◎ 《汽车人》特约撰稿 朱界飞
两本读物
在我下榻的十堰车城宾馆的床头前，放着两本读物。一本是东风汽车报内部编辑出版的《再生》，是介绍日产-雷诺汽车联盟总裁卡洛斯.戈恩复兴日产的故事；一本是刚出版的一期《中国企业家》杂志，里面有篇长篇纪事性报道《23个月的联姻故事》，谈苗圩和戈恩的。时任《中国企业家》杂志主编、新闻界一把写作好手、年轻而激情澎湃的牛文文，携他的得意门生、新闻才女刘涛，在2003年的5月，对苗圩进行了一次地毯跟踪式采访。这两本读物就成了我踏入东风有限门槛的启蒙教材。
文中写道，1997年，中央派了一位年轻的干部，当时的国家机械局汽车司副司长、42岁的苗圩（现任国家工信部部长）来到十堰，任东风公司党委书记。1999年，苗圩正式就任东风公司总经理，东风由此进入苗圩时代。
几乎是在成为东风汽车公司总经理的那一天起，苗圩就走在了寻求对外合作的路上。面对一家有近40年的历史、12万员工、实际亏损5.42亿、背负巨大债务负担的国有企业，他的第一个任务是扭亏，但一个更为艰巨的任务是如何让这样一个背有沉重包袱的国有企业融入到国际汽车业兼并重组的浪潮中去。
巧的是，此时在日本有个与苗圩有着几乎相同经历的人，也正在寻找一家中国伙伴。他不同于苗圩温文中带着几分书卷气，相反，在浓浓的眉毛下和方型眼镜的背后隐藏着挑剔、苛刻的眼神。这个人就是卡洛斯•戈恩，现任日产汽车CEO。日产曾经是日本第二大汽车公司，1992年开始亏损，其巨大的债务负担曾让戴-克集团望而却步。1999年法国雷诺汽车公司以同意承担日产汽车公司54亿美元的债务为代价获得了日产36.8%的股份(现已增持到44%)，戈恩被派来再造这家在整个90年代只有一年没有亏损的企业。他发誓：假如日产在18个月内不能达到收支平衡的话，他将引咎辞职。而差不多在同时，苗圩也在东风发出了同样的誓言。
2001年，当苗圩对东风的改造初显成效。2001年东风集团的利润达到24亿时，戈恩则提前一年完成了他为期三年的“日产复兴计划”，2000年日产盈利27亿美元。苗圩依然在为东风的对外合作寻找出口，戈恩推出了“日产180规划”，其中的“1”表示要把日产在全球市场的销售量提高到100万辆，并很快显露出对中国市场的企图心，他将中国市场视为雷诺-日产的起飞平台，也是其能否成功完成“180计划”的关键。
东风与日产的结盟存在着很大的必然性。两个刚刚复苏的巨人，在从扭亏转向快速发展的轨道上选择了彼此。
2001年7月5日在北京，苗圩第一次与戈恩见面，并在第二天再次拜见了国务院有关领导，得到的指示很明确，必须要利用外资改造十堰老基地，通过引进日产对东风进行一个大规模重组，提升国际竞争能力，从根本上解决东风的发展问题。
2002年4月，戈恩在日产内部组建中国事业室，负责人就是中村克己。
这是一个逼近中国汽车产业政策底线的跨国并购：把一个旗舰国企的整体资产以成立合资公司的方式进行重组，并且赋予外资平等的股权，这在汽车业还是首次。
2002年9月19日，双方签署合作框架协议，在这之前双方进行了5轮近百次会谈，参加人数800人，日产方面有上百人参加制定实施计划，近500人次往返于中日之间。
苗圩将东风集团的全部资产分为4类：A类为与PSA和本田的合资公司；B类为非核心业务(社会职能，公共事业等)；C类为调整业务方向的单位，它们同为主业但没有进入合资公司；D类是核心业务。合资范围指D类，但重组范围包括C、D两部分，也就是重组范围大于合资范围，戈恩要为没有东风进入合资的主业资产重组支付一定费用。
合资公司延用“东风汽车有限公司”的名称，将原“东风汽车有限公司”更名为“东风汽车工业投资有限公司”，四类资产置于东风汽车工业投资有限公司之下。在苗圩看来，他作出的最大妥协就是将B类辅业资产剥离在合资之外。历史上十堰因东风的落户从公社变为城市，东风所负担的水厂、电厂、学校、医院，既是东风的辅业，也是负担着十堰的社会职能。在十堰，东风有27个工厂、38所学校、5所医院，学校的数量多于工厂。
某种意义上说，苗圩经营的不是一家企业，而是一个城市。辅业是东风沉重的负担，在合资之前苗圩对辅业无暇顾及，大部分单位处于吃大锅饭的状态。但尽管与日产的合资没有囊括这类资产，苗圩还是有了一个清理资产，改良机制的机会，可以将改良后的辅业资产重新置入母公司。
2003年6月9日，新的东风汽车有限公司正式成立，注册资金167亿元，总部设在武汉，十堰是商用车的中心，襄樊作为轻型商用车和乘用车的主要工厂，广州是乘用车事业的核心基地。东风有限董事会拥有8名成员，东风与日产各出4人；总裁由中村克己担任，另有7名副总裁，其中3名来自日产，4名来自东风。此外，合资公司核心层工作人员有60名左右，双方各派出30人，派驻员由双方母公司对等派出，与母公司签订劳动合同，接受母公司考核。
2003年7月1日，东风有限，这个中国最大规模的汽车合资企业正式开始运营。
《双赢》杂志
正式开始上班的第一天，总裁办主任引见给我一个人。稍带杂乱的头发配上一撮参差不齐的胡子，一身廉价的西装里包着一件略显班驳的白色衬衫，领带歪歪的，却把削瘦的脖子勒得紧紧的，初见陌生人那种孩子般的羞涩和时不时露出的强制而又尴尬的笑，全身上下透给我一个诚实温驯腼腆却不失机智聪慧的山区老农的气息。完全想象不出，他是个有着近30年办公司内刊经历的老编辑。他就是本章故事的主角，后来成为《双赢》杂志编辑部主任的老李，我最信任最倚靠并视为终生知己的亲密助手。
老李原是公司内部杂志《企业导刊》的美编，喜爱拍照。从18岁进入公司到年过半百，就没离开过杂志社，一生没有动过窝。杂志创办近30年，期间换了5任主编，他是忠于职守，任劳任怨，安分守己，甘当一名普通小卒，倒也知足者常乐。直到公司要和外国人合资了，一下子感觉没有了着落，没有了去处。和他一起的还有两位资深老编辑，还不到退休年龄，也是一辈子在做这本企业内部杂志，算得上一生恪尽职守。
我决定收编整个《企业导刊》编辑部。于是，三位勤勤恳恳的老编辑加上我，组成了新的编辑部，没有什么组织形式的正式任命，我就是当仁不让的主编，老李被我任命为编辑部主任，两位老编辑做我的执行副主编。大家都有了上得了台面的称谓，皆大欢喜。我把杂志改名为《双赢》，意为东风和日产双方都赢，没有任何人反对，杂志就开始运作了，就这么简单。在传统国有企业的一些干部眼里，简单的有些离谱，难于接受。
其实，很多事情本来就是非常简单，毫不复杂。我过去13年做新华社编辑记者的经历， 又当过《中国经营报》副总编、中央电视台经济频道改版的主策划之一、前后做过两本主流杂志的主编，多份杂志和报纸的专栏作者，无论从经验和水平来讲，做一本企业内部刊物，心里还是有底的。
不过，现在回过头来看，作为中国最大汽车合资公司重要“窗口”和“桥梁”的内部刊物，它的刊物的取名和人员的组成是如此的“草率”，当时却没有一个人站出来反对或者提出疑义，实在是沾了合资公司“新面貌、新气象”的光。如果放在了合资三年后的今天，那还是要经过大家的集思广益慎重研究和组织任命的。
2004年春节后，《双赢》杂志的创刊号问世了。刊名的logo由两个英文字Win Win中间加上“双赢”的中文繁体字组合而成。公司内部和外界评价良好，说带着中国文化的底蕴，但更有了些国际的味道，比较符合中国最大中外汽车合资企业的形象和追求。“双赢”二字也很贴切，代表了公司发展的方向和合资利益最大化。在杂志封面上，还加了两组符号：Nissan 和东风两家母公司的一对Logo，代表Nissan乘用车和东风商用车的一对轮子素描；又衬上预示合资公司发展的一组口号“新形势、新起点、新文化、新目标”。
万事开头难。合资第一年，很难用人物来表现封面主题，只能用产品和物来体现。真是无意中的巧合，我们把汽车方向盘作为创刊号的封面主题，来表现合资企业04-07年中期事业发展计划的确定，即著名的“二的三次方”计划。第二期的封面主题用了汽车轮子，预示着合资公司进入正常运转阶段。其实，这真的还不是我有意策划的，看来北京设计公司的孩子们比我想的更全更远。因为不用令人痛苦不堪的人物代表做封面，我们觉得只要颜色搭配可以就过了。
而在办刊的第二年即2005年，当我们决定用人物做封面主题进行策划运作时，问题便接踵而来。
如果说2005年的痛苦来自封面的策划设计，那么，2004年的苦难则主要来自它装载的内容。在全公司已是小有名气的老李同志曾经这样总结：“编这本内部刊物，真是百感交集。第一年有一段时间，曾经有过这样的说法，‘这是'一个人为另一个人办的杂志’。就是说是一个主编为一个总裁办的杂志。仔细想想，也是不无道理的。看看杂志设立的栏目：总裁心语、特别报道、记者专访、专家论坛、新闻剪报，基本上都离不开总裁的言论和活动。
总裁作为我们合资公司首任外方首脑，这在中国特大型国有企业演变而来的合资企业中是从未有过的。在合资企业99.9%的中国员工眼里，总裁只是外方的代表，不是中方的代表。你老是强调‘一个声音说话’，不就是让总裁一个人说话，不让中方领导人代表说话嘛？你作为这个杂志的主编，又是外方派来的，自然也是外方的代表，怎么的都不是中方的代表吧？老实说吧，就是到了刊物办了两年后，就连我们跟着做杂志的三位老编辑，也是时不时这样想的。当然，随着杂志越办越受欢迎，公司发展融合越来越和谐，这种潜意识的想法才慢慢减弱。”
其实，创刊第一年，真正的难处在于如何来平衡内容。确实，合资初期，总裁在员工眼里只是外方代表，因此杂志里总裁的内容太多了，就真的变成总裁一个人的杂志了。于是，我千方百计找中方领导人的活动或言论讲话。其实，问题恰恰出在涉及中方的文章内容上。小举二三例：在创刊号上，我用了人大委员长吴邦国会见东风公司领导人的报道，原文其中的一段话是这样说的：“吴邦国委员长在中南海听取东风公司领导汇报后强调说，合资企业一定要用外国先进的管理办法来进行管理。”我把这句话做了封面标题。直到杂志要交付印厂了，上头发话说不妥，要求把“外国“两字删掉。于是，标题变成了”一定要用先进的管理办法来进行管理”。去掉“外国”两字，这句话就成了一句废话，难道还要用落后的管理办法来管理不成？但如果不去掉“外国”两字，从感情上似乎对广大的中国员工带来刺激，难道只有外国是先进的，我们就没有先进的了？我心底里为领导细微周全的政治考虑而佩服。
做到第四期杂志时，我在新闻剪报栏目中转摘了时任《深圳特区报》汽车版主编李潮先生的人物专访：“中国汽车巨轮首位外籍船长”，我把文章中一些诸如“登上一艘陈旧巨轮的外藉船长，得在航行中把这艘老字号国企毛病较多、速度较慢的旧船提升到一个可在国际领先的航速，并在航行中把它改造成为一艘新船......”此类让人听了很不舒服的敏感的话都删除掉了。即便这样，这篇主要反映合资企业新气象的稿子还是受到一些干部的责难。最后，我还是决定把它撤下来。
合资进入第二年，《双赢》杂志的办刊方针和内容开始渐渐得到各方面的理解和认可，最难的时候熬过去了。于是，到了2005年，我又不甘心维持现状，决定用人物做封面。开年第一期，选了已经在公司画册上发表过的合资公司总设计师之一、东风公司领导人苗圩和合资公司中村总裁握手的照片，倒是平安无事。第二期用了公司著名全国劳模王涛做封面，并配了一组一线工人的特别报道，重笔弘扬“劳模精神”，也广受好评。做到第三期问题来了，我用了中村总裁和东风日产乘用车事业部中方副总经理在国际汽车展上的一张合照，中方副总显得比较高大魁梧，总裁有点相形见绌。这回总裁不乐意了，但没有多说我什么，只是强调一点“以后的封面不允许再用我的照片。” 明显是句气话。
当期杂志还是顺利印刷发行。第四期封面该做什么呢？我绞尽脑汁，安全起见，还是用劳模的照片吧。到了第五期，胡锦涛主席访问东风，又值公司新领导走马上任，我用了新公司领导在参观现场向胡主席作介绍的特写照片。没想到，还是出了问题。在提倡集体领导的今天，只有新领导一人和国家主席在一起，太招眼了。领导一声令下，把刚刚发行的杂志全部收回，封面换成胡主席和公司领导群体在一起的照片，充分体现了集体主义精神。
两次教训下来，浪费点钱是小事，出什么政治问题可是大事，影响了合资公司的融合进步，那就更吃不了兜着走啦。于是，我下决心不再用领导人的照片做封面，还是继续突出普通员工为妥。于是，年终最后的一期，我换上了公司劳模代表群星照，绝对保险，皆大欢喜。
但是，做杂志哪能经得起这样的折腾？在仍然按照办政府的套路、政治色彩浓郁的原特大型国有企业里面，作为舆论导向和“窗口”作用的内部宣传刊物，岂能容你一个人随心所欲？
编辑部主任老李这几年苦苦跟着我，真难为了他。可他那个变化真叫大。记得第一次带他去参加国际会议，让他给总裁活动拍照，不是曝光不够，就是画面里别人的脑袋比总裁还大，不知道谁是主角，弄的我没了脾气。可很快地，他的执着和悟性，实在让我刮目相看。
不久在上海的一次大型活动中，我只扔给他一句话：“我只要一张总裁讲话的特写照片，必须拍到。不要再给我任何解释的理由。”那天会场上来了很多重要人物，安全保卫极严，不让任何人靠近，摄影记者又太多。看现场那个乱那个挤哟，只见老李是左冲右突，愣是把年轻力壮的摄影记者挤的东倒西歪。他丝毫不顾周围同行和保安的叫骂阻拦，强占抢占有利地形，咔嚓咔嚓一顿猛拍。等他最后还是被保安从人堆里拽出来时，只见他满脸是汗，脸颊通红，让我吃惊不小，这哪象一个印象中的老实巴交的山区老农，简直就是个战士，一个职业战地摄影师。这种不要命地抢镜头的场面我只有在中东战乱之地当战地记者的时候见到过。
后来，老李的照片越拍越好，《双赢》杂志上90%的照片都是他的杰作，他的专业已经不比新华社摄影记者差多少了。自然，我给他配的专业摄影器材也不断上档次。我想，这是上帝对他一生痴迷摄影的一个回报。他一生最大的快乐恐怕就在对摄影的痴迷里了。
老李除了摄影，作为杂志编辑部主任，也是十分的称职的。没有他的辅助，我这个主编也是玩不转这本杂志的，况且我作为合资公司对内对外公关传播的主要负责人，投在这本杂志上的精力最多也不过三分之一而已。我除了负责每期杂志主题和主要文章的策划组织和实施外，其它事情全部归他负责，直到送印厂排印。在几乎所有人的眼里，老李不过是个跑腿打杂的；可在我的心里，老李是真正的杂志主管。没有了他，这本杂志无论如何是办不好的。
老李的人品让我钦佩。他是那样的有思想，有城府，但深藏不露。从他身上，我更加深刻地认识到这样的真理：人不以官衔高低资历深浅而论英雄，毛主席他老人家说的多好“高贵者最愚蠢，卑贱者最聪明。”老李一生不在乎别人说什么，他执着于自己喜欢做的事情，不屑于官场争斗，尔虞我诈，踏踏实实做事，老老实实做人。和这样的人共事，不累；与这样的人做朋友，踏实。如果要问，我在合资企业这8年收获最大的是什么？和老李共事乃一大幸事也。
进入2006年，合资企业中外双方在经历两年多从客客气气到磕磕碰碰之后，开始越来越融洽越来越和谐，《双赢》杂志作为企业“桥梁”的作用也日渐凸显。
2005年对东风有限来说，过的很不容易。作为东风的当家板块-商用车公司，由于国家延续的宏观调空带来持续的卡车市场低迷，再加上中国传统的主流中卡市场正在向260马力以上的重卡倾斜，面临着巨大的产品结构转型压力。乘用车领域的竞争更是无比惨烈，一直被市场看好的天籁轿车因凯美瑞非常规价格和非正常宣传声势的挤压，显得比较被动，性价比非常高的战略新品轩逸轿车也因同一区格新车如过江之鲫涌入市场，销售未尽人意。油价和原材料价格又居高不下。在这样的形势面前，如何让内部的干部员工既了解真相又保持信心，我在中外双方最高领导的高度信任和全力支持下，本着解放思想、开放透明的原则，在《双赢》杂志上发表了大量看似有争议的文章。要是放在前两年里，这些文章的发表肯定会引起强烈反对的。
6月，我发表了一篇与一位工厂厂长“唇枪舌剑”的对话实录，对公司一些关键但十分敏感的发展话题进行针锋相对的争论；8月，又刊登了商用车公司领导的内部讲话，实事求是提出了公司面临的问题和困难，析原因，找出路，定方向；11月，转载了余秋雨的一篇文章“中国处于‘文化孤立’之中了吗？”对现今人们对中国文化的一些片面理解和认识进行了批判。我发表这些文章的真正目的，是想开阔大家的思路，缩短普通员工和公司领导之间情感沟通的距离，推进公司决策信息的透明化，以此来淡化过去国有企业那种传统的神秘色彩。
在策划构思每一期杂志的过程中，我尽量减少领导人的长篇报告，非用不可的，也是斗胆进行大删大砍，把虚的全抠掉，只留下实用的东西。文章大量采用实录的形式，把领导人采访记录原汁原味整理出来奉献给读者，让读者去自己分析体会；新闻和产品层面的东西，尽量用图片来表现，文字只作陪衬。但每一期确保不漏掉公司重要新闻。这一点我很用心，当哪一天合资企业这几年成为一个历史的时候，你只要翻开《双赢》杂志每年的合订本，看到的就是它这段时期的一个比较完整的发展历史。
零点集团总裁袁岳说的很对：“公众不喜欢听长篇大论的书面报告，不喜欢读政府公报与法律条文，不喜欢媒体上官样文章的新闻报道，公众喜欢听用正常人的对话方式发出的语言，喜欢看到生动丰富的肢体语言，喜欢平白简明的文字，喜欢真实生动的故事。”在当今信息爆炸的环境里，互动式沟通方式成为主流，新媒体、自媒体大行其道，人们的读书方式和品味已经有了很大的改变。这个时候你还想谆谆教导，还想做传统灌输式的宣传，那你就得反思一下是否有效了。
（未完待续）
附作者简介：
朱界飞作为早期北京外企员工，上世纪90年代先后服务过AT&T和爱德曼中国等知名外企；之前有过13年新华社记者的经历，采访过黎巴嫩内战、两伊战争及第一次海湾战争；2003年加盟东风有限前，先后担任过中国经营报副总编辑、央视经济频道顾问、《科技新时代》杂志总经理等职。2011年结束8年“日产派驻员”任期后，继续受聘担任东风有限内刊主编、东风商用车公司传播顾问及雷诺中国公司顾问等职。
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