湖北十堰，一座没有机场的城市。从武汉到此，大巴高速行驶，需要5-6个小时；即使从襄樊出发，也需要3个小时。这里，一座深山的重镇。
东风汽车，从这里走出来，却同时又在这里孕育着国际化的梦想。几天后，沃尔沃全球总裁或许将会出现在山里。据悉，这是一场低调的来访，按照东风内部人士的说法：“他应该来看看我们商用车的家底有些什么。绝对让他吃惊！”
又是一个好的开始。
4个月前，东风集团与沃尔沃集团正式达成战略合作协议，一个全球最大的商用车联盟呼之欲出。若不出意外，到今年下半年，东风商用车将会拥有一个新的身份。
按照东风商用车总经理黄刚的说法，由于今年政府领导班子换届，因此项目的审批时间会比原来预计的有所延迟。双方早前计划是争取在今年7月1日左右挂牌成立，如今可能推迟在7月之后、年底之前，这主要取决于政府报批的进度。
最新的消息是，欧盟委员会已经批准该项目。
过去的10年时间，通过母公司东风集团与日产的全面合资，这家商用车企业的骨子里，完全融入了日产的精益生产方式（NPW），并在此基础上构建了东风商用车生产方式（DCPW）。如今，它即将从“母体”中脱离，其绝大部分业务与资产，将转移到东风与沃尔沃的新公司之中。
这也意味着，凭借这10年所学、所思考、所创新的东西，东风商用车将再次挑战新的高度。
“中国的东风，世界的东风”。这一在业内早已熟悉的东风愿景，严格来讲，只完成了前半部分，后半部分，注定是一条艰难的道路。即使所有的中国企业都意识到，“走向世界”是不可避免的趋势，但这条路上的成功者，寥寥无几。成功者少了，意味着可以借鉴的样板也就少了。
与那些在低端重卡市场争得面红脖子粗的同行们相比，东风商用车显得更加儒雅，但同时，也更具野心——要实现国际化战略目标，与国际巨头合作，显然比自己单打独斗更有效。当然，合作是多元的。东风商用车要做的，是以全球应对全球。无论是此前的日本人，还是现在的欧洲人。
前10年的合资，已经证明了这个大山里的企业，拥有比肩全球的潜力。而合资本身，也是考验东风学习能力与创新能力的试金石。
日产的启蒙
在东风商用车国际化的这盘“大棋”当中，日产既是不可或缺的合作伙伴，也是最重要的一位启蒙老师。
“2003年合资的时候，东风没有钱，我们只有把最好的商用车资产拿出来了。”东风集团总经理朱福寿坦言，当年的无奈之举，如今回头来看，却是非常正确的举措。既将日产乘用车项目带入进来，又使得东风商用车由过去传统的国企体制向市场化迅速转变，并在此基础上创新、超越。
连续9年，东风商用车的市场销量位居国内第一，2010年，甚至超越戴姆勒，问鼎全球销量冠军；2012年，位居全球亚军。
可是，合资之初，日产备受质疑。由于并不具备商用车领域的基础与经验，这个日本公司，究竟能够对于东风的起家之本，带来什么不一样的东西？
“管理！”与任何一位东风人探讨，得到的答案都是统一的。看不见的东西，总是需要时间去证明。
“谈到变化，应该是公司管理的精细化，以前更多是定性的概念，依靠直觉和经验。但是合作之后，我们首先从日方学到的，是用数据来说话，不管是安排工作，还是检查工作，非常简洁，通过数据验证。”QCD改善部部长胡晨光如是说。
所谓QCD，也即质量、成本与交货期。这样的观念，在合资以前的东风商用车是没有的。QCD作为合资以后新成立的部门，一是要负责导入和学习日产的先进管理方法，二是要根据市场情况进行及时改善。
车架厂厂长张戈，则直接用数据来说明：“从效率提升来看，原来我们每天生产车架300-400台，但去年我们创造了历史记录，单日生产760台，产量提升的同时，员工与成本不但没有增加，还有所减少，这就是QCD带给我们现场直观的变化。”
在东风工作长达25年的基层员工杨国华，至今还记得，当年因为生产能力与市场需求的脱轨，用户提车要等上好几个月才能实现，销售部门口，经常能看到排着队争抢的用户争抢产品。而现在，交付周期最多不过一个礼拜。
“以前我们一线的员工，会干、会说，但不一定会写，如今，我们要把管理经验组织成语言、形成记忆，传承下来，形成统一的标准。也是检验我们个人技能的关键因素。”
在中国诸多的汽车合资企业中，理念的融合，从来都是一个大课题，考验双方的信任程度。无法走到的一起的，最终都以散伙而告终，折戟者非个例。
日产与东风，同样有过争吵，但从现在的局面来看，其能算作将跨国公司理念应用得最本地化的企业。在国家部委以及相关商学院的案例中，东风与日产的合资，成为典型样本。
合资之初，大山里的东风商用车，波动着担忧的情绪。他们是东风集团的根基，他们将自己定义为艰苦奋斗的朴素工人阶层，习惯了大口喝酒，也习惯称兄道弟。对于日本合作伙伴的到来，他们心里没谱。
在东风有限总裁中村公泰看来，这是很正常的情绪。正如2000年，日产与雷诺结成全球联盟初期，不同的声音到处飘荡，理念的冲撞甚至让很多人对于联盟的初衷产生质疑。“可是，我们只是要把很多事情明确下来，将它形成明确的纸质标准，相当于是一部宪法那样去执行，最终大家都会达成共识。”
与雷诺的联盟，使得日产在全球合作意识上有了经验的借鉴。没有谁主谁次的问题，只是寻找最合适的合作方式。尤其是需要尊重当地的文化。
所以，东风商用车业并非一味导入日产方式，而是将日方管理方式有效融入到自身机制之中。比如人力资源体系，在工资、机制、教育、员工福利等方面，导入日产现代化制度，但同时保留工会制度、职工代表大会，同时强化公司的党组建设，建立总裁定期与工会定期会晤的机制。“依靠工人阶级办企业”，这正是中国的特色。
中国改革开放30年，现代企业制度的进程与经济的飞速发展相比，呈现滞后状态。当大家都高呼着“到全球去，做世界级企业”，却发现，我们连最基本的管理都还不达标。只有管理国际化，才会具备国际化的思维，国际化的布局。否则，一切都是空谈。
借力日产，发力自主。事实上，这与电器销售霸主苏宁收购日本Laox有异曲同工之妙，虽然苏宁不会在日本有更多的业务开展，但是，Laox却让苏宁有了更深入更直接在学习日本零售业细致化的机会和平台。
对标文化
虽然日产没有商用车经验，但东风商用车团队在学习过程中，探索和创新自己的模式，并且逐步体系化。
在导入日产乘用车新品开发流程之后，东风商用车打造出新一代重型卡车天龙；并在新一轮流程的优化之后，推出新一代中卡天锦。除了整车产品技术之外，东风商用车公司自主开发的动力总成业务也得以强化，Dci11大马力发动机和4H发动机在市场上获得高度认可。合资初期，东风商用车装配调整质量扣分制接近60分，经过10年的发展，装配调整质量扣分只有5分左右，与国际标杆逐步拉近。
随着 SAP系统上线，实现了数据化管理，后来又实施分业务管理，管理逐步精细化。在营销方面，践行东风商用车营销方式；在人事方面，实施JPMH管理。在当前卡车生产营销负增长情况下，经营层推行全面收益管理，使得东风商用车公司不仅仅追求销量，也追求整个公司可持续运营。这些方法已逐步演绎成东风商用车公司管理的基因，并为管理文化的输出打下基础。
所以，是历史成就了东风商用车，还是东风商用车创造了历史？这是一个二者皆有的问题。
在成为中国最大的商用车企业之后，如何超越自己，反倒成为了东风商用车自身的难题。在问及与日产合资10年的感受，黄刚没有打官腔，反倒坦言，这10年也并非完美。比如在国际化战略方面，过去的步伐迈得太小了。
“跟国际公司相比较的话，我们的技术能力，包括公司收益的能力，盈利能力，与全球顶尖的标杆企业相比，还是有很大的差距。我们的竞争对手，不能只是本土企业。”
一直以来，东风商用车的对标文化，站在全球的高度。包括东风与康明斯、康明斯、伟世通、德纳等跨国零部件的合作，同样也是对标文化的一部分。不过，在零部件领域的频繁国际化合作，还是有观点直接指出，中国汽车零部件市场广阔，但发展落后，外资介入动机强烈，中方零部件“引狼入室”，只会进一步挤压中国汽车零部件的发展空间。
尤其是在2011年，美国德纳在东风德纳车桥合资公司，股份由4%增持至50%，这一举措，引发非议，甚至认为东风高价转让了东风德纳车桥股权。
也就是在那一次，黄刚明确透露出一层意思：东风商用车的海外事业，将借船出海。随着德纳公司将中重型商用车的车桥业务全部放入东风德纳，还将向中国引入更为丰富的产品线，这对于东风商用车是有力的支撑；与此同时，可以充分运用德纳公司遍布全球的资源、网络体系，以支持东风商用车海外事业的发展。
借鉴了日产在全产业链条的管理经验，拥有了庞大的国际化零部件合作团队，与日产柴联合开发驾驶室，东风商用车的国际化战略，到底还缺了点什么？
构筑全球平台
“进入国际市场，除了保证价格竞争力之外，我们产品的质量，服务的理念，品牌的推广，一定要强化。”黄刚希望，东风商用车在海外市场，尤其是在成熟的欧美市场，能够留下“值得信赖”的印象。
一个现实的问题是，在这些区域，跨国商用车巨头，凭借着有竞争力的技术与可靠的品牌形象，占据绝大部分市场，国内的商用车企业，基本还在进行低水平的价格竞争，而此前的海外市场，也多集中东南亚等发展中国家。
只有不停地对标，方能找到自己的差距。东风一直以开放的心态，集合全球资源打造自己的核心竞争力，现在，它需要一个真正有竞争力的全球平台体系，而并非单纯的一款整车，或者一款发动机，抑或是在海外市场暂时的销量。同时，还需要庞大而健全的海外网络。如果单凭自己与当地经销商的合作，在单一国家逐步建立营销和服务网络，成本巨大，且收效尚微。
举例来讲，一个车型的技术资金投入，大致在10亿~12亿，如果再加上为这个车型设计的投入（大概是10亿的投资），也即是说一辆车的量产投入要20亿。如果车型不成功，投资就会付诸东流。
“我们的追求是如何做到平台的协同，摊薄这些研发费用，这是很有挑战性的。目前我们在中国做得远远不够，浪费太大。为什么这么多跨国公司都是联盟合作，就是共担费用，我们也朝着这个目标去努力。”朱福寿说。
东风自2005年推出自己真正的重卡平台-天龙系列，其搭载的东风DCI 11发动机、D310驾驶室等关键总成，以及整车匹配，都整合利用了国际一流的技术资源。
那么，后续的重卡平台技术，如何加快持续推出？DCI 11重型发动机，源自于对雷诺技术的引进消化；在东风有限旗下的东风康明斯合资公司，研发历时3年的东风康明斯ISZ 13升重型发动机，虽然作为康明斯在中国首款与东风合作开发的重型发动机，但并非只是配套东风。
“如何主动引导，实现自己的价值”，是东风商用车的现实考虑。与沃尔沃的牵手，将这个考虑拉近了与现实的距离。
在东风与沃尔沃达成战略联盟之前，中国商用车领域的合资合作，一直在寻找对旧有模式的突破口。强势的跨国巨头，希望复制乘用车领域的合资模式，以外方为主导入品牌和技术，却屡遭失败。在目前中国的商用车市场环境下，外方的高端产品难以成为市场主导，具备成本优势的本土商用车，占据超过90%的本土市场，这是中国商用车市场的特殊现象。可这也决定了，中国商用车企业，始终在中低端产品徘徊。
此前，中国重汽与德国曼公司宣布在技术和资本层面进行长期战略合作，曼在提供最先进TGA平台技术之外，却并不导入曼品牌，双方商定设立一个全新的品牌；随后，福田汽车和戴姆勒股份公司《商用车合作协议》，双方决定组建各占50%股份的合资公司，但是只导入奔驰的技术，却惟一使用福田的欧曼品牌，双方共同开拓国际市场。
二者开启了中国商用车全新合资的新时代。相比来讲，东风与沃尔沃的合作，则更进一步。这是个一揽子的计划——打破了对等股比的惯例（45:55），董事长和总经理都是由东风担任；实现合并报表；新的商用车公司只做东风品牌，双方将东风品牌作为共同发展的事业。某种程度甚至可以这样理解——借用合作伙伴的资源做大做强东风品牌。
更为重要的是，双方还将构建全价值链的战略联盟。包括生产、研发、销售、采购……而不仅仅是某个领域。东风集团要实现国际化发展战略，需要最具优势的中重型商用车业务首先走出去。东风商用车追求的不仅仅是在销量上的领先，而是品牌价值上的领先。
“与沃尔沃合作，我们更多是在一些平台、总成，包括以后欧Ⅴ、欧Ⅵ排放的发动机，我们联合开发。分担了整个开发成本。东风品牌还是用东风现有技术来完成这一轮阶段的工作，下一轮面对全球商品，我们将共同开发平台，同时共享这个平台。”早在此前的媒体沟通会上，朱福寿已经表达得非常明确。
既然从战略上已经占领了高地，接下来，就是战术节奏的控制，速度不必太快，但阶段性的目标必须落实到位。而作为中国市场的失意者，沃尔沃此次选择东风商用车，注定将铆足了劲发力。因为即使技术再先进，成本高企必将减弱市场竞争力。而它的目标，则是通过与中国伙伴的联手，取代戴姆勒公司的全球领先地位，成为世界头号卡车制造商。
现在来看，至少东风商用车“世界的东风”，路径渐显清晰，借用联想集团柳传志曾经说过的一句话：一直在船上没被晃掉的人，才算“被时代选中的”。
但被时代选中，也是需要实力的。“如果东风是一个保守的文化，并非包容的文化了，可能就没有今天了。”东风汽车副总经理童东城补充说。
