东风日产的行动纲领，仿佛是一个传说。即使引来行业内大量的模仿者，却始终无法得其要领。
“我知道同行们都想学，可是日方不同意。”东风日产副总经理任勇，无奈地耸耸肩。营销总部副总部长杨嵩则说得有点不客气了：“其实，这个行业很小，透明度很高，你也无法保密。我们的商务政策、各种案例都会被拷贝。但是同样一个方案，由不同的人去执行，效果差别也很大。”
关于这个传说，有以下这样的事例为证：
从年销6.5万辆的“单薄身板”，迅速成长为累计销量超过400万辆的“庞然大物”；从当初日产CEO戈恩咆哮“在合资公司，中方的贡献几乎为零”的言语，表达自己的极度不满，到如今东风日产屡获日产全球社长奖；从不得不痛苦地以停产来应对大量的库存，到如今成为拥有最全乘用车产品系列、且处于第一阵营的合资汽车公司；不断迎来雪灾、洪灾、罢工、地震、中日冲突一连串的危机事件，却能在最短的时间内，让企业平稳过渡……
有人说，10年时间，东风日产与中国汽车发展的“黄金10年”同步，这样的奇迹，有机遇的原因。“运气也是生产力。” 任勇哈哈一笑，对此并不否认。当然，笑声背后的心酸，也只有共同走过10年的随行者，共知。
东风日产10年，必备要素是融合、团队与创新。这些听起来味同嚼蜡的词语，只有了解东风日产的人，才会明白其中的深意。作为一个成立时间并不算太长的合资公司，东风日产用10年的时间，将“人、车、生活”的理念转化为现实，羡煞旁人。
拒绝平庸
不仅是在中国，放眼全球，文化融合往往是企业最首要也是最致命的难题。
和杨嵩类似职位的同行曾向他抱怨，每天有40%的时间是在和外方沟通甚至吵架。杨嵩却很骄傲地告诉他，每天99%的时间都是在业务上，很少花时间协调矛盾。“我将其理解为是东风日产最核心的竞争力，甚至是合资企业里做得最好的。”
有这样一个小细节。2013年4月9日，东风日产市场销售总部长木俣秀树办公室里堆满了各种各样的小礼品，他的任期即将到期，不日将启程回到日本。
“当你有不确定的时候，相信你的中方伙伴。”在留给继任者的话语中，木俣秀树如是写道——而这句话，正是上一任总部长余村健一郎留给他的。
两个团队共事，只有固执地认为自己是正确的时候，才会吵架。就像一个杯子，装满了水以后，就再也倒不进去任何东西。
东风日产走过弯路。中日双方价值取向不同，站在各自母公司立场考虑问题；资源出现错配，让最擅长营销的任勇去负责车间生产管理，让擅长日产生产模式的日方高管负责市场营销；策略表现僵化，主流车都降价促销时，蓝鸟和阳光却没有抓住市场机会降价导致库存积压；中日双方信息沟通不畅，高管团队经常出现摩擦……
可以想像中方管理团队当时巨大的挫折感——合资之前的风神汽车一路狂飙突进，在合资后，拿来世界上最好的技术、管理和车型，销量不增反降、库存积压。
“合资以后，一系列问题出现。日产此前的思维，是建立在日本、北美这样的超稳定市场。但中国的情况大家都清楚，变化非常快，所以，不是大家想吵想斗争，而是回避不了。”任勇将过往的那段历史，视为是转折的分水岭。争吵无益，必须要想出解决的方法。
“起步就与世界同步”。彼时，有竞争同行创造性地提出了这样的观念，并在中国收获颇丰。泥潭中的东风日产，却并没有以此为模板，按照任勇的想法，“这样的做法，只要照搬国外经验就足够了。东风日产不会甘于寂寞，要赢就赢得彻彻底底。如果不按照中国市场的特征，这个企业就会显得平庸。”这也是“行动纲领”出台的思想背景。
只有从合资企业的土壤里诞生出来的东西，才更适合合资企业的发展。
比如国产化工作，当时在整个行业争议颇大。但在东风日产的行动纲领中，对此却有专门论述——“要想占领中国市场，价格领先战略必须做到，也即成本领先与彻底国产化。”
2011年日本大地震导致的供应链危机中，由于采用本地化采购，降低对日本原零件的过分依赖，日产率先复苏。一个有趣的对比数据是：同属日本汽车合资公司，东风日产不足50%的零部件采购来自日产汽车零部件体系，而它的竞争对手丰田汽车和本田汽车，这一比例超过70%。
某种程度，日产通过与雷诺的联盟，已经跳出了“日系企业”的属性，相比于本田与丰田，其更像是一个全球性的企业。虽然日产在欧美，表现不如前两者，但在中国，情况却恰好相反。东风日产正在成为日产全球体系中日渐重要的一极，也是东风日产将来“走出去”的最大优势。松元史明举例证明，在东风日产的设计中心，是可以承接来自日产全球的定单，这使其竞争力在全球背景下快速提升。
“原创性”的贡献，是东风日产内部所强调的重点。换言之，日产先进技术与管理经验的导入，还只是中外双方融合的表现之一，充分发挥合资公司的积极性和主动性，才是与之对应的另一关键。
合资自主品牌启辰，正是在这样的背景下诞生。“我们有更彻底的态度，来为消费者提供优质产品和服务，我们能够做得更优秀。”任勇坦言，启辰对于东风日产是一种突破，对于企业的体系力是非常大的挑战，但之所以最终得到日产总部的同意，也是源于一直以来融洽的中外关系以及多年打下的管理基础。
“无论是企划还是研发，启辰的诞生，使得东风日产不再只是研发的一部分，而是本身形成了完整的价值链。D50与R50，作为第一二款车，可能原创性还不够，但后续车型肯定会带来惊喜。”任勇的言下之意，东风日产的未来，就是要走向全球。
启辰的意义，在于让东风日产得以在新品牌塑造、运行以及建立全新供应链等方面积累经验。虽然，业界对于合资自主品牌模式有着不同的看法，但是启辰的尝试，已经在业内树立了一个标杆。
“日产进入中国比较晚，东风日产却表现出明显的后发优势。一些市场开拓的方法、手段，以及水平事业等方面的尝试和经验，也是日产在今后进入其他新兴市场时可以借鉴和应用的。”松元史明毫不吝惜对东风日产的赞誉，因为其全球标杆作用，早已在日产全球得到公认。
向上的心气
人的问题，始终都是企业发展的核心。
正如当年任勇受时任东风汽车公司研究所常务副所长周文杰之邀，踏上南下的征程。通过对东风置业项目的运作以及后续对风神项目的推动，成为东风年轻的新星。
比如，曾有着丰富采购经验的大谷俊明，在出任东风有限采购副总裁后，东风日产就以近20%的利润率超过广汽本田和上海通用，高居全国汽车厂家之首。
但个人的优秀，如何才能形成一个团队的合力？尤其是两个都很有优秀基因的团队走到一起时，又如何能够融合成有新基因的新团队？
2004年危机，东风日产内部一团麻。曾经的美好愿望，在合资一年后化为泡影。中日双方的冲突上升到最高点。大家都为丢失掉的市场份额感到心痛，但却都没有选择退出。
“你必须以一种开放的心态来看待这些问题，从事物本质入手，取长补短。日方有着严谨的计划性，觉得我们太灵活，可这是由中国市场的特点决定的。我们也意识到自己缺乏很多东西，比如技术、产品、管理，日方能够提供这些资源。大家为一个目标去客观、理性地看待这些问题，共同找到解决的办法，这个过程会凝结成一个优秀的团队。”任勇回忆。
他将东风日产10年成功的秘诀，归结为“向上的心气”——而包括东风日产的前身风神汽车，一直是一个打胜仗的队伍。在合资之后，这种打拼精神得到了进化，“向上的心气”在团队中保持下来并不断成长。即使是在在供销商大会和经销商大会上，东风日产都希望跟打交道的合作伙伴，都保持这样一种激昂向上的精神。
上任不过两年多时间，松元史明对于东风日产的10年历程，有着清晰的认知。在他所归纳的东风日产优秀基因中，有着3个层次——其一，是风神时代的民营企业家精神；其二，是日产在专业技术和管理经验上的丰富经验；其三，则是东风作为母公司所带来的务实求真的文化传承。“这些优秀的基因，都成为我们公司文化的不断积淀，加上我们不断强调的容错文化与快乐文化，使得我们拥有一支具有强大执行能力的优秀团队。”
这样的表述，仿佛有点官方言论。那么，我们可以看看东风日产在业内享有盛名的“三无”人员。
“无东风背景、无日产背景、无汽车行业背景”。在一般的HR眼里，这样的“三无”人员在东风日产体系内显然是没有竞争力的。然而，现实就是东风日产以“我们都爱‘三无’人员”的姿态，热情拥抱他们。主管市场销售的杨嵩、主管数字营销的郭伟、主管公关宣传的文飞等人，这些来自IT、家电甚至快消行业的精英，在企业经营管理工作中扮演着越来越重要的角色。
最困难的时期，任勇曾亲自带队，到以营销见长的上海通用处取经。他的基本观点是，不能按照传统的汽车营销思维固步自封。为此，东风日产从快消、家电等市场竞争激烈的领域大量挖人，并委以重任。时至今日，在东风日产的管理层中，很多都是半路出家，转行进入汽车领域的。这在强调传统、注重论资排辈的汽车业内是首开先河的。一改合资公司中高管多由中外两方委派的惯例，让“三无”人员有了一片施展才华抱负的理想之地。
然而，仅仅是“三无”还不能满足东风日产快速发展的动力需求。凭借“内育外引”创新人才战略，东风日产不断完善招聘流程和标准，建立适合东风日产的胜任力模型及人才评价体系。
针对高级人才，东风日产开展了“海豚PRA育才计划”，打造一支由技术领军人才、高技能现场改善人才和富有领导力人才组成的关键人才团队；针对应届毕业生，东风日产制定了绿色成长计划，由资深员工担任导师，使应届生尽快实现从学生到社会人和企业人的转变。
作为有着近2万名员工的企业领导，包括任勇在内的管理层，对员工想法的都了如指掌，他们甚至能叫出很多基层员工的名字。员工可以直接与高层交流，高层要随时倾听底层的声音，才能做“有人气”的管理。事实也是如此：通过扁平化的创新组织架构，东风日产从一般科员到总经理之间不超过5级。这正是东风日产能一直保持让业界瞩目的市场反应速度、高水平的决策能力和高效率的执行效率的根本原因。
在东风日产办公楼，上万张员工笑脸组成的笑脸墙蔚为壮观：它洋溢着创业激情的快乐，也感染了每一位走进东风日产的人。
据悉，东风日产的管理人员，平均年龄是29岁，这决定了团队的冲劲十足，同时通过日方严谨的管理流程与管理体系，保证了不因冲动而犯错误。
创新正解
都说中国缺乏创新的土壤。很多时候，汽车合资企业，总是被视为是制造工厂，而非一个完整的汽车企业。但无论是上文所提及的启辰品牌，还是人才培养，东风日产都以自己的方式，来诠释对“创新”的理解。
创新，是否只有创造诸如苹果这样的颠覆性产品，才能谓之以创新呢？其实，所谓的创新，并非单纯等同于“发明创造新的产品”，如果追寻“创新”这个舶来词汇的拉丁语词源Novationem，其有3层基本意思：创造新的东西、更新和改变。在还没有能力去创造新东西之前，更新与改变，正是致力去建立一种创新的机制。
以制造创新为例。线侧货架在许多汽车企业广泛应用，即在生产线旁安排专门的货架放置对应工位所需的零部件，装配工人只需在3步之内即可拿到相应零部件。但是，它也存在占用车间面积、加大人员培训难度、批量生产品质稳定性难以保证等负面效果。对此，东风日产创新性地提出“生产线成套部件供给”机制，根据车辆生产进度和实际车辆生产顺序，让集配区域的物流作业人员按照指示拣取某一辆车所需要的一套零部件，由物料小车完成零部件在集配区域和生产线之间流转。这一创新使现场少人化、设备简单化、作业自动化，极大提升了生产效率和质量。
根据任勇的阐述，东风日产的发展模式，就是要抓住价值链核心的同时，通过不同的商业模式，拥有汇聚和整合资源的能力。
当年，东风日产的前身风神汽车，借用云豹汽车厂的资源基础发展起来。在尚未盈利的前提下，如何保证投资成本的最小化，是最大的考量。彼时的做法，风神汽车通过采购零件与模具，由己提供管理人员，由云豹汽车厂提供劳动人员，而每生产出一台车，则向后者付费1800元，同时与其他债权人达成收购协议。如此，风神汽车以极小的成本拥有了自己的生产基地。2000年，风神蓝鸟投产，当年盈利5000万元；次年盈利15亿元，到2003年累计盈利达到45亿元，资产增加到70亿元，成为中国汽车行业的传奇。而按照一般规律，一个拥有上万产能的整车制造厂，就需要投资几十亿元。
而在被业界认为最缺乏的研发环节中，东风日产早在风神时代，就与台湾裕隆实现联合。随着全球零部件供应商纷纷扎根中国，通过对它们研发能力的借用，在工程、软件等领域实现外包，同时由自己抓住中国人在用车习惯、审美、情感、功能等方面的独特需求，针对性进行开发，这也决定了东风日产在研发效率方面能够做到最好。
“就像我们去饭店吃饭，点菜肯定是自己，但类似剥葱剥蒜的活儿，是可以委托的。”任勇打了这样一个比方。
而据松元史明透露，日产技术对东风日产是公开的，在新车开发的流程中，也会有东风日产的人员参与进去，通过共事积累经验。同时，在制造方面，花都新工厂正应用着日产全球最新工艺和技术，也即是说，日产全球工艺水平最高的地点就在花都。
在外界看来，最能体现东风日产“疯狂”创新的，无疑在市场营销领域。面对变化迅速的市场，东风日产做出了许多外界看起来比较“疯狂”的创新手段。
2008年，当行业还在为渠道下沉带来的利与弊争论不休的时候，东风日产已经开始把全国划分为10个大区，推进区域差异化的营销策略。2012年，东风日产此基础上再度大刀阔斧地改革，把全国划分为东南西北四大区域，成立地区营销部。为了不让地区营销部仅仅成为总部和区域之间的联络站，东风日产还大胆地把各种管理权、决策权和财权下放，让地区营销部成为可以独立作战的“集团军”。
作为东风日产南区营销部的负责人，洪浩对企业这一大胆创新之举深有感触：“我们做一个大型媒体、顾客试驾活动，在以前光是走审批流程就要超过一个月；现在从立项到执行只需要15天，效率提高100%。”
像“天籁1+1”营销攻略、奇骏“南极科学考察之旅”、SUV双杰南非世界杯“超级球迷”、“骊威连连看”等案例，都是汽车营销业内的经典。有同行感叹，东风日产善于出奇招、出新招，利用社会热点、勇于尝试多种新营销手段。
毫无疑问，只有为员工创造一个“想做事、能做事、做成事”的环境，创造提倡创新、鼓励人们实现梦想的氛围，才能以这种创新、进取的意识去做成功一件事情。
“我们内部，一直强调领先半步和速度第一，靠创新思维做事情。谁能够把握速度谁有创新做法给市场和消费者带来价值，市场就会给他充足机会。这就是在东风日产背后，一直坚守的精神。”任勇强调。
在问及如何定义自己一手扶植壮大的东风日产，他如此回答：“我们就是一个立足本土的国际化公司。”当然，他也坦承，10年之路，相比那些早已进入中国的合资公司，“也许不算太长。关键看你是做一个拼盘，还是炒好一盘菜。从一开始，我们就要确定好的发展模式，成立时间长，企业给人感觉可能是会厚重一点，但是方向正确与否，才是最重要的。”
毫无疑问，市场是始终存在，如果着眼于长远，就可以做到短时期永远也不可能做到的事。
链接1：东风日产行动纲领
背景：2004年，中国汽车业突然遭遇拐点，车市大幅缩水。成立仅一年的东风日产，集中爆发关于文化背景、市场认识、操作理念上的诸多矛盾。库房里堆积如山的蓝鸟和阳光，东风日产不得不停产35天。曾被寄望殷殷的这份合资大业，跌入冰窖。
过程：2004年年底，东风日产启动了对员工的大范围调查，试图把最细节的冲突总结归纳了217个问题，寻求解决办法。针对调查反映的问题，2005年1月23日，东风日产“1·23东莞会议”召开，开始对困扰了一年多的顽疾开刀。中日高管层通过两天的封闭讨论，最终形成基本共识：中国市场具有特殊性，要找到最适合它的方法和途径；双方要放弃东风或日产的立场，以东风日产的利益为出发点；合资只是开始，创造共同的价值观才可以深入地解决问题。会议决定，他们将制定东风日产的行动纲领，作为基本的价值观和方法论。
意义：标志着东风与日产从“合资”到“合心”，从“合心”到“和谐”，从“和谐”到“合力”的心历路程，也为企业树起了一道道令人振奋的路标。从营销、制造、研发、管理，甚至到人力资源各个环节，都制定了详细的规定和行为规范。无论什么部门，只要翻开这部“基本法”就能找到对应的解决办法。
延展：2009年，已具备年销量51.8万辆规模、3倍于行业平均增速的东风日产，在发展高速路上高歌猛进。为了防微杜渐，消灭日益滋生的“大企业病”和“官僚主义”，东风日产全体高层主动以身作则，从自己身上找毛病，发起一系列“重温《行动纲领》”活动，最终发布“东风日产高管宣言”。进一步统一了基层员工与企业高层的思想，强化企业文化的认同感，为东风日产的健康发展指明了方向。
链接2：东风日产下个10年
1，全价值链再提升
曾经的东风日产，优势集中在研发与销售。也即微笑曲线的两端。随着中国市场的日趋成熟，如何在全价值链条上，通过更科学的考评标准体系，挖掘出各个环节的最大价值，与合作伙伴共同构建这全价值链条。
2，海量数据库的应用
400万保有车主，这笔庞大的客户资源如何应用？中国的客户关系CRM，一直是全行业的短板。东风日产的营销模式，需要向沙漏型转化，培养保有车主的忠诚度与更大价值挖掘，在忠诚用户的圈子里展开销售。
3，全新商业模式的创新
中国汽车市场已经发生巨大变化，价值链条的前端利润空间，已经大幅压缩。如何在商业社会中，开创更具有成效的全新商业模式，寻找更具有利润空间的黄金地带，考验管理层与决策层的商业谋略。
4，充分融入东风大自主
随着东风大自主事业的开启，东风日产作为重要的事业板块，必须承担领头军的角色。包括产品、技术、零部件等各个领域，都需要与东风大自主事业形成有效联动。
5，东风日产加速全球化
第一个10年，东风日产已经在日产的全球格局中发挥出重要作用，并在制造、管理等领域充当标杆角色。后续，如何通过启辰品牌的全新尝试，在全价值链条上充分彰显主动姿态，将会是一个重大课题。
