沉浮，这注定是一条曲折的道路。郭振甫在郑州日产，硬是从一个年轻的小伙子做到一位华发早生的企业家。不管世事如何变化，他给人的状态，永远都是平静的。
22岁时，他从北京理工大学企业管理工程系毕业，被分配到郑州轻型汽车制造厂，他从车间管理员做起，在被提为财务部经理后，还骑着自行车，顶着烈日四处筹款，使这家商用车企业度过艰难岁月；34岁时，他凭借自身实力开始掌舵郑州日产，在1993年跟日产汽车合作至2005年的十几年间，日产汽车只为其引进D22皮卡和帕拉丁两款车型的背景下，他置身其间，却并不为其所缚。
即使有更好的职业机会向他招手，他也淡然相对。他曾对某媒体透露过一段心声：“第一，我操心郑州日产，因为几千名员工要吃饭；第二，我操心在郑州这个地方工业能不能发展，如何发展。
纯粹的情结，是内心最柔软的地方。
刀锋上的战士。用这样的词语形容郭振甫，不足为过。如今，20年过去，郑州日产的前路已经不再沉陷洼地，战士的斗志，也由一个日渐壮大的团队发挥得更加雄伟。
可是，在他心中也一直有个痛。皮卡禁令，他多年都在奔走，向国家提出谏言，而这个愿望，谁都不知道什么时候能够实现。
他信奉萨特，相信“存在即是合理”。不抱怨，但必须要尊重事物发展的最基本规律。如此心态，注定他的领导风格是稳健的。他同时相信，人们永远都追求不到事物的最优极致，但至少，心怀梦想，已然足够。
《汽车人》：曾有日方人员认为你是一个强势的人，现在您还是保持这样的风格吗？
郭振甫：合资合作，其实就像夫妻一样。你说妻管严到底是好还是不好，这个结论是要看时间。但话说回来，大家只要是为了共同的目标，就需要找到一种更适合双方的形式走到一起。要回答你这个问题，其实就是我们的品牌理念“相信、相伴、相成就”。
《汽车人》：现在一谈理念，一谈文化，大家都觉得比较虚。
郭振甫：这个大家谈了很多年，但是不是真这样做，是非常值得探究的。至少郑州日产这么多年，和供应商、经销商的合作中，一直践行“相信、相伴、相成就”这个精神，在我们最困难的时候，我们也必须对我们的合作伙伴负责，究竟是先保证你主机厂的利益，还是经销商的利益，特别是在以前那个年代，很多主机厂都不是这样做的。合资合作也是一样。我说我们永远到达不了事物的最佳点，但是我们的探讨，要永远接近事物的本质。谁拥有真理，谁就应该按照这个方向去做。
《汽车人》：双品牌战略，在整个汽车行业中都是一个大课题。郑州日产很早就在尝试，但共网销售，还是有一些非议的。
郭振甫：双品牌战略的本质，就是为了满足用户分层级的需要。共线生产、共网销售，本身也是这种战略的体现形式之一。大家对我们的共网销售有很多看法，这可能带有一些传统的思维。但是，我们应该在实践的过程中进行不断的检验。归根结底，企业的发展是为用户创造更多的价值，这种创造的价值，不只是使用功能，不只是本性价比，它还有很强程度的便利性。比如说4S店的这种服务，超市也是用这种形式嘛。现在，大家都网上购物的时候，那它的品牌又是以什么样的形式体现呢？新的情况下，汽车只能用这一种形式来体现它的品牌吗？我觉得这里面很多东西都是可以去探索的，也许未来有些东西就会发生根本性的变化。
《汽车人》：郑州日产过往的20年，大家都认为非常波折，您如何看待？
郭振甫：在谈历史的时候，我倾向于历史唯物论。某一个阶段发生的事情，它都有自己的必然性，当时为什么选择这个？郑州日产每个历史阶段发生的事情，实际都是事业的调整。一个做企业的人，更多的可能应该看到的是它的将来。如果一味哀怨，没有价值，不如面对现实，这不过是人生的一小步。
《汽车人》：郑州日产重心在细分市场，但细分市场的开拓是要承担风险的，如何规避风险？
郭振甫：这么多年，我一个最深的体会是：当一个事情行的时候，全世界都在说行，当一个事情不行的时候，全世界的人都在说这个事不行。其实提升一个企业的发展，需要均衡性发展，这很重要。企业的发展不只是有增长的，还有很多时候是徘徊不前，但是我们用什么样的方法，解决什么样的问题，这是我们讨论的问题。
《汽车人》：东风风度发布后，我们有什么具体的规划措施？
郭振甫：风行、风神、风度，同为东风大自主的三大子品牌，我们也有差异化，还存在不同的股权形式，同时也有品牌的载体不同，所以管理上也不尽一样，如何发挥各自差异化的同时，发挥协同性，是个很有意思的课题。事实上，也只有这样，才会符合事物的基本规律。
《汽车人》：合资合作这么多年，您觉得郑州日产最大的收益是什么？
郭振甫：应该是具体的管理流程、资金投入，以及资源的共享。尤其是资源共享，这样才具备成本竞争力。未来第一位要面对的就是成本竞争，我想在2015年、2016年的时候，这个优势会体现得非常明显，至少我们都会切身地感受到。
