来自创始人的危机意识，是长城汽车的驱动轮，是企业发展的“核动力”。
文 / 张敏
这是媒体第一次如此深度走进长城。
不管是只看沙盘，还是鸟瞰实景，只要感受到长城汽车徐水工厂的规模，不免对“民企”两个字有点恍惚。这哪是民企，明明是一个大型工业基地。而这样的基地，长城拥有13个（国内10个，海外3个）。
在参观期间，长城向来访者展示“老一部”，三层办公小楼上悬挂着大标语“每天进步一点点”。这不是1990年、26岁的魏建军接手这家不景气的乡镇小厂时的样子，而是1996年之后经过整修之后的样子。和现在比，条件当然是比较艰苦，几千名职工挤在面积逼仄的宿舍楼里，厂房、设备、工艺都落后。但这种环境却锻造出长城人不服输、不认命、埋头苦干的精神。
长城汽车董事长 魏建军
“每天进步”，但只要“一点点”就行，这是何等的乐观主义。即便现在家大业大，长城的勤勉、朴实、坚韧、重信的品格依旧。
全价值链资产的含金量
长城汽车徐水基地占地13平方公里，包含完整的五大工艺工序环节，整个生产过程的“无人化”已经非常明显。和5年前的徐水工厂生产组织，已经大不相同。
这可能就是中国制造的缩影，只要几年不来，观察对象就向前发展了一个时代。本世纪初还寻着跨国车企的脚踪亦步亦趋，将其生产流程、质量标准、品控体系、试验体系、研发体系都拿来奉为圭臬、反复研究。现在，长城的研产实力已经走到世界一流水平。
焊装车间是最早实施自动化的，如今冲压、换模也全部自动化了，效率和安全系数，不虚任何大中型成套冲压设备的国际水准。更关键的是，模具是长城自己做的。底层工程水平，是长城最让不了解的人吃惊的地方。
说起“家业”，不只看产线规模和先进程度，更要看全价值链资产。如何在研发段确保未来的成品兑现设计指标和品控，各种实验室和测试场家当必不可少。到处张罗租场地、租设备、租试验服务的制造商，不属于长城的价值观。
只是一个徐水综合试验场，长城总投资就达10亿元，占地114万平方米，包含高速环道、动态广场、测试山、城市广场和操纵性路等13个测试模块、100余种典型特征路面，道路总里程超50公里。
这座试验场，2015年申请资质，成为中国品牌唯一通过国家认可、具备公告检验资质的综合性整车性能试验场。10年过去了，仍是国内顶级试验场之一，其技术实力和对产品的全面验证能力，在国内仍是顶尖的。
长城不止这一座试验场，在保定周边还分布着数十个研发和试验基地，其中各种实验室被定位为产品背后的技术支撑，好比007背后的Q博士。
NVH水平与驾乘人员体验关联紧密，所有跨国品牌，尤其是豪华品牌都很重视。长城的NVH实验室不仅能进行整车内外部测试、进排气测试，还能兼顾常规能源及新能源车型的测试，运用一系列数字化手段，对NVH全面标定。长城因此拥有了自动驾驶座舱、头枕消音、主动和被动降噪等综合手段。
风洞试验室、安全碰撞实验室、动力系统实验室、蜂巢能源、特嗨氢能检测中心、精工汽车、曼德-睿博感知实验室、爱和城……这一路参观，令人目不暇给。
铺就完整技术链条
长城汽车型腔工厂2006年成立，占地18000平方米，最初只做些橡胶零件模具，而现在，车内外饰、车灯注塑模具，以及发动机、变速器、三电、轻量化车身所需要的镁铝合金压铸模具，长城全部自产。
V6发动机、V8发动机几百个零件，关键部位公差要求小于0.03mm（大概1/3头发丝的直径），长城型腔工厂都能供给。
顺便说一句，即便新能源技术声浪非常大，但长城仍是中国品牌当中对燃油发动机研发时间最长、技术最先进、积累最厚重的车企之一，从未因发展新能源而放弃对燃油机的研发。
“两手抓、两手硬”说起来容易，实际上必然面对资源上的撕扯。但现实是，长城不但同时开辟了两条截然不同的能源路线，而且建立了完整的供应链体系。
型腔车间的领导爱讲一段往事：建固定资产，套路是底下执行层要资源，上面把关砍预算。到魏建军这反过来了，坚持要求建设精确控温的模具车间，否则零件加工精度上不去。底下人持有不同看法，可行性报告打上去3次都被驳回了，直到按照魏建军的想法，建立了恒温车间。
现状是9年过去了，这里的厂房设计仍然是模具行业顶尖的。考虑到当时的长城还没有如今的财力，创始人兼董事长此举，无疑塑造了长城的行事风格：干就要干到最好。
如今的模具车间，拥有8台大型5轴联动设备、1台高速加工中心、10多台高精度中型加工中心，以及配套的行业顶级实验室。在这种条件下生产的模具，才能让长城汽车的品控达到世界一流水准。“百尺之台始于垒土”，基础不牢，地动山摇。不知道是不是更早的时候，长城就树立了自建供应链保证品控的决心。
大规模实验室建设，十几年来从未停歇。2025年，长城汽车正式启用总投资5.1亿元、总建筑面积5.7万平方米的亚洲最大安全试验室。
该实验室是全球首个具备被动结合测试能力的自研实验室，租用封闭道路进行不规范测试的“马路行为艺术”，与之相比，落后了一个层级。在这座实验室里，可模拟9000种道路突发状况，模拟各种典型长尾场景，对产品安全性能进行全方位测试和验证，确保每一环节都符合严格的行业标准。
在徐水基地之外，长城汽车用十年时间打造出动力系统、混动平台、智能驾驶、三电系统等核心自研体系，构建“七国十地”全球研发布局。35年深耕整合，长城汽车解决了发动机、变速箱等核心零部件的卡脖子问题。不仅如此，这些零部件企业还打入国际一线品牌供应链。
在35年的发展中，长城汽车构建了一个从制造、验证到智能化的完整技术链条。这种“底层技术-实验验证-产业链整合”的路径，也是被大家不容易注视到、但长城行之有效的发展路径。
供应链独立与“长城生态”
长城今天的格局，大概是在2018年奠定的。这一年，魏建军主导长城史上最激进的改革：将四大零部件公司（蜂巢汽车科技、曼德电子、精工汽车、诺博汽车）独立运营并推向市场。该决策在当时长城内外都引发巨大争议。
大家一方面是担心核心零部件（底盘、动力系统、汽车内外饰、电驱动、电池和自动驾驶）业务如果纷纷独立，是否会影响长城主体零部件需求；另一方面，是担心别的车企是否会对来自“长城系”的企业，有足够的战略信任，实际上是担心这些公司的生存能力。
长城对旗下零部件公司，与其他供应商在质量标准上一视同仁。这不是说说而已，诺博汽车在竞标长城座椅订单时，就因报价高于麦格纳国际而落选。
现实证明，这些零部件业务独立，丝毫未妨碍长城的垂直整合进程，对这些子公司的生存担忧也是不必要的。
蜂巢能源作为长城孵化的电池制造商，由2018年的“动力电池项目组”起步，现如今蜂巢大客户就有几十家，不局限于汽车行业，遍布各个领域。谁能说蜂巢独立，有碍于自身发展，而蜂巢面对如此之多的客户，从未面对信任问题。
这表明业内看得很清楚，魏建军的子公司独立，是真正的独立。这不是说出来的，股权架构、业务结构、关联业务状况无不客观反映子公司的独立，是不是真的。
事实上，长城所有的子公司，都走的是类似路线。长城孵化了这些子公司，但并不寻求垄断它们的业务，也不是都撒出去不管了，而是构建了“长城生态”。
蜂巢能源、毫末智行、未势能源、诺博汽车、曼德电子，都在独立基础上，实现了客户多元化，长城透过股权实施间接管理，长城自身也实现了采购扁平化，真正让子公司与其他供应商一样，能者上、庸者下，大家凭产品说话。
垂直整合的核心逻辑并不在于“肥水不流外人田”，而在于技术复用基础上实现最大的商业化利益。目前，长城集团已经累计申请专利近5万项，获得授权专利近3万项。今年上半年，长城集团获得授权专利2962项。如此多的技术投入和专利群，如何兑现商业利益？业务独立拥有天然的商业合理性。
有了强大子公司的成功发展，长城敢于投入，积极部署自动驾驶、氢能源、动力电池等新兴业务。毫末智行不仅供应长城的辅助驾驶解决方案，还与京东、美团等企业签署了商业合同，并在乘用车和物流车市场取得成果。随着长城母公司的海外重资产部署，长城子公司如影随形，不断扩展国际化业务。
动力电池业务方面，蜂巢能源在产能布局上非常激进，已经在国内外多地规划了产能，为开拓国际客户打下了坚实基础。在全球化阶段，长城子公司和母公司互相成就。
命运之问与“生态出海”
在全球化的过程中，长城通过零部件业务的独立，提升了核心零部件的自控能力，为全球化战略提供了有力保障。同时，核心零部件的独立创造价值也为长城提供了更多的资金来源和技术支持，使其在全球化的道路上更加稳健。
在2020年，魏建军公开发文自问“长城还能挺得过明年吗？”业内舆论没准儿觉得他危言耸听，但事后证明，魏建军意在谋求全公司思维方式的转变。
2025年，长城以“说人话、做实事”要求公司彻底推行务实风格，推动品牌从技术到营销的全面革新，坚持长期主义，以用户为中心。
过去长城是彻头彻尾的制造型企业，依靠产品力自然成为爆款。而魏建军发出“命运之问“后，长城To C的成分变得明显多起来。魏建军率先垂范，通过直播、社交媒体与用户直接互动，用通俗易懂的语言传递技术价值。同时，要求团队深入终端，真实了解用户需求。这种转变让长城汽车旗下诸品牌在营销上焕发新生。
突破还在于长城的全球化。在中国企业当中，长城的海外资产属于相对“重“的那种。目前，长城除了在厄瓜多尔、巴基斯坦等地的KD工厂，还拥有三个海外全工艺工厂。
其中，巴西工厂在8月16日刚刚竣工投产。当天，巴西媒体刊登了总统卢拉与长城总裁穆峰手拉手高举过头的大幅压题照片。卢拉在首台下线的哈弗H6 GT车上签名。这座120万平米的工厂，承载着长城辐射拉美市场的核心使命，是串联起欧亚、东南亚与拉美市场的关键枢纽，也承载着巴西重振汽车工业的梦想。
魏建军表达过“海外市场投入不设上限“的说法。长城的国际化步子比5年前大多了，而且子公司们围绕着整车节点就近部署，长城汽车从产品出口顺势升级为“生态出海”。
2024年，长城海外销量超45万辆，同比增长43.39%。这个成绩当然不错，但将来回过头来看，不过是个开端。到那时，将承惠于今天的”生态出海“政策，就像今天感谢魏建军2018年的供应链独立和垂直建设的政策一样。
有人说魏建军把企业当社会办。公司“每天进步一点点”，员工的生活条件也要每天改善“一点点”。2009年，魏建军提出“小城市大幸福”，2014年，博创地产建成长城家园，解决员工的住宅问题，还成了保定的标志性住宅工程。2016年，长城建设配套学校，非常气派的五层圆弧教学楼顶上悬挂着八个大字“面向未来、培育孩子”，一看就是魏建军的语言风格。
2024年长城竣工爱情城商贸综合体，员工休闲娱乐有了就近的便利去处。长城能将总部扎根保定，8万多人团结一致，生活上积极为员工着想，不玩虚的，实打实给待遇。
“员工们共享长城35年来的发展成果”。业内有些人也看出来了，长城35年的发展历程，由危机意识、垂直整合、组织变革、供应链重构和生态建设构成。其中来自创始人的危机意识，是长城汽车的驱动轮。这不简单是居安思危，而是让这艘巨轮不断破浪前进的“核动力”。【版权声明】本文系汽车人传媒原创稿件，未经授权不得转载。
