飞过大西洋需要10余个小时，塞尔吉奥·马尔乔内(Sergio)有足够的时间来清理思路。从1万多米处的高空向下俯视，他的嘴角浮现了一丝微笑。
过去数月内，他多次穿行于美国华盛顿和意大利都灵之间，为菲亚特集团和克莱斯勒可能的合作奔走。
两个月前他会晤美国财政部的汽车行业主管重组的专家时，事情的推进已朝着他所期望的方向发展：年初，克莱斯勒汽车已获得了美国财政部最高40亿美元的贷款，如果“拥有正确路线”，联盟后的克莱斯勒或还能获得50亿美元的追加贷款。
马尔乔内陷入沉思，眼睛习惯性地微微眯起。一切努力，很快要随着一纸任命水落石出——这位现任菲亚特CEO要再次成为世界关注的焦点，担任濒临破产的克莱斯勒公司新CEO。
时间定格在2009年5月7日，消息将会很快传遍世界，不一样的表情写在每一个人脸上，怀疑、猜测、期待、恐惧、咒骂⋯⋯历史的转折点上，这个卷发的意大利人究竟想扮演什么角色——他会是拯救者还是终结者？
时值底特律深深陷入经济危机泥淖，各类坏消息接踵而至：最大的汽车公司通用宣布破产，重组和变卖资产迫在眉睫，接着是一连串的工厂停工、工人失业、零配件和经销商也随之陷入困境⋯⋯这对束手无策的底特律来说是最坏的时刻，但对于有准备和有野心的人来说，又何尝不是最好的机会？
马尔乔内今年57岁，正是管理者的黄金年龄。在他亲手制定的一份长达46页的并购欧宝和萨博的计划书中，除了将菲亚特汽车、通用欧洲，以及克莱斯勒业务进行整合之外，并购范围还涉及了通用在南美和非洲的业务。按他自己的估算：从2009年到2015年，“菲亚特-克莱斯勒-通用拉美”新联盟将创造56亿欧元净现金流，2015年以后每年将节约14亿欧元成本。
航程还有很长，马尔乔内闭上眼睛稍作休息。他实在是太累了，接下来的行程还包括会晤德国经济大臣，他必须为创建欧洲最大汽车公司的计划寻求政府支持。
大西洋看起来一片黑暗深沉。巨变即将到来，而沉睡的人们仍在香甜的梦中，对此一无所知。
定格未来的版图
其实，马尔乔内早已描画清晰了心中的未来汽车世界版图。
2008年9月的巴黎车展前后，他就发表言论，预测欧洲汽车市场在2009年会下降5%。他认为，经过这一轮洗牌，在两年后全球或将只剩下6家车企：一家美国企业、一家德国企业、一家欧洲日本企业联盟——或许这个联盟还有美国伙伴、一家日本企业、一家中国企业，以及一家有潜力的欧洲企业。而这些在未来能够生存的企业，一定得是年产550万辆以上的“沃尔玛式”企业。
外界因此称他为“悲观主义者”。“我心情并不好，我们看到的都是前所未见的，我从未经历如此的行业环境”，马尔乔内很无奈。举世皆醉我独醒，或许那些看到了更遥远未来的少数者总是孤独的。
在这位具有文艺气质的商人心中，只要渡过当下难关，汽车行业留下来的那些“沃尔玛”将会彻底改观，不能再像以前那样生存，独立前行不再是这个行业的可持续生存手段。而对他自己，“我不能完全依靠我自己来工作，我需要一部更大的机器来协助我——一部可共享的机器。”
在大部分人反应过来之前，马尔乔内早已着手于宏大的“更大机器”梦想的构建。
2008年12月，他果断宣布将意大利20家工厂中的14座临时关闭一个月，并开始酝酿一系列纵横方略。菲亚特已向欧洲申请50亿欧元的信用额度，并有意收购标致；他也大幅减缩菲亚特的开发成本，停止了所有开发进度未达到80%~90%的车型，只保留了少数重点产品。“我宁可去拿别人现成的结构，然后把阿尔法的造型放上去”，他说，“如果我只能花费1亿欧元就做成这件事，那么我看上去就像个英雄。”
对内整顿的同时，马尔乔内不放过任何机会借用外部力量。
早在2008年3月，菲亚特就已经收购了克莱斯勒公司位于巴西坎波拉戈市的汽车制造厂，并投资8300万欧元使这座于1997年建成投产、有4万平方米厂房的工厂成为菲亚特在拉美地区最大中型轿车生产中心——这也是菲亚特2008年在巴西18亿元投资的一部分，马尔乔内希望到2010年时，把目前在巴西70万辆的产量提高到100万辆。而在2008年7月份，克莱斯勒又向菲亚特商谈租借生产工厂及共享销售网络事宜。
通用与菲亚特的合作本来由来已久，只是2004年在菲亚特陷入低谷的时候，通用正式退出二者的合作，共享平台技术就是菲亚特并购欧宝和萨博，与通用实现新合作的基础。菲亚特与欧宝、萨博的融合每年将节约10亿美元研发成本。
作为2000年到2005年与通用合作的结晶，菲亚特和欧宝联合开发了一个紧凑型小型车平台，目前在欧洲热销的菲亚特 和欧宝Corsa就是依托这个平台生产的，根据J·D· power的统计，去年在这个平台上生产的车型达到75万辆。
未来3年，伴随着新一代Corsa 和Punto的更新换代，以及依托这一平台生产的阿尔法·罗密欧、蓝旗亚和克莱斯勒在美国的产品，这一平台量产车型将达到100万辆。一个共享平台年产量达到100万是获取利润的基础标准——这也是为何马尔乔内热衷追求规模效应的原因。
“度过艰难的2009年，菲亚特已经做好了准备，尽管这并非易事”，马尔乔内在今年年初时意味深长地表态，他将2009年市场做了一个比喻：“去游泳，却不知道能否从水中站起来，因为底部如此不稳。”
不管怎样，马尔乔内在行动。对他而言，克莱斯勒只是他宏大未来地图中的一小块。
铁腕型“扭亏能手”
“目标明确、思维清晰、行动快速” ——这是菲亚特内部人员对马尔乔内的评价。他过往的业绩也出色地证明其在整顿亏损业务时的出色素质。
出生于瑞士的马尔乔内，从31岁在德勤会计师事务所工作时，便展示出了铁腕型“扭亏能手”的能力。在进入菲亚特之前，马尔乔内担任世界最大的商品检验公司——瑞士SGS公司的CEO。其间，他裁减了该公司850个办事处的大部分员工以及一半以上的管理层。上任后仅一年，SGS公司就恢复了盈利。此前在他任瑞士巴塞尔Lonza集团CEO时，该集团净收入也增长了3倍。
加入菲亚特时，这座百年老店正处于危机时刻。2003年5月，在执掌菲亚特集团10年之久的阿涅利家族核心人物Gianni Agnelli去世4个月之后，马尔乔内于2004年6月成为集团CEO。
“当时菲亚特问我能不能帮忙（管理这家公司），我考虑的是，至少从我个人观点来看，我即将成为意大利人——所以就这么定下来了”，马尔乔内回忆当时的情形，这样描述他的动机。他把菲亚特当成意大利的民族象征，期望能重整之。他也坦言，当他坐在菲亚特总裁位子上的时候，其实并没有太多处理各类复杂棘手问题的想法。
但他迅速地动手了：上任最初50天他一直在“旅行”，会见员工、考察工厂——大量地倾听并问些问题，了解各个部分的业绩以及规划。在50天的末期，他和一些高级经理人坐在一起，理出了未来4年菲亚特发展规划的草案——紧接着狂风骤雨般的调整从人事开始下手了。
几位高管仅在20分钟谈话后就结束了在菲亚特的职业生涯，接着是2000名白领——他裁减了公司850个办事处的大部分员工以及一半以上的管理层。马尔乔内想要强调的是，他需要能够帮助这个被传统束缚的家族企业实现快速转型的人。手段刚强，但效果也是卓然的，上任后仅一年，公司就恢复了盈利。
“我不认为马尔乔内的举动是残忍的，相反是经过深思熟虑的”，一位瑞士的管理咨询顾问在研究马尔乔内之后表示。在接下来改革的过程中，马尔乔内牢牢把握住了关键的一环，将股东利益放在首位，由此深得阿涅利家族的信任和支持。
一年后，马尔乔内就改变了菲亚特多余平台、庞杂产品、重复劳动、无人承担企业责任的现状，成功地实现了盈利。
到2007年，菲亚特在全球销售汽车 223.4万辆，与上年相比销售额增长12.8%，利润增长13.1%，实现营业利润8.03亿欧元——这是2006年的3倍！即使是今年受到金融风暴影响，菲亚特集团在意大利本土市场的68.9万辆的成绩，也仅比2007年下降11.87%，成为2008年少数几家仍可实现年初目标和盈利的汽车厂商。
在任期间，马尔乔内另一被人称道的举措还包括，2005年情人节前夜，马尔乔内力主菲亚特集团与美国通用汽车结束5年“婚姻”，获得15.5亿欧元“分手费”。这笔交易的意义，在通用汽车陷入破产困境的今天更为直白。
“我差点进了文艺圈”
与商业上冷静、铁腕的形象成鲜明对比的是，马尔乔内的血液里还沸腾着文艺、冒险的因子。这或许与他的家庭有关。
1952年他出生于意大利的一个军官家庭，因为父亲对意大利“一些事物失去兴趣”，他很早就随家庭移民前往加拿大多伦多，因此拥有意大利和加拿大两国国籍。
马尔乔内坦称自己对古典音乐、俄罗斯文学以及歌剧非常着迷——“我差点进了文艺圈”，他说。在求学过程中，他已明确想让自己成为一个国际化的商业人士，于是从理论物理开始，然后是哲学，接着是商业，随后是法律。显然，最后他做到了，他以律师身份开始职业生涯，最终走向了管理道路。
感性的一面让马尔乔内的业余生活显得丰富精彩：他是运动车型阿尔法·罗密欧8c competizione车型限量版权贵名单中的一员——限量500辆；他喜欢跑车，2007年和2008年之间，他每月都要自己驾驶着法拉利回瑞士的家。尤其惊心动魄的是，在2007年11月3日，他驾驶着法拉利599GTB在瑞士高速公路出了事故，所幸人没有受伤。
马尔乔内认可并保留了自己身上的这种感性气息，他觉得个人的处事风格会缓解CEO工作角色带来的极端性。“在工作之外，你得通过日常简单的事情将这个角色的非现实性联系起来，来平衡这个角色——正如那些神职人员所做的”，他说。因此，他的管理理念在冷冰的商业面孔上蒙了一层柔情面纱，显得更为温和。“我过去一直认为，作为一名领导者，你总能获得最高特权，但这是不对的。你需要每天都为自己赢得这个领导的权力”，这是他对CEO“权责概念”的理解。
但对于商业手段中不得不做的决策，马尔乔内也有自己的温情流露。他与强大的工会打交道的方式是“与工会进行谈判，又不使参加谈判的任何一方丢脸。非常强硬，但决非冷酷无情。目的是获得工会的信任”。他向工会承诺，“一旦盈利，我们将重建公司业务并且重新招聘。”
他每天需要面对的是菲亚特集团18.5万名员工。“在2010年之内，他们中的任何一个都可以在5分钟内给产品造成足够的伤害”，他冷静地指出。对此，管理方法则是，“通过一种非常平坦的结构来有效率地运营整个组织，否则不会取得对这个组织的控制权”。在这个结构中，马尔乔内可以和集团的高层管理者充分沟通，而每个高管在自己的领域也有类似结构，以及畅通的交流。
马尔乔内说：“汽车从业者总认为自己处于食物链的更高阶层。不幸的是，我们如今都在最底层。现在，世界告诉我们这个事实。”
其实，简简单单才是让人快乐的根本，无论你的身份如何。正如马尔乔内最喜欢的简单事情，就是“和卡车司机在比萨店里共进普通的晚餐”。
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