕竟是有限的，特别是管理资源和领导资源，在自身还没有做强的时候兵分多路，此乃兵家之大忌。
如果寄望短期内立马出台一套整合方案，那只是一个传说。不过在徐留平心中，全系资产该如何布局，他已经有了一个大体的框架，至少能让外界明白的是，坚持“尊重、平等、合作、互信”的八字方针，正是他指导新长安的基本原则。他也透露，内部管理班子也正在按照进程推进工作，而随着整合工作再向前走，新长安就会离协同效应的最优点更近。
不过，在长安的大盘中，本身实力薄弱的昌河、哈飞以及原有的江铃控股，如何扬长避短，是横在徐留平面前最直接的三关。因为中航近年虽对哈飞、昌河进行了一系列的改革，但盈利能力仍然有所欠缺。
这些问题，都在徐留平的考量之中。
要将一个企业的研发实力调动起来是件很难的事情，因为技术活也需要智慧，不能乱来，包括长安在内诸多企业都曾经有过教训。但并非一切都是未知数，至少哈飞在地域、产能以及微车领域的品牌优势，对长安现有的微车布局都是很大补充。
昌河之于长安，同样如此，而且进一步强化了长安与铃木的合资关系。长安铃木与昌河铃木多年争夺铃木产品投放的矛盾将得到缓解，实现一体化管理，铃木可以集中所有精力与新长安汽车集团合作。“当然了，昌河也还有很多自身的问题，设备确实差一点，内部人才流失也较大。”
不成功自有不成功的理由，矛盾固然存在，但徐留平非常肯定地告诉《汽车人》：“现在的缺陷，到了我们长安这里，都不会成为缺陷。”之所以如此自信，他强调重组项目本身就是有互补效应，而且企业近年一直都在针对内部问题进行调整，即使现在有什么新困难，长安都可以统一调动资源进行解决。比如，昌河与哈飞在技术以及销售等方面的短板，正是长安微车的强项。至于江铃控股，目前的重点是做好企业的产品布局，而不在于组织架构的梳理，因为后者是一件需要长期着手调整的事情。
如果非要问到底什么对其最为困难，徐留平笑答：“企业的人还是稍微偏多了一点，但咱们在发展中慢慢解决吧。”身为国有企业的领导，保持社会稳定至关重要，按照他的八字方针，业界所担心的大规模裁员问题不会出现，他也相信自己能够操控这样的大盘。
能够肯定的是，随着重组项目的落定，徐留平在接任长安后曾经的一大“心病”终于去除了。
在前几年的扩张过程中，尽管长安汽车在西南、华北和华东地区形成了重庆、河北、南京和南昌四大基地，但国内区域布局仍不完善，尚未延伸到东北和华南地区，全面扩张有所阻碍。“但现在，通过重组，我们原来四大基地所缺的角落都已填充。中国汽车产业优势资源的集聚效应将得以最有效的放大。”徐留平很是开心。
事实如此。哈飞汽车总部位于东北地区，深圳建有10万辆产能的工厂，山东威海也有涉足。借力哈飞，长安汽车就能布局东北，同时借助哈飞深圳基地实现向华南地区的扩张。而总部位于江西的昌河汽车，拥有江西景德镇、江西九江、安徽合肥三大生产基地。如此，长安汽车可在原有基础上加强在华东地区的实力，还能将触角延伸至华中地区。
徐留平对现状的评价用了这样一句话：“国内汽车有如此好的地区产业布局，长安应该是第一家。”
而更值得一提的是，此前哈飞与PSA集团的合资谈判，自然也将带入新长安汽车集团。而据知情人士透露，2009年12月，徐留平已与PSA的相关负责人会面，讨论双方下一步的合作。
“我不是量量相加”
总是有人在说，长安将中航汽车业务收归囊中，不过是简单量量相加。毕竟3家整车企业的主业都是微车，产品本身存在着一定重合性。
听到这种质疑声音，徐留平只是笑了笑：“绝对不会是这样。”虽然随着哈飞、昌河的进入，长安整车数量也的确是在自身产销130?140万辆基础上，再添约40万辆数量级，甚至直接以此撼动行业排名第三的东风汽车。
不过在两年前，徐留平也曾说过一番话，“未来竞争，肯定不是最大的企业能存活下来，而是最强的企业，特别是自主发展能力强，同时又有很好盈利能力的企业能够存活，缺乏竞争力的大企业反而会垮得更快。所以未来汽车产业不完全是由大来决定的，当然不大也是不行。长安的基本价值观是要把自己做强，特别是把管理、盈利能力和技术实力做强。”
于是，新长安的“出场”，就有了很典型的理论依据——量是基础，竞争力是关键。“量”是无容置疑了，那么竞争力又在哪里？
在长安汽车既定的事业领先计划T138中，有着这样一段描述：“未来6年（至2015年），在盈利能力、销量、竞争力等方面，在第一阵营进入前三甲，获得微车的领先者地位??”这是一个很有意思的现象。如果长安重组哈飞、昌河，仅仅是如外界所言，通过量的累加对抗上汽通用五菱，以重获“微车老大”的称号，那么何需长达6年的时间呢？以此来衡量徐留平领导新长安的雄心，未免狭隘。
随着政府鼓励汽车下乡的产业政策开展，以及新农村建设工作的推进，曾经因利润薄弱被忽视的微车板块成为了一块“香饽饽”。在上汽通用五菱与长安微车两大“龙头”之外，包括东风有限、一汽吉林，以及奇瑞、陕汽等新进入者，纷纷打起了“技术牌”，从价格之争到渠道之争，再到当下的技术之争，业界关于微车产业亟待升级的呼声也日益高涨。
不可否认，不管是哪一品牌的微车，质量、品质、性能各方面都较之多年前有了很大的提升，但产业升级与产品升级却是两个不同的概念，仅凭一两款产品的技术优势，无法带动中国微车市场整体的提升。更何况，全国分散的微车企业现状也不能忽视。
正如一位业内人士对《汽车人》所说：“一方面是微车市场的规模太大，另一方面是微车企业散而不强，重组大潮有可能真正实现中国微车的升级换代。因为有了研发能力强大的领头企业，推广新技术的力度才会更集中，更普及。”
如果没有研发的积累，没有强大的网络，那么中国微车产业升级可能将是一个漫长的过程。与之对应的是，在国家级企业技术中心评选中，长安位居汽车行业排名第一位。徐很肯定，此次重组就要将前期积累的这种力量发挥，未来推向市场的产品将会有所体现。这也意味着，新长安微车不仅要在量上达到规模，更要用适合中国用户的技术来进行竞争。微车同样也可以是精品。
可以看到，2009年，徐留平所主政的新长安，已经将长安70万辆与哈飞26万辆、昌河7万辆的庞大微车产销融入到统一体系之中，连通东北、华中、西南、华南四大片区，起到对现有微车市场梳理与整合的作用。如果不出意外，长安为微车量身打造的小排量发动机，将会搭载全新一代微车于明年问世，而2011-2013年都会针对现有微车产品进行重新换代。当然，并入长安体系的哈飞与昌河，也就迎来了自身的发展契机。
就连中航内部人士都很乐观：“哈飞明年将拓宽产品模式，重点发展微型客车，并加强与PSA的合作，而昌河明年上半年盈利是没有问题的。”
“无论是品牌还是技术，每个企业都有各自的特点，重组的目的就是要让优势资源更多地发挥最大价值。”徐留平说。按照他的想法，包括渠道、采购、技术??整体资源如果有效地流动起来，不仅成本可控，更具备了协同效应的基础。
至于下一步的打法，他透露还将会根据研发能力来确定不同区域板块的分工，具有什么样的研发能力就主做什么样的研发平台。他表示：“一定要充分共享，协同开发，重复建设没有必要嘛，加法减法你要清楚究竟该怎么做。”
当然，巩固微车优势的同时，东安动力对于长安汽车的意义则更为重要。其一，作为一家上市公司，东安动力与长安汽车股份有限公司将会在资本市场形成合力之势，强化资金链；其二，东安动力能为长安汽车后续的轿车业务提供更大排量的发动机资源。如是，从产能、销售、渠道、研发、零部件??重组项目带给新长安的，将是全产业链升级的“兴奋点”，尤其是微车板块。从这个层面来讲，长安拥有的将是比一汽、东风和上汽更多的未来支撑。
干整合那是“金领”工程
2009年12月21日，对徐留平来说这是一个重大的日子。因为按照正常的法律程序，中航汽车业务正式划拨进中国长安汽车集团股份有限公司。“签约之后的那段时间，只能是一个过渡阶段，那么现在从法律意义上讲是全部OK了，过渡阶段已经结束了。”他言语中透露着激动。
长安的未来有了更大的版图，但徐留平同时也迎来大考。就像很多企业都将兼并重组视作畏途，因为这难以驾驭。
然而，难题的背后也是机会：央企汽车重组第一案若最终成功，长安在中国车业中的角色将会是真正的领军者。尽管现在长安已经晋身“四大”之一，但未来大型国有汽车集团之间的竞争却势必更加激烈。
“我基本到哈飞、昌河各个企业都走了一圈，他们对加入长安非常高兴。”就在新长安领导班子确立的同时，徐留平组建了工作小组，并依次送工作小组前往，入驻哈飞、昌河、东安动力??初期的工作理顺阶段，他必须得亲历亲为，要熟悉不同企业之间的业务模式和发展现状，了解企业员工的心理状态。在他的计划中，整合工作虽然冒进不得，但要“一年小变样，三年大变样”。
题目再难，只要找到对路的方法，就能够求解。徐留平的整合“方法”，成为了重组签约之后被关注的焦点。他对此做出回答则是：“一是文化，二是包括研发、制造、销售等成熟的管理体系。”事实上，这两大要素，也是他“坐镇”长安4年来的心得。
有内部人士告诉《汽车人》，徐留平的身边经常会带着一本小册子——《长安行天下——长安汽车领先文化理念体系》，薄薄的56页，中英文对照，却被他称为长安的“圣经”。在企业内部的考评机制中，对这本小册子的理解程度，更是成为重要的考评指标之一。按照徐的说法：“文化的小册子，深入人心，有了它，企业的工作效率会提高很多。”
然而，一个企业的文化竞争力，能否复制到另一个企业之中？真正让徐留平苦恼的，还是“人”。
对于哈飞与昌河来说，由于前几年企业发展相对缓慢，人才流失相对严重，这与长安的现状形成明显的对比。而随着重组进程的加快，许多人的职位有可能调整，有些部门可能缺人，而有些部门又可能出现冗员。“我现在就是需要人”，徐留平说，“这是我最大的考量，还是要致力于在人的培训方面，所有的中高层干部必须参加中国和世界最一流的培训。”
很显然，重组之后，徐留平将“人”作为了组织再造的核心，他希望能把职业经理人的概念输入到国企之中，带来一股清新之风，国企人才同样是市场化的人才。同时，他还不能置国企角色于不顾，必须保持组织体系的结构性，“比如一个部门需要10个人，那我们就安排8个人的岗位，一旦万一有情况不好的时候呢，我是不能随便裁人的，国企必须首先保证社会的稳定性。”
徐留平坦言自己并不聪明，但是他却认为自己会在工作中培养悟性，而且会很勤奋地去积累经验，这也成为了他选拔人才的两大标准。“你有这个悟性，对很多问题的关键点就抓得住，抓住了以后你再去专，即使不是干这个行业的，你也很快就能适应。”
除此之外，徐留平还有一个目标，就是要为重组后的企业理顺组织管理体系。为此，他专程到哈飞、昌河考察，“我得看看它们有没有这样的东西。”考察的结果让徐不尽满意，尽管有一些流程标准，但在他看来，没有成系统化就意味着不完整，不严格，甚至是支离破碎。如果照目前的现状，没有明确的方法论和考核手段，对企业的风险是很大的。
“企业理论是核心啊”，在说这个问题时，徐留平甚至叹了一口气，因为如何认识一个企业、指导一个企业，要是没有基础的企业理论做依据，管理的难度要大很多。而且，就他总结的来看，企业每增加一个层级，信息传达都会衰减，管理也会衰减，他需要尽快建立一套完整的组织理论，尽快铺实到庞大的企业机构之中。
不过，难度也未必有想像中的那样大，复杂问题同样可以简单化，这就是徐留平的处事原则。对与不对，上下级直接交流，只要是为了企业的利益，在这个大道理面前，谁都会服从。
“公司大，肯定层级多。我们也通过一系列的手段使公司扁平化，但是层级肯定存在，所以大家一定要共同往前走。”徐留平说。而这就如同一座大型建筑，要是没有达成一致的图纸、专业的建筑标准和明确的职责分工，是无法拔地而起的。
纵观全球，尽管汽车业整合的成功案例并不甚多，但新长安的未来应该没有悬念，外界的担忧抑或是一种狭隘层面上的认识。毕竟，“全世界都不干的买卖，你现在却去干整合了，这不是白领工程，这是金领工程。从汽车业的运作规律来看，整合需要有几年时间，要完全变成一家人，不是一朝一夕的事。” 徐留平还需要时间亲自去证明这道命题。
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