一场寒暄，中村公泰居然将和老搭档童东城斗酒的故事讲出来了。这是关乎中国最大汽车合资公司（东风有限）总裁与副总裁之间的事儿。
那一次，因为不服气被日本清酒喝倒，好强的童东城特意带上了中国白酒，邀请日方品尝。仅是三杯下肚，中村公泰醒来时，已躺在医院。事后，三个结果：童被领导严厉批评；二人成为最好的朋友；领教了白酒厉害后的中村，开始深谙中国酒文化，以酒会友，他将童称为“师兄”。问及如今的酒量，却谦虚地摆手，“只有半斤而已”。
在一个合资公司，不同文化的冲撞，是必须要过的关卡。过不了，结局只有一个，那就是死路。共享美酒的时光之外，东风有限的中日双方，是否真能做到统一的规则——“相互信任”？
不同于诸多汽车合资企业，东风有限如同一艘巨轮。搭载着70000余人，统率着近百家子公司，在乘用车、商用车、零部件、汽车装备等诸多领域开辟，又在汽车全产业链条的各个环节中挖掘最大价值……
而另外一个事实是，在中国汽合资合作35年的历史中，这个庞然大物，不过是只有10岁的年轻者。
10年之前，合资项目屡遭质疑。既没有商用车领域的经验，同时又严谨得让人抓狂的日本人，与深山里造卡车的汉子们，将如何共处？而习惯了销售生产资料的东风人，即使走出了大山，又该如何帮助日本人将他们的轿车卖给大众市场？
美国管理大师Jim Collins在《Good to Great》一书中描述，先让对的人上车，他们自然就会找到方向。其实，所谓对的人，首指管理层。没有掌舵的船长，即使人再多，也不过是没有方向的水手。茫然，无序。
从时任东风汽车总经理的苗圩与日产CEO卡洛斯·戈恩的“一见钟情”，到东风汽车董事长徐平的战略指导，再到第一任总裁中村克与副总裁童东城携手从零开始起步……2008年，巨轮的具体掌舵权，交棒到了中村公泰与童东城的手里。
“徐总（徐平）是家长，朱总（朱福寿）是战略家……”，对于东风公司这家大型央企的各个领导者，中村公泰可以挨个定位，而在说起与他搭档6年的童东城，却哈哈一笑：“他是个坏小孩。”
中村公泰与童东城，年龄相仿，均为性情中人，6年时间，思想已达到高度默契。尤其是在相继当了外公之后，他们可以聊的话题就更多了。
从基层成长起来的童东城，一直都视东风“开放、包容”的文化为核心竞争力。若无这样的胸怀，也就无当年“全国聚宝”拔地而起的东风汽车。他坚持领导与员工可以打成一片，也坚持全球优势资源为我所用，“引狼入室、向狼学习、练就本事、与狼共舞”，这已成为业界有名的童氏箴言。
“东风有限就是一个大家庭。”无论是从自己的搭档处，还是公司的员工，中村公泰都能深刻感觉到这样的气息。随后，他将合资公司的融合之道，总结为三个信条：首先要理解对方；其次要尊重对方；第三要信赖对方。
也正是在这样的基础上，日产管理方式（NPW），如同萌芽的种子，迅速融入到了东风有限的各个板块，并在母体中生长成更适合东风自身体系的DNA。而定期的总裁与工会主席的会晤制度，则是为了广泛听取员工们的声音，确保公司上下信息的互通，并帮助员工实现更好的事业目标与生活目标。
残酷的市场竞争中，东风有限就是凭借着文化与管理，迅猛生长。当然，还有一个至关重要的原因，那就是日产对于中国合资战略的态度。
“汽车行业蒸蒸日上的时候，有两家合作方的跨国企业，确实在短期内对于销量有很大利好。但中国已经进入微增长，那就不一定了。合资企业并不是好弄的东西，很难很难，我们也没有余力再找第二个合作方。” 中村公泰笃定，一个合作伙伴的原则，能够帮助日产能够集中有效兵力，做强东风有限。
得益于与雷诺构建全球联盟，日产是最不像“日本企业”的日本企业。按照一般惯例，无论哪家企业，日本派驻员在华工作期限最多两年，很多时候工作刚进入正轨，必须返回，新来者又必须重新适应，这种轮岗制度也加大了人力成本。但相比于丰田与本田，日产是在华“派驻员”最少的一家日本车企，其倾向于培养本地员工独立解决问题的能力，而并不是单纯地模仿日产的做法。
在东风日产襄阳工厂（日产全球标杆工厂，生产楼兰、天籁，以及即将国产的英菲尼），没有一个日本人进驻；合资自主品牌启辰，从企划、研发再到销售，都是由东风日产培养出的中方员工来完成。
中村公泰透露骄傲，合资10年来，东风有限陆续将重要的工作岗位交给中方。“不分民族、不分人种、不分性别，我们更看重你的能力。这是日产一直以来的文化。”
作为合资公司中方负责人，童东城的回答或许将更具说服力。他将东风有限比喻为人才匹配器，集团有需要，就准备输送。仅是在东风集团的办公大楼里，60%的人才都是由东风有限培养出来。
“与日产的合资，远远超出了我们的预期。虽然起步之时，我们只有商用车资源，但是日产管理方式导入后，我们融合创新，并很快复制。就像是N个东风日产，N个东风商用车这样的企业。”
究竟用什么样的词语，才能准确形容东风与日产的全面合资？童东城不愿意称之为“结婚过日子”，因为双方所要考虑的，不仅仅是相互之间的关系，也不再是投资收益的问题，“而是如何进一步将企业做向全球，将事业做到股东满意，让社会备受信赖。”
比如，东风商用车与沃尔沃集团的战略联盟，即将修成正果，不仅从股比、组织架构、品牌、技术等方面（后文《东风商用车：Dream，瞄准世界》将详细阐述）打破了中国汽车合资旧有模式，更重要的是，东风全球化梦想，将由商用车率先“借船出海”。不可否认的是，东风与日产10年来的合资典范，为这个即将到来的新局面，埋下了因果伏笔。
一个被挖掘出的新信息是，合资公司培养出来的人才，将来可到日本或者日产的全球其他基地发展，而不久，或许就会有这样的举措。如若这一天到来，将会是中国汽车国际化在人才领域的突破。
回头来看，中村公泰上任之初所提出的“备受信赖”，如今在内部已经很好地完成了这个过程。但如何将这一理念延展到外部，包括供应商、经销商、市场用户……却是更大的课题。“备受所有利益相关方信赖的企业，是我们最终的目标，也是一个具有挑战的目标，并不容易。”中村公泰说。
从最现实的目标来看，东风有限旗下子公司东风股份，如何实现盈利目标，则更为迫切。2012年，受钓鱼岛事件的影响，加之轻型车市场的价格竞争趋烈，东风股份业绩大幅下滑，公司增长率远不如行业增长率。
10年时间，全力扶持的东风日产，已经成长为稳定的大企业，“冲击行业前三，达到10%市场占有率”的既定规划，也稳步执行。而随着东风商用车即将剥离出东风有限，东风有限“两轮驱动”（乘用车+轻型车）的新战略，意味着东风股份，将成为管理关注的重点。
“双轮驱动，如果其中一个轮胎跑不明白的话，这个车子可能就跑不那么直了。”中村公泰坦言，自己的主要精力已经放在了这一薄弱板块。年初开始，中日双方已经组建一支专业的队伍，导入更多的管理方法与管理工具，针对制造、营销、管理等各个环节进行诊断排查，分课题研究，到下半年，将会系统制定商务对策。
当日产在中国表现得比丰田、本田更为“风生水起”时，品牌却成为了不可回避的“硬伤”。这不能完全归结为“入华较晚”，因为在美国和欧洲，日产的表现，也没有两大日本同行更为“耀眼”。
日产很努力。东风有限也很争气。但也确实存在软肋。日产本品牌以及上下延伸的英菲尼迪与启辰，尽管覆盖了整个细分市场，大部分车型也取得了成功，但是，却很少有车型登上销量冠军的宝座。至于郑州日产，细分市场中的开拓，则还需要更长的时间。
中村公泰与自己的团队已经有了共识，要在不同的品牌层级中打造出各自的冠军车型，这将会成为提升品牌力的很好方式。届时，业界在说起东风有限时，不会只说，“这是中国最大的汽车合资企业”，在说起东风日产时，也不会只说，“这是中国拥有最全产品阵容的汽车合资企业”……
东风有限，合资10年，仿佛一部未结束的商业大片，从最初被质疑的序幕，到从低谷到高峰的逆袭，再到充满悬念的进行时态……巨轮的下一站，驶向何方？中村公泰在总结回顾之时，给予每个业务板块80分的成绩，留下的那20分提升空间，能给人太多想象的空间。
