如果将《成都宣言》、两个新旧“315计划”放在一起比较时，就会发现，这3个东风股份战略决策相继发布的时间，没有年份跳跃，相隔时间很短，从2007年到2010年，每次发布新的规划，都是修改原来规划，去适应新的形势。
这不等于说，东风股份制定的决策缺乏远见，而是因为市场变化很快，发展势头很猛，一个规划的时间还没到，而现实的情况已经远远好于当初的规划设想，即使很乐观的预测，还是赶不上变化。
在2010年北京商务大会上，东风股份的“N315计划”同样是在这样的背景下发布的。2008年，东风股份在三亚发布了“315计划”，意在对东风股份截至2012年的销售收入、整车销量、市场占有率和对东风公司的贡献度进行规划，时隔仅仅一年，东风股份在金融危机背景下的发展态势，远远高于自身的预计，因此，新的事业计划也顺势发布。
新的5年计划是东风公司党委常委、东风股份总经理朱福寿精心勾画的下个5年时间，即从2010到2014年东风股份的发展蓝图。总的目标是，到2014年东风股份第3个5年计划收官时，实现发展历史上的“第三次飞跃”。
具体目标是，到2014年，动力总成年销售30万台，海外年销售10万辆，整车年销售50万辆；以襄樊、郑州、常州三大基地协调发展为基础，确保在东风集团内销量贡献度超过15％；以3项举措深入贯彻为保障，确保在轻型商用车市场占有率达到15％；以3项产品结构调整为支撑，确保每年最低增长率大于15％。至2014年，海外业务年销量占国内年销量10%，超过5万辆，轻型商用车行业出口排名第二。
朱福寿分析说，2007年年底三亚商务年会上发布的“315计划”指向2012年的预期目标，已经不能满足东风股份事业的发展愿望，需要重新评估自身的发展潜力。朱福寿额外强调，服从低碳经济发展方向，积极调整产业结构，促进增长方式转变的新目标和新任务也被融进了“N315计划”。3项产品结构调整就是要大力发展新能源车、积极研发优质减排车和增产增销小排量车。
新的5年计划中，三大基地协调发展，将在2014年完善50万辆产能。3项举措指的是将拓展轻型商用车产品线、推展分品系营销、开展网络下沉工作开展营销。
加速行业升级
其实，东风股份5年50万辆，以丰富的产品进行牌区隔，去布局未来发展，虽然是个案，却代表着一种行业倾向：轻型车作为生产资料，对应于城市物流、农村以及二三级市场经济发展潜力释放，而需求的剧增加剧了竞争，加快了行业升级。
可以说，无论是动力还是整车，轻型卡车市场近年来的走向，令人耳目一新。长期和东风合作的康明斯，又联手福田，成立福田康明斯，开发环保动力的轻型发动机；过去高端轻卡市场几乎为庆铃所垄断，于是挑战者随着市场升级不断出现。南京依维柯作为欧系轻卡代表，不信这个邪，然而，用最好最值钱的配套装配起来的欧霸，在中国很是水土不服，于是，郑州日产引入日产全球产品凯普斯达，加入到轻卡的升级大战中??
再联系到东风股份的品牌区隔，过去小霸王、康霸、多利卡几乎就是东风轻卡的代名词，然而以凯普斯达为模板的凯普特品牌，将成为未来中国轻卡市场又一个让人稍感陌生的品牌。这也说明了这样一个事实：中国乘用车市场的极度扩大，产品品种在短短几年里让人眼花缭乱，轻型车市场伴随着消费潜力释放，排放要求提高，行业竞争加剧，进入了产品、市场和消费的加速升级阶段。
东风股份新的5年发展计划正是在这样一个背景下产生，而在产业链中，东风股份无疑又助力行业升级。比如，轻型车发动机核心技术方面，东风股份正在完成一个跳跃。
2010年，东风股份除了继续保持东风康明斯发动机的优势并扩大产销规模，争取到2012年轻型车发动机达到17.5万台，除此之外是与日产公司合作的ZD30发动机，2010年将批量生产。另外东风股份自主开的发新动力的小型柴油机将投产。上述3种动力总成产销规模将突破30万台。在发展自主品牌的同时，东风股份也充分利用母公司的优势，不断加强与合作方的协同效应，比如，与日产的合作项目，已经从产品研发领域扩展到零部件采购、企业管理、双品牌运作和海外营销等各个领域。
郑州日产作为东风股份旗下的一个LCV基地，就是一个很好的例子。2004年郑州日产纳入东风旗下，成为东风和日产双品牌打造的中国最前沿的LCV(轻型商用车)基地，郑州日产开始迈入高速发展的轨道。作为以小众车型立足市场的郑州日产，销量并不大，但在东风和日产的联袂打造下，产品线不断充实，郑州日产在东风股份中的位置越来越重要。
在皮卡、工程车、MPV等小众车型为主的郑州日产，于2009年11月推出了日产全球产品凯普斯达，切入中国高端轻卡市场，其主要意义不仅仅在于这款产品对中国高端轻卡市场庆铃一枝独秀局面带来的冲击，而是对于对中国轻卡行业的技术促进。朱福寿认为，2010年郑州日产第二工厂投产，LCV事业推进了一大步，郑州日产从此进入了一个产品资源异常丰富、产能扩大的良好的运营状态。
布局新能源汽车
如果稍微留意就会发现，前后两个5年计划中，最明显的一个特点是，新的计划中东风股份首次将新能源汽车放在了很高的位置，并给予明确的市场目标和路线。
这个新能源汽车中期事业计划分为两个发展阶段，2010年至2012年为第一阶段，年产销量从1000辆提升至8500辆；此后到2014年为第二阶段，年产销量将超过20000辆。
有意思的是，东风股份新能源汽车规划和其众多轻型车产品一样，品种非常多。其中，对纯电动轻卡与厢式车总量，要求达到650辆，而新能源客车总量达到1450辆。此外，由于郑州日产在新能源MPV、工程车等方面及早准备，加之东风股份未来进军微车市场很坚决，因此，东风的纯电动的工程车、服务车以及MPV和微车总量在2014年要达到1.7万辆。
东风股份副总经理方驰认为，2009年12月9号国务院会议上，提出对5个城市进行私人购买新能源车进行补贴，说明国家已经把新能源提升到前所未有的高度，开始重点支持。这给了企业很大的信心。
方驰介绍，东风股份公司从2005年就开始涉足新能源汽车，5年来，研发了纯电动大巴、纯电动轻卡、纯电动MPV等，目前有12种车型，51辆新能源车分布在14个省运营，而且襄樊的纯电动客车已经实现量产。事实上，东风公司内部有很丰富的新能源项目资源，上世纪90年代按照国家863计划，国内逐渐出现了全电动等新能源动力的汽车研发机构，而东风公司在这个时候，就先人一步，成立了电动车公司，利用集团和行业的资源，东风股份很早就开始布局新能源车。
“股份公司内部几个生产基地，在面对新能源市场产品化方面也做了很多研究工作，2009年为了更好地发展新能源事业，专门成立了新能源事业培训办公室。”方驰说，最近这几个月，东风股份新能源办公室部门已经走访了国内主要的电石、电机合成厂家，继续扩大利用国内的资源。
方驰透露，东风股份要做国内新能源LCV的领先者，武汉未来将是新能源的最大基地，按照规划，力争在2014年以前建成国内有影响力的、力争能够在某些核心技术上成为国家标准制定单位的研发部门，力争在2014年新能源产值达到25亿以上。
“随着行业变化，我们将来还有一个比较务实的目标。”在方驰看来，要实现东风股份新能源事业的构想，就需要配合现有的产品平台，把新能源与传统汽车进行一体化规划，作为重点方向，配备研发设备，积聚研发人才。
挺进微车市场
就在2010商务大会召开前的2009年11月10日，东风股份正式宣布进入微型车业务，12月11日微车销售部在武汉正式挂牌成立，而在北京商务大会国际会议中心广场上，东风微车“俊风”微卡引起了来参会的很多供应商和经销商的兴趣。
按照朱福寿的理解，进军微车市场，是因为看到了这个市场潜力巨大，增长迅猛。因为国家持续将对三农大力支持，GDP的高速增长，基本建设不断加大，农村的家庭收入大幅度增长，购买微车的愿望很强烈。
“2000年市场规模才54万辆，到2009年已经达到了225万辆，这个销售增长是非常迅猛的。”东风股份一位高管分析认为，微型车市场近乎垄断，五菱、长安占据了接近90%的市场，竞争不是很充分，而东风公司原来的东风小康微型客车，实力还很单薄，东风股份正是看到这个态势，进军微车市场，欲为东风公司做出销量上的贡献。当然，资源和供应商对新进入微车市场很重要，这是东风公司的优势，目前东风公司有近千家优良的供应商，有很多合资以后的优势资源，但是风险也同样存在。
朱福寿对此很清醒，微车市场不会持续爆炸性增长，而且很多企业又加入进来，比如奇瑞、海马、吉奥等，规模和成本效应将是东风股份这样新进入者的最大考验。但他认为，这不等于没有机会，东风股份要集聚社会资源，提高快速拓张能力，打赢微车战役。他鼓励员工说，东风股份没有退路，必须把10年来积淀的智慧充分发挥出来，实现东风股份微车在2014年突破20万辆，完成东风股份的第三次飞跃。
为此，他为微车事业制定了推进战略，即根据产销需求，滚动投资，最大限度利用社会资源，降低成本，注重质量和用户需求，确保微车质量和东风品牌质量的一致性。2010年，朱福寿制定的微车战略目标是3万辆，建设150家网络，而到2014年，网络规模将扩大至1000家。
东风公司此前本身也有微车基础，东风小康也是微车市场较为出名的品牌，虽然据东风股份副总经理卢锋透露，东风股份微车产品和东风小康目前还是竞争关系，但在利用内部资源整合方面，东风从来都是强者，东风股份有望成为微车市场的一极。
强化分网营销
2010年，东风股份将按照凯普特、多利卡、福瑞卡高中低3个品系，进行分网销售，这在东风裕隆总经理陈昕看来，是一个很大的机会。
“东风轻卡品牌形象曾经很不清晰，用户记不住，很容易混淆各个级别的产品，因此，明年（2010年）东风裕隆的市场营销将会更有战略性和针对性，” 陈昕表示，2010年，东风裕隆将利用东风轻卡品系化差异，成功导入新品牌，实现多利卡品牌和福瑞卡品牌在中、低两个市场的协同效应，提升市场占有率，销量突破10万辆，其中，多利卡7万辆，福瑞卡2万辆，助“315”计划顺利完成。
陈昕认为，2009年适应汽车下乡网络下沉，高端产品即第一品系从东风裕隆单独划分出去，东风裕隆对第二品系和第三品系中低端产品成立了不同的事业部运营操作，分解了目标，激发了价值链的积极性，保证了分品系营销取得成功。2009年前11月份，东风裕隆实现回款突破7.6万辆，提前一个月完成东风股份销售目标，全年可完成8.4万辆，同比增长达44％，远高于行业增速，创历史最高。
2009年，受益于汽车下乡，东风裕隆将网络向下拓展，一级网络已达288家，同时东风裕隆探索网络发展新模式，借助中农机的网络，实现了东风轻卡网络下沉，弥补了东风轻卡县级市场网络局限问题，有力地支撑了销量突破。
陈昕表示，2010年东风裕隆的营销目标是10万辆，2010年，汽车下乡、以旧换新等新政策还将继续发力，渠道下探和深耕细作任务更加艰巨，为此，东风裕隆将新增网络、简化车型，具体将采取优化商务政策、营销服务一体化、提升终端战斗力、提升运营效能、改善车辆交期等六大措施。
新的5年计划预示着，东风股份以战略、产品和市场的全方位升级，去在轻型车行业争得更大的市场份额，而这无疑又将促进轻型车行业的升级。
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