相比于自己的同门兄弟，无论是地理位置，还是产销成绩、乃至产品种类，郑州日产远没有东风日产那样风光。尤其是东风日产SUV双雄——奇骏与逍客，从2010年开始至今，都是从郑州日产工厂的生产线驶出，大家似乎已经习惯这样定义，郑州日产更像是东风日产的“第三工厂”。至于其一直所倡导的“日产全球轻型商用车（LCV）生产基地”，似乎远没有八卦来得更加有趣。
事实上，东风有限这个中国最大合资企业成立的10年版图中，郑州日产的历史，不仅是比东风日产，甚至比母公司还要长。老大哥不如新小弟？而在与日产10年的合资过程中，业界公认，日产对于这块中原腹地的扶持，远没有东风日产那样多。
在10年的关键节点上，有媒体在沟通会上直接以“戴着镣铐跳舞”这句话，形容郑州日产过往的历史，甚至当着副总裁真锅雅文的面，毫不客气地指出，日产这些年，对于自己在华的第一家合资公司，完全是“打酱油”的状态。
如此对话场面，似乎有点尴尬。可郭振甫不以为然。作为郑州日产的总经理，面对这样的问题，也并非第一次了。同为子公司，资源共享，追求效益最大化，又有何不可？而郑州日产的定位与战略，也从来没有发生变化。
“所谓登高望远，有时候登高了未必能望远，这是角度的问题；如果角度不合适，那就是时间问题，实践会让我们把事物看得更清楚。我还是坚信另外一种观点，存在就是合理的。虽然说萨特的存在主义不一定可靠，但总体看来，是有历史的必然性。”
说这话时，郭振甫像极了一名哲学家。而这背后，则是郑州日产波折重生的现实。
1993年成立，中方股权并不多；1996年，亚洲金融危机来袭；2001年，股权开始变革；2004年，重组进入东风体系；2007年，股权结构最终清晰……
东风有限最高指挥官中村公泰，此次也少有地对媒体公开表态：“10年前，东风与日产合资的时候，已经相比同行晚了5年。我们当时决定，先把资源集中在乘用车品牌上。现在，东风日产已经是一个很成熟的企业，我们今后的力度将会更多倾向于郑州日产。”
这是一个重要的信号。如果说前20年，郑州日产从1做到了10，那么接下来，它必须要从10做到100。
有人说，郑州日产总是在洼地中生存。这片洼地，被太多的客观因素所困扰，就像皮卡被政策的禁令逼到没有阳光的角落，而皮卡又是郑州日产的起家之本，更是核心产品之一。
而除SUV外，PICKUP、CDV、LDT……这些产品在普通消费者眼里看来，相当陌生。
小众市场的坚守者，难度可想而知。“可不同的企业，有不同的针对性。市场永远都需要细分，否则你就没有差异化。你的商品有没有新的代替者？对于市场的需求你有没有新的技术？”郭振甫淡然地说。
当舆论还将关注重心放在郑州日产与东风日产孰重孰轻的讨论中时，前者已经借助一双翅膀，在从洼地里飞起来。东风品牌与日产品牌的共同运作，注定它有自己新的江湖——可能市场份额并不是最大，关注程度并不是最高，但却最合适企业自身的发展。
在4月份上海车展前夜，东风以集团之力重磅发布“风度”品牌（原郑州日产东风自主产品），直接将郑州日产纳入到“大东风”体系之中，这又将会是一个什么样的新局面？
变了什么？
2011年，随着集团自主资源的整合，郑州日产被明确为东风风神和东风小康两个主战场之外的辅战场。与此同时，业界屡传郭振甫将调任东风集团总部任职的消息。一时间，郑州日产究竟何去何从，成为关注焦点。
直到郭振甫亮相东风有限在深圳召开的经销商年会，一切尘埃落定。其身份，已升任母公司东风股份副总经理之职，但同时担任郑州日产总经理职务，继续在郑州办公。
内部人士透露：“这么多年，他对郑州日产以及双品牌的贡献，集团非常肯定，也希望他过去。但他不愿意走，他对郑州日产的感情是不能用语言来形容的。”
若非性子刚烈，也不会坚持到现在。
2001年，郑州日产新的领导班子成立。郭振甫升任总经理，他自言是前所未有的压力。皮卡受限，资金缺乏，亏损严重……整个企业的悲观情绪太重。曾经的采访，他也曾透露：“自己作为总经理的工资，也只有8000元。”
为了给员工发过年的工资，他不得不骑着三轮车去借钱。而在最困难的时期，他坚持一定要满足经销商的利益，因为对经销商的不负责任，就是对用户的不负责任。
“任何的抱怨和哀叹，都不如直接的行动。”在某次讲话中，郭振甫亲自向企业上下传达这样明确的思想理念，“做企业的人，你更多要看到将来。精彩与否，不是按照企业大小作为判断标准。”
在很多人眼里，郭振甫是个英雄，可惜带有点悲情色彩。即使能够将郑州日产从破产的边缘拉扯回来，他依然无法解决产品导入的问题。作为合资公司，日产在华的车型投入，并没有太多地放在郑州日产身上。
1993-2005年，郭振甫能够打的牌，只有可怜的两款车型——D22皮卡和SUV帕拉丁，也是这两款车拯救了郑州日产。初期，D22在国内是“高端、舒适皮卡”的代名词，而帕拉丁更是开创了中国SUV市场的先河，可最终都是昙花一现。最好的时光错过，皮卡受限，帕拉丁一直无换代车型，4年之后，当中国SUV市场真正兴起之时，帕拉丁已是垂垂老矣。
备受苛责的日产，在这20年间，除了救命，还有没有什么帮助？尤其是2012年的产销数据显示，郑州日产自主品牌实现销量66812辆，同比增长4.1%，占郑州日产总销量的63.3%，日系车的冷遇，更凸显出了东风自有品牌在郑州日产中的重要地位。
讨论这个问题之前，首先明确一个前提，郑州日产并不是一个大公司。借用时任江淮汽车董事长左延安曾经的“1358”法则来看——一个企业如果有一个好的产品，能保证红火1-3年；加上好的管理，可以有3-5年的好日子；如果建立了好的机制，可以成长5-8年。
复杂的股权沿革，中日合资属性，着力细分市场的郑州日产，不能以销量来论成败，但同样也需要一个强大的管理机制。
中村公泰在回应日产之于郑州日产的关系时，举了这样一个例子，以前郑州日产生产车间的通道里，都积满了多余的零部件，但现在干干净净很整齐，提高了生产效率。诸如这种现场管理，虽然不能够直接呈现在公众面前，但日产的管理方式已经融入到郑州日产的骨子里。正如东风日产的成功，也是得益于管理方式的优势。
郭振甫直言，合资这些年来，就连自己对于汽车产业的认知，也有了更深刻的理解。“就像我们谈制造，是不是企业的核心竞争力呢？好像制造已经司空见惯了，但真的不是我们想像得那样简单。”
人力资源部部长徐会鹏清楚地记得，当年日产在郑州日产的派驻员，仅为一人，而现在，郑州已有30多位日方代表，在生产经营管理以及研发方面，给予合资企业最大的支持。
郑州日产市场部副部长郭红军则用收入的变化，来形容合资前后的状态：“比如我们的主任工程师级别，第一次拿最多的是700，后来涨到1000，再到后来的3000，一直翻到现在年薪制，好几十万元。”
从管理到流程，从技术到资金，从组织到机制，在东风与日产全面合资的大框架下，郑州日产得到了极大提升。甚至是在与东风日产的关系之上，郭振甫认为，资源共享所带来的好处，远超业界的一些非议。“因为汽车行业投入太大，资源共享能够转化成竞争优势，比如说动力总成，这就是非常大程度的共享。”
备受业界关注的日产新产品导入，从中村公泰处得到的准确消息是，目前正在筹划阶段， “希望大家再等几年，郑州日产的发展速度一定会赶上东风日产。”
以小谋大
尽管只是作为东风的孙公司，但郑州日产能够给母公司做出更大的贡献。这样的前提条件在于，如何更好地运作双品牌战略，尤其是在日产技术平台的支持下，东风风度，在有了明确的身份与定位后，又如何组建与之对应的管理体系，快速融入到东风大自主战略之中。
这个前提条件，最初正是是由郭振甫一手打造。
2004年重组进入东风有限之时，郭振甫与日方据理力争，双品牌战略由此而来。那时他还不到40岁，锋芒毕露，在日方眼里，他很强势，但他更愿意将那个阶段称作为“我年轻时……”
无论年轻与否，“以理服人”是郭振甫的特点。在“日产车型平台上进行二次开发”，还不冠以日产的品牌，这样的方式，日方表示难以接受。
日本人不同意在郑州日产做自主品牌，正如美国在上个世纪70年代不愿意接受日本车一样，谁能知道，未来究竟会是谁的主场？中国品牌同样也会做到世界级别。
郭振甫摆出如下3个理由——
其一，汽车用户的需求是分层次的，尤其是在幅员辽阔的中国。而分层次的需求，最好的解决方式就是分品牌；其二，双品牌战略有利于在已有资源优势基础上发挥平台效应；其三，双品牌战略有助于企业实现消化-吸收-再创造的路径。
历时3个月，抵触的日方，终于点头同意。
严格意义上来讲，中国汽车合资自主，首创者实则是在这块中原腹地诞生。彼时，它惟一所缺乏的，就是一件全新的衣服（品牌命名）。更为重要的是，它绝不是政策催生的产物，而是市场化抉择。这一意义，大家共知。
“郑州日产做双品牌，既是一个训练的过程，一个沉淀的过程，同时也是一个实践的过程。”郭振强调，以前谈合资，更多是在消化与吸收的层次，这是“训练”，而只有“再创造”，才能达到“实践”的目的。
其实，这也是他一直不变的观点。当年，在中欧商学院读书的时候，他以《汽车双品牌》为题完成了自己的论文，可是导师并不认同，因为汽车产业的复杂程度，远高过于服装与快速消费品，汽车双品牌的运作，没有太多先例。为此，他的论文得了一个不太高的分数。
时隔多年，双品牌战略在郑州日产落地，导师也许应该再重新审视下当年那篇论文的成绩。虽然还不能用“绝对成功”来做评语，但郑州日产通过多年的实践，证明了汽车双品牌的可行性。
2005年，基于日产皮卡术平台重新设计开发的东风品牌锐骐上市，结束了郑州日产依靠日产品牌单打独斗的局面；2007年，郑州日产推出东风品牌的御轩MPV和奥丁SUV，当年销量跃升至4万辆。也就是在这一年，事情出现更大赢面的转机，郑州日产被定位于“日产全球LCV基地”，10亿增资到位，更多的新车型也陆续导入。
2009年，东风品牌多功能商用车帅克和日产品牌高端轻卡凯普斯达相继上市；2010年，被寄予厚望的LCV战略车型NV200上市；同年，郑州日产海外市场发力。截至目前，郑州日产已形成日产和东风两大品牌、五大序列、8款车型的产品矩阵。
当然，双品牌所有产品的技术基础，都来自于日产。这是郑州日产发展壮大的先决条件，即使东风品牌在总体销量中占据60%以上，也不可否认。
2010年，郑州日产顺利完成10万辆的挑战目标，这成为企业发展历程中的分水岭，尽管对于产销百万的乘用车企而言，这算不了什么，但作为一个专攻细分市场的小企业来讲，意味着其逐渐找到了“以小谋大”的正确路径。
更为重要的是，自2009年CDV车型帅客上市起，郑州日产就开始从大宗的营销模式向“大众+大宗”的营销模式转变，也即是说，过去是以行业用户为主，现在已经向以私人为主的大众用户转变。
下一步
即便如此，疑惑的声音依然有——技术完全来源于日方，郑州日产是否会陷入被动局面？小众产品如何才能获得更多的市场销量，NV200与帅客如今还是亏损状态？在东风风度品牌发布之后，郑州日产又该以何种模式，融入到“大东风”的战略之中？
真锅雅文直接表达了自己的看法：“从日产全球来看，只有郑州日产实现双品牌战略，从来都没有这样的先例。日产品牌在华的开发，中日双方是作为共同的团队，而在东风品牌的产品开发中，日方人员也要参与进去。从商品企划、研发、生产制造一直到销售，我们有着统一的研发模式与管理标准，不管是日产品牌，还是东风品牌，只要是满足各个层次消费者的需求，我们都要去做。而且这种趋势对于企业的经营促进也越来越明显。”
必须注意，真锅雅文与其前任冈崎晴美不同，后者彼时更多负责日产品牌轻型商用车项目的拓展，前者则是在中国产品布局基本完成的前提，将更多地作为日方代表，与中方管理层一同负责郑州日产销量提升的重任。而在2014年至2015年间，郑州日产将迎来产品的密集投放。
等到2013年，郑州日产将会拥有更重型的武器——新研发中心将正式投入使用，共同作为日产全球的LCV专业研发基地和东风汽车的研发基地，将由中方、日方共同组建强大的技术研发团队，形成新的产品研发基地。建成后，这一研发中心将实现NISSAN品牌新车型与日产的共同开发，承担NISSAN车型在中国的适应性改进，并将其应用到日产的全球车型当中；新研发中心将同时承担东风品牌皮卡、SUV、MPV及CDV等车型的整车开发、改型任务。
至于NV200与帅客，什么时候才能够盈利，没人能给出准确的答案。历史发展到今天的结果，郑州日产就是要以“创新者”的身份，切入到小众市场之中，寻找到可行的商业模式。因为，在中国，这没有可以借鉴的样本。
可以明确的是，之于日产全球，之于东风集团，郑州日产的地位级数正在倍增。
早在2012年，郭振甫就列出时间表，两年之内，郑州日产要成为日产全球轻型商用车的研发中心和重要出口基地。据悉，郑州中牟工厂的品质控制体系等全面的改造，正是在为今后产品适应出口标准做准备。这种模式，实则已与东风日产，相差无几。
2013年1月的郑州日产商务年会上，中村公泰亲赴厦门，对郑州日产2012年海外市场的表现，不吝赞美之词。要知道，在东风庞大的组织体系，除了东风小康外，郑州日产所提供的海外贡献度，位居第二。与此同时，根据东风集团海外事业中期计划，“2016年海外出口要达到自主品牌总销量的10%，同时努力建成10个海外战略性区域市场”。可以想像，海外基础稳实的郑州日产，在其中必须要发挥的战斗力。
其实，更能凸显郑州日产地位转变的，依然是被业界赋以最高关注度的东风风度。
可在郭振甫看来，从管理体系上说，这不存在改与不改的问题，只是东风在大自主体系中给了一个名分，是与东风风神、东风风行并存的三大子品牌之一，各有分工，各有侧重，各自的股权结构有所不同。至于有关风度的具体产品线，他只透露会在合适的时机发布，这不是一两句话能够说清的事情。
“既能满足东风母品牌的属性，又能有自己发挥的独特空间，我觉得从理论上来讲，是一个很有意思的话题。到底品牌是多了好，还是少了好，到底什么样的共性才能相通？就像我们的双品牌一样，我们不但是创造者，我们自己还是一个实践者，这个事情本身就具有很重要的理论价值，有很强的借鉴意义。”
虽然亮点频出。但还没有到唱赞歌的时候。郑州日产的商业模式还有待考证。因为，创新就像一剂美味的毒药。既是一个企业的生命源泉，但很多时候，创新的企业多半又会死去。社会必须要容忍创新的失败，而企业又必须把握住创新与市场之间的结合。
郭振甫则给出了这样的回应：“虽然郑州日产在CDV这样的市场里还不是非常成熟，但大家都看到了这个市场的存在，而且越来越大。我只想说，谁能够把握住未来，谁就是最后的赢家。”
当然，他也有很强的心理准备，因为改变不会来得那么快。
元素1：郑州日产股权结构沿革
元素2：郑州日产商品战略布局
元素3：郑州日产海外事业
