上汽收购双龙，4年风风雨雨，终于在全球金融海啸中功亏一篑,国际兼并首战失利。
笔者以为，收购双龙的失败，主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗拒力。但是上汽在并购时机选择、自身管理团队实力、危机处理能力方面也尚有欠缺；虽然也做过前期的案头准备和对策，但“纸上得来终觉浅”。
上汽实施海外兼并的目的，一是通过区域性兼并，试水构筑全球经营体系；二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方的协同效益，提升核心竞争力。
然而事与愿违。上汽进入双龙后，才得知中韩汽车企业文化的沟壑有多深。
一方面，韩国社会商业贿赂成风，经济犯罪成本极低，原管理层能力低下,供应商与管理层和工会多有利益关系。董事会罢免了原社长后，中方没有一个国际收购的整体团队，对比美国通用收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调50人的经营团队整体接管，并有500人的后方支持，凸显上汽国际经营人才体系、人才培养的缺失。
另一方面，韩国工会势力强大，动辄以罢工相要挟，要求分享管理层的利益。“斗争成果”累积下来，双龙汽车的单车人工成本占到20%，远高于韩国汽车业8%的平均水平。
韩国工会之强势，令人瞠目：百余工会专职干部不参与生产劳动，还配有专车；管理层经营决策须经过工会许可；每年伴以罢工劳资谈判，给企业带来巨额损失。
出于一种岛国文化，韩国人抱团，有强烈的民族自尊，是其可敬之处，但也有其狭隘的弊端。小型越野车S100为了摊销开发成本，除在韩国生产之外，拟在国内组装，却被双龙工会指为技术和就业岗位流出而拼死抗争，甚至举报司法部门，由检察部门对中方管理人员进行限制出境的高强度传唤。
上汽人士感叹，过去从书本，从中介机构，从使领馆了解了不少信息，有思想准备，但是真正进到一个韩国企业，想不到有这么难，和过去对韩国汽车业的感受完全不同。
回顾双龙危机，上汽人士称，没想到全球金融海啸来得这么猛，排浪打来，双龙瞬间就垮了。双龙产品一半销往欧洲，现在几乎没有了销路；在俄罗斯，连信用证都开不出；在韩国国内，卖车80％靠贷款，现在消费不振，银行惜贷，双龙又不像现代、大宇还有自己的金融公司，因而只能坐以待毙。
除了产品开发有合作外，双龙是经济完全独立的韩国公司，因而双龙事件对大股东上汽的影响不大，截至2008年11月底，上汽拥有双龙的股份权益为18.51亿元。
为了帮助双龙“回生”，上汽承诺愿意以它在双龙的股权作抵押筹措资金；愿意帮双龙寻找接盘的战略投资者；继续在中国维持双龙的销售渠道。即使如此仁至义尽，双龙工会仍然组织工人到中国驻韩国大使馆抗议。
有消息说，双龙提出，要已经被迫退出管理的上汽继续追加投资。金融海啸当前，现金为王，已经感到寒心的上汽似乎没有再往无底洞里扔钱的打算。
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