李晖的日程总是安排得满满的。而每到一地，他必抽出精力到当地的经销店调研，会见当地经销商。他坚持，虽然可以采纳别人的建议，但他更相信自己所看的、所听到的。当企业做到一定规模的时候，管理者的任何一个决定，都有可能影响到下一步的方向。
1996年就进入汽车圈的李晖，或许在很多人看来，面孔还相对陌生。直到2009年，出任广汽丰田营销部长，他才开始较多地出现在媒体与公众面前，而一年之后，他正式出任广汽丰田副总经理。
事实上，他拥有着丰富的营销一线经验，此前担任广汽商贸副总经理，2004年9月广汽丰田成立之后，他即作为广汽丰田第一店的筹备者，并于2006年担任广汽丰田第一店的总经理。在当时尚无标准可借鉴的前提下，他硬是用45天完成了第一店的建设，各项指标都为后续建立的4S店提供了范本。而仅用半年时间，广汽丰田第一店即实现了盈利。正是在广汽丰田树立“旗帜”的过程中，李晖交出了出色的成绩单。
“从经销商到管理者的角色转变，虽然跨度比较大，但我还是在很短的时间内适应了，”如今已是广汽丰田副总经理的李晖，认为职业生涯的这种转变有着很好的作用，“因为我能知道经销商在想什么，也知道作为主机厂应该关注什么。”
在当问及营销难还是不难时，他的回答很干脆：“不难。只要有这个底子，有基础，就会很自信。”他将自己的营销法则总结为3点：一是全面性，二是前瞻灵活性，三是创新性，他也坦言自己“逐渐进入了角色”。
法则一：全局观
多年营销历程，李晖的视野在一步一步上升。
“以前做销售单纯只是量方面的考虑，现在还要考虑一整套系统的运作，包括服务、品牌建设、市场宣传、品牌强化等各方面的内容。”李晖这样告诉《汽车人》。
2011年的中国车市，遭遇历史性的低谷。危中有机。摒弃悲观的情绪，车市的新增长点在哪里？相比于研究报告等纸面信息，喜欢在市场一线调研的李晖，更能直观感受到未来的兴奋：“多功能型车将更受欢迎，二次购车潮正在兴起，二三线城市逐渐成为新的主导力量。大家在担心政府是不是还会出台类似限购这样的政策，但汽车消费需求根本不可能阻挡。”
自然而然，这也成为广汽丰田营销布局的三大重心，车型导入与网络沉淀正在加速推进。逸致FUV开启了全新的细分市场，第七代凯美瑞以“中高级车新标杆”之名重磅出击，而自李晖就任营销部长，便随即展开对广汽丰田二三四线城市的空白地区“排兵布阵”，打破企业初期以“沿海大中城市”为主的格局。更重要的是，年轻的广汽丰田，7年时间积累的百万用户，将成为未来重要的推动力量，2011年9月，广汽丰田“心悦二手车”品牌发布，希望将此作为新车销售、售后服务之外的第三大业务来源，并为换购用户提供更好的服务。
当然，所有的布局，并非短期内就会直接反映到销量报表与利润增长上，这需要一个长期的耐心投入期。全局观，需要看到的不仅仅是横向的面，还有纵向的线。
由于经销商与厂商处于不同的层面，如何能够让前者能够更好地理解厂家的意图，有过经销商经历的李晖深有体会，他认为充分沟通，换位思考，是必须把握的方法：“经销商现在也更成熟了，他们必须将汽车作为重要的事业去做，要有足够的耐心，而不是抱着赚快钱的心态。”
正如他拿逸致所举的例子：“逸致是非常有潜力的车型，当有一天，FUV概念盛行的时候，大家会想到创造者是逸致。我对这款车有很高的期待值。无论综合性能还是价格、用途，各方面都非常出色，但还需要更多的宣传和引导。”
基于此，在未来的经销商网络扩建过程中，李晖将“经销商忠诚度”作为了衡量标准之一：“准入过程中，如果有经销商之前因为利益驱使而有股权转让变更，动摇品牌的信心，我们不予考虑。”
法则二：灵活术
2011年，履新一年的李晖，之所以被舆论推向了风口浪尖，源于大家都在看着这个“新官”，如何化解丰田所遭遇的“天灾”。
2011年3月份，日本大地震所导致的全球零部件短缺，丰田首当其冲，广汽丰田自然被波及。基于生产恢复情况、销售现状、存量水平⋯⋯广汽丰田4月份的商务政策调整了3次，并抢回了1万多辆的产能。
“商务政策不适宜经常变，但发生了情况必须灵活应对。”彼时，李晖要求团队将第一时间获得的信息及时向经销商通报更新。“产量减少了，供应不上，他们甚至可能惜售。经销商是经济组织，以盈利为目的，站在他们的角度，做出各种设想都是可以理解的。但他们对大环境的判断不像厂家这样清楚，作为厂家，我们必须要尽快将他们模糊的想法清晰化。”
信息共享只是第一步，引导则是关键的第二步。更为重要的是，不仅仅是需要化解地震的影响，既定的重要部署也不能打乱。2011年年末，广汽丰田将推出第七代凯美瑞，主打旗舰产品的更新换代能否成功，决定着年轻合资企业的战略发展。
李晖坦言，这对于自己是一个很大的考验：“经销商不知道新品具体什么时候出来，地震又对产能有着影响。但你必须考虑，老款凯美瑞如何消化库存，新款凯美瑞又如何布局？一心不能二用，想赚钱的更多方式，不是放在老款车上，而是新款上。我们对于老款凯美瑞单车的销售奖励，也是做了调整的。”
当时，他给所有的经销商提出了要求，要在6-7月份，将2011年销售任务完成50%以上甚至60%，为下半年新车的导入奠定好的基础。而在7月份年中盘点大会的时候，当李晖公布了相关新政策以及全年调整策略后，按照厂家指引完成半数销售任务的经销商，轻松欢笑，未完成上述要求的经销商，压力倍增。
而对于这些少部分经销商，李晖当时的原话是：“还有几个月，再听我的，还有机会，没错。”与此同时，厂家也对他们进行了扶持与补贴，店与店之间更是达成协同运作共识。
2011年12月，第七代凯美瑞北京上市前，李晖走访了北京11家广汽丰田经销店，老款凯美瑞基本零库存，这让他甚为安心：“从一个优越的环境到相对平淡的阶段，对于厂家，对于经销商，对于销售人员，都是很好的心理锻炼与沉淀机会。”
法则三：创新力
走过7个年头的广汽丰田，尽管仍属行业的年轻者，但在积累一定规模之后，各方面都需要注入新鲜的元素，包括营销。
“营销切忌一成不变，基本的骨架要坚持，这是前任打下的良好基础，但支撑骨架的血肉部分需要充实和完善，我需要在思路延续的基础上有所创新。”李晖如此看待自己当下的角色。
这还有更大的背景。一直以来，丰田被认为在华过于保守，无论是产品导入、技术推进、人才架构，乃至营销战略，都处于谨慎而被动的状态，以致被竞争对手，尤其是德系品牌，抢占了市场的高点。而在历经召回、地震等种种阵痛之后，“中国最重要”成为了丰田总部的一致共识，丰田在华变得越发主动。
第七代凯美瑞的出场，无疑将这种变化体现得更为明显。“一门三杰”（凯美瑞/凯美瑞·骏瑞/凯美瑞·尊瑞）开创“同一产品多元市场”的新格局，超越同级别竞品的产品力与价格力⋯⋯都在宣告广汽丰田正在以“革命者”的名义出击。而无论是2011岁末的前期宣传以及前期推广，第七代凯美瑞都让业界不约而同地感觉到了年轻与时尚的气息，官方微博上的人气更是不断攀升。
“我们不是为了变而变，我们是为了让大家更多关注广汽丰田这个品牌。”李晖解释。现在，他更多地要求经销商们全面了解第七代凯美瑞的产品性能与高科技含量，以向用户更准确地传达产品信息。
众所周知，大众之所以在中国“拥趸”庞多，除其占据入华先机的因素外，多年所累积的本地化经验以及技术口碑，竞争对手无法超越。尤其是TSI+DSG的动力总成，更是让大众的“技术”标签深入人心。
尽管官方未做明确表态，但业界早已有共识，第七代凯美瑞，“无T胜有T”的新一代动力搭载，剑指以大众为代表的涡轮增压技术。
“竞争对手用了四五年时间，就能让中国认可他们的技术，我为什么不能花一定时间让用户知道我们更先进的技术呢？动力性、安全性、平顺性⋯⋯每个数据都可以拿出来对比。”李晖一直感叹，丰田不应该仅仅只是“日系车”的标签，“就像丰田的GOA车身，这是全球首创的先进技术，凯美瑞在中国80万用户，没有发生一起因为碰撞产生车身断裂的事故报告。但这么多年，都没有被大家知道。”
从第七代凯美瑞开始，一切都将发生改变。这就是李晖的新挑战。“竞争更激烈了。仅凭一款车打天下的时代已经结束了。第七代凯美瑞还只是一个点，我们不能单独策划一个产品，而是要用一套既能传承企业DNA、又能有全新元素的营销体系去突破现有框架。”
在圈内，众所周知李晖不胜酒力，这也算是少有的营销老总，但谁说营销一定得“觥筹交错”？已经从日本大地震冲击下走出来的广汽丰田，将为之做出证明。如李晖所言：“地震对我们造成的影响很大，但是我们2011年年初制定的27.4万辆销量目标，还是有把握实现。”
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