成立4年的广汇汽车股份有限公司，神话般地成为中国汽车经销企业中的大亨。有人说它是利用汽车资本运作的大鳄，大批收购汽车店面迅速起家，在很短的时间里，销售额翻了6倍，净利润增长了40倍，一举成为行业老大。有人说它是一匹黑马，背后的推手除了雄厚的资金和运作能力之外，还有自创的管理工具和先进的营销理念，真正做到了在汽车营销行业中“弯道超车”的后来者。
不管怎么说，广汇对汽车流通业带来了一股冲击波，将是对汽车经营方式改变的另一种思考。那么，他们是怎样成功的？背后有怎样的推手？提供的是怎样经验？那就请听广汇的老总金珍君怎么说。
关键是战略决策
★问：你接受广汇时是个怎样的状态？
答：我最早接收这个平台的时候，虽然已经初具规模，但是经济状况不是很好。我记得2006年净利润率只有0.6%左右，最差的时候低到0.5%左右。今年我们的税后利润可以做到2.4%，这是一个很大幅度的增长。那个时候的平台也缺乏全国性的统一管理，因为刚开始整合，重组的工作也刚刚开始，所以没有一个总部统筹管理，没有一个很好的管理团队。另外，这个行业本身缺乏大平台管理的人才，包括内部和外部。这个行业刚刚起步，大的经销商集团几乎没有，很难找到比较适合行业内的管理层来建设我们全国性的管理团队。这些都是我那个时候要面临的挑战。
★问：为何选择中西部作为战略突破口？
答：选择很关键。因为这个行业太庞大，有1万亿的盘子。我们只能做到百分之几，所以选错了就没有效率，而且我们不能是一个很分散的平台，这个成本费用很高。探讨以后，我们觉得中国的内陆中西部这是一块很好的市场。而且我们应该集中在中高档的品牌去发展业务。
我们做这个决定的时候，其实看不到未来到底会怎么样，但是我们有一个感觉，西部和中部市场的管理虽然很困难，但是竞争没有东部和沿海城市那么激烈，而且增长的潜力要大得多。与此同时，我们也分析了国外市场的案例，在欧美市场的大城市里几乎没有大集团，他们大都是分部在二三线城市，为什么？因为这个行业的价格是透明统一的，如果你的成本太高，是没办法经营下去的。还有一个市场容量的社会问题，比如大城市的交通问题和环境污染问题。所以，我们参考了美国和欧洲市场，也研究了国内市场的实际情况，感觉大集团要做好不能在沿海区域发展，一定要开拓内陆市场。
★问：中高端品牌对广汇起家意味着什么？
答：锁定中高端品牌来开发业务，意味着我们原有的很多低端品牌要转手卖掉甚至关闭，这对于任何一个企业来说都是非常难做到的决策。但是那个时候，我们坚定地认为，这两个战略决策（中西部战略、中高端品牌决策）必须要做到。通过4年努力，将企业网络建设的95%都集中在了中西部地区，85%以上的业务都是中高端品牌。我们果断地制定了这个正确的市场和客户层发展战略，而且坚持每个新店建设或者收购的时候都要按照这个原则。我认为这正是我们取得成功最主要的因素之一。
管理出效益
★问：广汇在很短的时间内是如何快速成长的？
答：首先，我们建立专业、稳定的组织管理框架。实行真正的总部、区域、4S店面的矩阵式管理。在总部引进专业的财务、人力、运营人才管理各专业条线。其次，结合戴尔、GE等公司的先进管理工具，创新了包括在运营方面的流程管理KPI体系，建立了SOP标准运营流程和BI业务分析平台。我们把过去没有过的先进管理工具引入这个行业里面。再是，大力发展售后服务业务。
结果是，2006至2008年，我们售后业务每年都有84%以上的增长，更重要是给我们的毛利带来了非常大的贡献。毛利的增长主要围绕着售后和增值服务，而且增幅比新车销售的增长高很多，为我们接下来可以发展的其他增值业务带来了很大的空间。
★问：通过怎样的方式盈利？
答：我们这一系列举措很快就为企业带来了明显的改观。单店盈利效益大幅度提高，单店的销售额差不多增长了3倍左右，毛利增长了差不多4-5倍。除了效益的增长，我们的成本也有很大的下降，管理的费用和财务的费用都有大幅度的下降。我们在扩大平台的同时，也严格加强了管理体系，使成本占销售额百分比有了明显的下降。
这些经营管理理念看起来容易，但是落实起来是很难的，真要执行下来，每个平台，两万个员工，同步走是非常不容易的。为了达到这个目标，我们引进了很多先进的管理工具、管理模式和优秀人才，而且我们找到了增长最核心的动力，围绕这种增长的最大因素，形成了一种良性循环。 转变经营方式
★问:外界对你们并购汽车经销店的扩张方式总认为是个谜，请介绍一下你们是如何做到整合成功的？
答：我们有一个“百日整合计划”。这是个很有效的管理工具。我们收购一个新店以后，用100天的时间来整合。很多公司，包括国外的公司并购成功的几率都比较低，达到并购目标不超过30%。并购风险很大，而且我们并购的这些企业都是很大的企业，几十亿的公司规模，没有一个很完善的整合流程和规划，很好地控制风险，同时创造价值体系，就不可能每年有好几家的新的并购平台进来。所以，我们能做到整合成功率很高。
★问：庞大经销商网络如何管理？
答：我们从2007年起建立了KPI，借鉴了国外优秀公司的KPI，我本人在戴尔的时候有很多运营营销和其他职能的KPI经验。而且因为我是那个时候的戴尔全球的区域总经理，对于这些东西非常熟悉，我从过去的经验，包括麦肯锡的经验，开始设计适合这个行业的KPI流程和管理指标。经过了4年的演变，现在我们每年的KPI，每个区域、每个店的指标都可以看到。
通过运营管理分析图表，我们可以看到销售结构、经营做得怎么样。我们认为这种管理的思路在国外也是不多见的，广汇刚开始没有几年，但是步伐不比优秀的国际大企业差。现在比较大的中心区域，几个总经理都是我们的中层领导。主要是因为大家认识到了整个行业要发展需要大平台，大平台需要先进的工具，先进的工具目前在这个行业中也只有广汇独有，国内其他经销商集团都还没有这套东西，因为这是我们自己创造的。
★问：要成为世界级的汽车经销商集团要具备哪些条件？
答：第一，单店盈利。没有单店盈利盘子再大也没用，因为盘子越大就越弱，越大风险越多。如果你的单店盈利伴随着你的规模扩大同时提高，整个盘子就会越大越强。所以，我们启动了很多管理工具推进销售队伍效率的提高。第二，平台规模和质量。严格把控网络发展战略和整合质量。第三，规模效益降低成本。如果不是通过集中采购、集中管理和其他的规模经济带来这种成本优势，是很难维持长期的竞争力。所以，我们在扩大的同时保证了成本结构的合理性和竞争优势。第四，人才和文化。这是很重要的一块，我们建立了广汇汽车自己独特的文化，绩效考核制度落实得非常好。第五，行业口碑非常重要。
汽车有营销吗
★问：刚才你讲的很专业。现在我想问，过去大家都说中国不会卖车，中国没有营销，中国人不会卖车？您怎么看？
答：我认为中国人很会卖车。
★问：怎么说？
答：我们观察同一个4S店的几个销售顾问就会发现，有的销售顾问卖的都是高档车，成交率也比较高；同时，也会有几个销售顾问，成交率很低，为什么？因为都靠销售顾问的能力。如果这个销售顾问可以给客户解释为什么你要买这个，不要买那个，或者你为什么应该接受一个增值服务，比如保险等，车贷有什么好处，让客户感到销售顾问是可以信任的，我认为这样生意比较好做。
★问：在中国卖车谁掌握资源谁就能卖车，有一些似乎根本不需要营销。这种情况你怎么看？
答：我认为这是过去的说法，现在已经不是这样了。可能个别有几个很好卖的车，但是现在几乎没有排队等上三四个月才提车的情况。
★问：你讲的是在市场饱和的情况下，现在是否还会有紧缺的汽车资源？
答：我认为现在越卖越饱和，市场竞争是越来越激烈。这和国外的市场差不多。
凭什么并购别人
★问：广汇在并购企业的时候是怎么说服别人的？别人是怎么信任你，人家凭什么把这么好的资源给了你？
答：我认为有几个原因。有一些经销商的确做得很辛苦，做了很长时间，他们转售店面的动机有很多。但是，为什么会愿意卖给广汇，不卖给其他人呢？如果是相当的条件下，我们发现，他们更想合作的是行业口碑非常好的公司。很简单，这些4S店是好几年一起成长的兄弟，而且这个行业都是很辛苦赚来的钱，这些人每天在一起，感情非常深厚，他也不希望把他的兄弟们交给一个不负责任的经销商集团，如果加入以后这些员工越来越辛苦，越来越没有发展潜力，他们也是不会接受的。我们在甘肃收购就做得非常好。我们的做法是，第一是保留了原有盘子的领导人，核心团队都是当地的，我们只是派了几个人去帮助他们，总经理也是原来的管理层之一。被广汇收购后，在管理工具、人才体系、财务管理各个条线上都给予他们直接的支持。让他们感受到大集团优势，有体系化，长期稳定发展的未来。而且，他们每个人都有了一个更广阔的发展空间。现在管的不是一个店，是5个店、10个店。经理也有晋升店长的机会，因为我们的很多新店都需要大量的管理人才，让他们感到在广汇有很大发展的潜力，可以看到自己的未来。
★问：是不是你们手里握有资源？因为有一些企业是拿不到资源的。
答：这个资源是伴随着你的发展而来的。银行会给我们很多的资金支持，因为他看到我们的业绩非常好，所以给我们的利息很低，条件不错。
工具决定论
★问：你谈到工具的问题，工具的问题是不是一种管理手段？
答：有很多不同的管理工具，有一些是KPI，有一些是业务模式怎么推动工作，有些是应该怎么执行这个流程，有一些是很多表格、一个报告系统或者组织架构的设计，都是帮助我们管理层达到目标。这是一整套的东西，这些东西是需要很长时间形成的，我是从国际性大企出来的，对于人才管理、经营、财务都非常熟。这需要首先设计对于这个行业合适的战略和具体的工具，其次要用这个工具落实到每个店里面的人。这是比较难做到的。
★问：你讲的这些管理，以往中国卖车的人可能都没有听说过。这一套东西包括管理工具是来源于国外或原本就是汽车行业还是跨行业的？
答：管理是跨行业的。我个人也不是汽车行业出身，但我是一个职业CEO。为什么国外的企业重视优秀的CEO和管理层，而且很多企业愿意给最好的CEO很丰厚的薪酬和权限，因为公司运营起来班长非常重要。像我们广汇这种大平台的运作，三四年有40倍的净利润增长，你不仅需要体系，而且还需要一个非常好的团队，一个非常好的班长。
★问：外界感兴趣的是广汇在这4年当中，是从经济落后和欠发达地区起步的，没有竞争对手，利用资本和管理及理念的优势，是在回避了一线市场的竞争取得的成功。但是，广汇未来肯定要面临沿海城市的竞争，你们会有这方面可持续的竞争的实力和能力吗？
答：我们不一定进沿海地区。我们坚持中西部的战略。
两个客户的概念
★问：广汇做大了，今后在处理和整车厂之间的关系会采用什么方式？
答：这个问题和我们刚才讲的企业愿景有关，我们的文化要求我们对客户和合作伙伴要尊重，持长期合作的态度。我们有两大客户，一个是消费者，第二个就是厂商。你不能忽略这些东西，再大也不能忘记我们的发展机会是主机厂给我们的，是他们把好商品委托给我们来卖，所以我们要对他们负责任。我们的长期发展肯定是基于我们能不能做到主机厂要求的标准，做不到这一点我们广汇也是不可能发展起来的。我一再对公司所有员工说，你们不要忘记，我们两大客户是谁，我们和厂家的利益没有矛盾，相反是利益共同体。共同服务好客户，共同开发市场潜力。我认为，中国的汽车行业除了经销商之外，还需要服务商的发展，没有这两套产业链一起发展，这个行业肯定会出问题。(未经允许不得转载或摘编。【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
