如果不是被指引，确实很容易认错区波的总经理办公室。低矮的平房掩藏在一排茂盛的大树旁边，斑驳的阳光光晕从树叶缝隙间摇摇晃晃洒入窗口。虽外边炎炎烈日，屋内却有种老房子独有的阴凉和古旧感。简单的家具只有办公桌、书柜和略显破旧的会客沙发——时光在这儿仿佛瞬间追溯回了上个世纪七八十年代，一种安宁感油然而生。
作为北方新兴汽车长安铃木的总经理，区波管理着分布在北京地区的7家销售点。按说责任越大工作量应该越大，但他看上去相当地从容平和，就如垂钓归来的老者推门而入。在汽车行业沉浮数十载后，他自成一套管理的心得。
“竞争让行业动起来”
“长安铃木有些地方走得比较慢，或许再开几家店，应该能发展得更好”，区波说。
他指的是品牌建设和市场份额。尽管北方新兴占据了长安铃木在北京地区销量的30%以上，但他希望整个长安铃木能有更出色的表现。引入竞争，是他对刺激发展开出的“药方”。
1967年生人，管理专业，区波笑言“进入汽车行业只是误打误撞的事情”。90年代中期，在广州摩托车工厂工作年余后，2000年他来到北京，进入北方工业集团，从基层开始了他的汽车人之路。
从“只用做进口车买卖生意”，到“当时观念领先的将维修部和销售部合并”，到独立建设长安铃木品牌专营店的时代，再到汽车工业井喷后“只愁没货，不愁卖不掉”的“奥拓时代”，然后是产业急刹车的“困难时代”??十几年风风雨雨，他经历了北京汽车工业发展的每个阶段，情形仍然历历在目。
“身处其间也没有特别感觉，就是随着大潮走呗”，区波轻描淡写地总结他的汽车生涯，他更习惯于用“我们”来描述取得的成绩，更是一直强调所有的是“还不够的”。
他用很淡然的口气在陈述过去，颇有些“江山依旧在，几度夕阳红”的豁达气概。对经销商的黄金时代，他说“也没有什么”；行业低谷了，他说“也还是过来了”。
实际上，作为长安铃木在北京最大的销售集团，区波的经营是稳健型的。“2003年全年能卖5000多辆车，只要有车就能卖出去”，而2006年普遍比较困难的时候，一下子掉到了1600多辆。“下半年比较艰难，也就这样过去了”，他说。
过去的成绩或者经历，在区波看来都是自然而然发生的：“我们建店时间比较早，积累了大批的维修售后的用户。”
正在计划中的北方新兴大未来也是有的，他希望在近几年内把已有的店建设得更完善，
“硬件和软件都能更好，合适的地方还应该开新店”，无疑，这存在着大量的工作。
目前正烦恼他的问题是丽泽桥的旗舰店，因为商圈改道而需要重新迁址。“要留下原来的客户圈子，也要考虑新店的建设租金问题。”
不过，区波对未来无疑还有些更大的想法没有吐露。他说：“每个时代都有属于自己的机会，就看能不能抓住。”具体来讲，很早引入分销商制度是成功的，这让北方新兴长安铃木占得了市场先机，而缺少合适车型则是整个品牌的遗憾，错过了行业快速发展阶段。
“走得太快也不行，要想到厂商考虑的东西”，在表述完长安铃木需要“在池塘中引入狗鱼来增强活力”之后，他若有所思地补充。
“不忙才是管理好了”
“你问我忙不忙。当你看到我真的不忙的时候，才说明真的管理好了”，对于《汽车人》的疑问，区波笑着回答。与印象中商业场所中常常感受的“忙碌”、“紧张”气氛不同，区波就像是屋子里的一个气象中心，散发着平静安宁的电波，不焦亦不躁。
丝毫没有领导架子，但是一切都管理得井井有条，或许“最适合掌权的人正是那些从未刻意去追求过它的人”这句话正是合适于区波。
而他藏起来的部分中，还包括有意思的爱好：在街边滑滚轴。“顺义经济开发区的路面修得比较好，车也少，真是滚轴爱好者的天堂。”去年开始，他迷上了滚轴，从此当成一项比散步更有意思的休闲活动，常常“一个人穿着滚轴鞋，在街道旁边滑”。
很显然，平和的性格与他的管理哲学关联甚大。他觉得在合适的岗位上用上合适的人，不断调整保持动态平衡，才是管理之道。大兴店是北方新兴长安铃木的总店，去另外6家销售点巡查也是区波的日常职责。“我若是看到店内有人事情做得不好，也不会当面指出来”，他说。他的做法则是“把负责该事的人找来，关上门慢慢和他说”。
这种温和没有架子的管理风格，让区波在基层员工的心目中是个和蔼易亲近的领导。“我们不怕他啊”，一位销售人员告诉《汽车人》，“我们很尊敬他。”
然而直接对他负责的高层经理的评价则不太一样。“他是很有威严的，他指出的事情是对的，我们当然要听他的”，大兴销售店的总经理张书杰的看法很能说明问题：温和并不代表着没有力量。行事风格温和的他，却因为看待问题一针见血地老到让管理更有效率。
在和《汽车人》记者一起走进销售店的时候，认出他的员工尊敬地向他打招呼，对此他似乎有些不适应，想要把自己藏起来。拍摄完毕后，他迅速走开，快步消失在门后。
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