◎ 《汽车人》特约撰稿 朱界飞
烙饼
进入2004年，东风有限在完成“2的3次方”中期事业计划的发布后，开始了真正意义上的高负荷全面运作状态。说是机会不佳也好，说是每个合资企业的通病也罢，合资中外双方真如一些媒体说的那样，如一对恩爱夫妻入完洞房过完蜜月亲亲爱爱了半年后，从客客气气相敬如宾，进入磕磕碰碰斗嘴摩擦相互找别扭阶段。多年后，膝下已经是有儿有女的夫妻俩，坐在饭桌上喝酒聊天，一起回想起合资初期那段艰苦岁月，感觉好象做每一件事，都是那么的别别扭扭。由4个中方、4个外方组成的8人最高经营委员会例会上，感觉就是鸡鸭对话，你说东我偏说西，你说是我偏说不，再加上现场翻译对业务的生疏或者水平的差异，一个2小时的会议，常常要开一整天，依然毫无结果。按童总的话说：“从早上8、9点开到晚上8、9点，大家都坐在云里雾里。”
领导们累，我也累。在中方眼里，我是个外方代表；在日产派驻员眼里，我又是个中国人，我这个中不中洋不洋的“假洋鬼子”的身份，如同热锅上的一块烙饼，被两面煎着。和中方同事之间的别扭不说了，就说说和广州那边乘用车公司总经理吉田卫和市场部部长小林慎悟之间的“别扭”吧。
作为东风有限公关传播的总负责人，我几乎每个月要至少跑一趟广州花都。2004年9月之前的乘用车公司没有公关传播部门，市场公关和媒体活动由党委工作部管。可是，我这个愣头青还没有搞清楚乘用车公司内部的复杂情况，就噼里啪啦干起我的所谓的“专业活”来，公开表明由党工部负责市场公关不太合适，并明确提议吉田卫先生尽快找一位负责公关的专业经理人来改变现状。2004年3月至5月这段时间，我和这两位日产同事几乎每天发邮件打笔仗。总裁看着我们之间的措辞越来越激烈，争论越来越带有火药味，却不发表任何意见。正是这段时间大量的争论，到6月份的时候，总裁和吉田决定尽快寻找一位公关专业人士，来接替我在乘用车公司的代理公关部长角色。直到8月，赶在天籁正式上市前夕，这位人选终于遴选到位，我和乘用车公司管理层之间的别扭也就基本结束。此后多年里，我和乘用车公司中、外同事之间磨合的故事也就不再那么波澜起伏，但和Nissan“车”的故事一直在继续。
“失控的东风”
2004年12月20日，一群别样的人出现在离十堰30多公里偏僻冷清的火车小站上。那天，天空雪花飞舞，寒风凛冽，这群人被冻的瑟瑟发抖，只好去附近商店里买衣服补暖，一边焦急地等待什么时候会有火车经过。
12位中日媒体和专家代表团应东风有限邀请，从北京、上海、深圳、武汉来东风有限总部十堰访问，实地调查采访东风有限这个中国最大汽车合资企业成立一年来的变化情况。
这样一个媒体公关活动是在这样一个特定的背景下策划产生的：
2004年，中国乘用车市场的井喷形势突然转向，给东风有限一个措手不及。而作为社会舆论曾经的香饽饽，东风有限因为轿车销售的不佳表现，引申出对这个中国最大汽车合资项目的怀疑，继而上升到合资改革失败的高度。在内部，中日干部双方的思维方式的不同，管理行为的差异，被社会舆论无限地放大。宏观经济上，原材料急剧上涨，外汇汇率急剧波动，1美圆兑换114日圆，到2004年变成兑换125日圆。于是，公司内部的惟恐天下不乱的心居不良人士，开始幸灾乐祸，煽风点火。
11月30日，东风集团最高管理层在武汉长江大酒店召开会议，反省检讨公司是否确实出现了方向性错误。
12月21-22日，12人中日媒体代表团到十堰访问。中方只有欧阳洁和朱福寿两位副总裁参加。同一时间，东风最高领导班子正在起草向中央的汇报材料。正值最敏感的时间，这么一批重要媒体人来访，东风集团总部非常担心再出什么问题。
我也比较争气，这次传播活动从策划到执行再到结果，是出奇的好，其积极意义远远超出活动本身。两天里，代表们深入到各个工厂和职能部门，与厂长和工人代表座谈，与部门经理和部长们交流，最后还与最高经营层座谈交流，通过全方位开放式的调查采访，得到最直接的第一手资料，从中了解这家刚刚成立一年后的中国最大中外合资汽车企业的真实面貌，以正视听。他们后来写出的一系列深度报道文章，在东风集团给中央的汇报材料中，占了重要的部分，对扭转中央领导的看法，取到了积极作用。次年3月，时任国务院总理吴邦国听取汇报后，明确表示“当时选择与日产全面合作”的决定是完全正确的，要求东风的领导层坚持走下去绝不动摇。
也就在这次活动后，中方从上到下对我的态度有了180度的转变，集团领导层明确发话，要各部门鼎力支持我的工作。中方领导与同事们对我的鼎力支持和指导，为我后来工作的顺利铺平了道路。
赴京“请罪”
2005伊始，天出奇的寒冷。节后3月，苗圩带着公司一班子人，要去北京“负荆请罪”了，谁也不知道这次去中央汇报之后的结局如何。如童总言，很有壮士一去不复返的味道。
“举合资后的例子说吧，在2004年年底的时候，有的人恨不得要把苗圩推上断头台。网上有多少骂这个那个的。说这不是合作，是出卖东风，是卖国。记得2004年底在武汉长江大酒店开会，我们班子在一块讨论工作、在一块反思的时候，我们自己在问自己：我们到底做错什么了？我们认为没有做错什么。我们没有违背东风发展的历史，我们没有违背东风发展宗旨，我们没有违背党和国家的政策，没有违背改革开放的政策。没有违背。当时会上，我们就提出来三个东风：自主的东风，国际化的东风，永续发展的东风。这三个东风一下子统一了班子成员的思想，使我们整个视野豁然开朗。
在武汉的讨论会上，苗圩同志第一个发言，代表我们班子，首先承认我们在这一年当中我们有几个地方没有实现目标，代表班子向全体职工道歉。但苗圩同志说，今天没完成，不能把这个悲伤带给明天。明天应该建成一个什么样的东风，他就提出“三个东风”的描述。我是听一次心里头热乎一次。每次看看当时的讨论记录，我心里就热血沸腾。顶住压力是一种精神，关键是大家统一了思想。
如果你的思路发生偏差，不能按照你的既定路线去走，到了一个台阶，看不见下一层的话，肯定会淹没在这种舆论海洋中，失去信心了。就像红军长征途中有人提出‘红旗到底能打多久？’那么，到了今天来看，特别是2005年，结果印证了我们的判断是正确的。当时的那个武汉会议开的很到位。当时除了有记录，还有每个人的签字。”
上面这段话是童东城（中方一把手）先生在2006年5月18日接受媒体采访时披露的。2005年，东风有限用行动回击了甚嚣尘上的舆论压力，东风日产销售一举突破15万辆，利润名列当年行业第一，成为2005年汽车行业的一匹耀眼的“黑马”；商用车中重卡保持行业第一。5月，苗圩升任湖北省委常委、武汉市委书记。东风公司在惊涛骇浪中继续前行。
在严峻的社会舆论环境下，东风有限这艘巨轮确实如记者所预测，在擦干净甲板后，全速向前。乘用车相继上市天籁、两厢颐达，三厢骐达，蓝鸟和阳光等销售一路直上，2005年销售超过15万，为2004年2.5倍，从行业第14位上升到第八位，利润率达到行业第一，品牌提升度获J.D. Power第四，售后服务列第三，被业界称为“东风日产年”。商用车在国家宏观调空、原材料继续上涨的条件下，中重型销量均保持行业第一的位置，而且在全行业亏损的情况下，保持赢利。特别是基础管理在全员性实践中，得到更进一步的提升。很多外来词汇如QCD, SAP, CFT……，人人耳熟能详。基础管理上了一个大的台阶。由于公司的信誉好，各大银行都争着放贷，要求和公司建立战略合作联盟。全公司一个钱袋子，资金集中管理。全公司上线SAP，确保各项经营数据的准确性，促进管理透明化。
经营委员会MC成员从一开始的客客气气，到磕磕碰碰，再到互相尊重，积极沟通，求同存异，合作双赢，逐步消除相互间在思维和行为方式上的不同所带来的分歧和屏障。童东城先生从一个最难对付的中方领导变成最容易沟通的人，从一个不善与媒体接触，到成为记者眼中“魅力四射”的“黑脸将军”、“真正的男子汉”。董事长徐平的低调和怀柔风格，是中日双方融合的关键。面对如此复杂凶险的舆论环境，徐平稳稳地把控着东风有限这艘大船的前行方向。
徐平董事长的稳健与中村总裁的执着相得益彰。2003年7月合资公司挂牌运作后，日产首批派驻高管人员不到30人。在十堰，常常有人砸日产派驻员的汽车，人身安全受到威胁。在这样的环境下，东风员工对日产派驻员的认识也是一点点改变的。这个逐渐认识的过程，一直到2005年5月后才有了根本性的变化。（未完待续）
附作者简介：
朱界飞作为早期北京外企员工，上世纪90年代先后服务过AT&T和爱德曼中国等知名外企；之前有过13年新华社记者的经历，采访过黎巴嫩内战、两伊战争及第一次海湾战争；2003年加盟东风有限前，先后担任过中国经营报副总编辑、央视经济频道顾问、《科技新时代》杂志总经理等职。2011年结束8年“日产派驻员”任期后，继续受聘担任东风有限内刊主编、东风商用车公司传播顾问及雷诺中国公司顾问等职。
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