□本刊记者 张敏
带着独有的招牌式微笑，叶磊坐在了《汽车人》面前。
花都，初秋。东风日产营销大楼2层，启辰事业部部长办公室。透过玻璃隔断，可以清楚地看到员工办公区忙碌的身影。当然，他们在工作间隙的笑声也可以通过大开的房门，传进叶磊的耳朵。
开放与快捷，是这个年轻企业的办公室特色：更为高效的沟通，更好的合作氛围，更深厚的团队文化。这种运作模式贯穿启辰品牌成长的第一个5年周期，包括从源头建立起一个独立的品牌、一个独立本土化造车体系。
曾被评价为“骨子中有文艺范、心态很年轻的性情中人”，叶磊有着与近一米九身高相衬的豪爽，也有着不为人知的“一颗柔软而坚定的心”。
作为品牌的直接掌舵人，对启辰5年取得的成就，叶磊却由衷发出感慨：“启辰能够有今天的发展，是因为有一群有梦想的人（一起努力）”。
将时钟拨回5年前。历经过风神创业年代，在东风日产快速发展中已经品尝过成功的快意，是什么促使叶磊与战友们凭借难以想像的勇气抛开过往，开启一个无法预知的未来？
“重新造一个从无到有、从有到大的事业，相信对许多人而言，都有很大的吸引力。”短暂地思索后，叶磊给出了答案。
在他的办公桌上，整齐地排列着《罗马人的故事》系列丛书。这段以战争为题材的历史书籍，用令人击掌称快的战争场面向众人启示，为什么知识优越的希腊人、军事力量强大的迦太基人最后会败给罗马人。
而在商业战争中，叶磊同样意识到，彼时中国汽车市场，大部分还处于市场换技术的局面上。对于合资模式下培育出来的新生命启辰，如何进一步发展，他不止一次地思索，这场自主品牌战，是一场持久战，它关乎东风日产的未来希望，甚至每个中国汽车人的心中梦想。
启辰的故事，正确来说可以追溯到7年前。从东风日产最早萌生打造启辰品牌开始，叶磊就参与推进每个关键节点:品牌定位、中英文名称、logo设计……“当时，光名字就挑选了1000多个，从宇宙星系、海洋、动物各种领域去找灵感探索。后来觉得‘启辰’两个字还是能承载我们对这个新品牌的期望，就在2009年定下这个名字。所以，我怎么可能不爱惜这个品牌。”他认真说道。
2011年11月，启辰事业部成立，叶磊有一个更加正式的团队全面统筹这个新生品牌的发展。此后的故事，可谓精彩非凡：从2012年首款新车上市后，启辰用一年多的时间成功跨越了新品牌年销10万辆的成长生死线；到2015年8月，已经取得33万辆的成绩。可以说，品牌自成立至今的5年间，启辰已经初步实现从市场调研到商品企划，从项目策划到开发采购，从市场销售到配套供应，逐步打通了品牌的全价值链体系。
但东风日产对启辰的期待绝不止于此，打破合资企业枷锁，实现自我造血循环能力，启辰已经为未来全面蓄力。“启辰是东风日产的自主梦想，是一群有着热血的汽车人实现理想的最佳平台。过去5年只是打下了一个小小的基础，而未来，还是需要全面能力的提升。”叶磊说。
他带领的这群怀揣自主梦想的汽车人，如同这个企业一样，年轻而激情四射，有着敏锐的市场嗅觉与无比冷静的自省意识，善于学习，持之以恒，积极进取；热衷创新而又愿意脚踏实地。他们以自身行动与无比坚定的信念诠释了启辰事业可持续成长的内在驱动力:对梦想的坚持和不忘初心的纯粹。
2010年，故事已经开始；2015年，故事仍在继续……
在奔跑中成长
在叶磊的团队当中，有很多的全能圣手，李菁就是其中一个。笑称是启辰“老人”的她，有着让人过目不忘的美丽与“名”副其实的优秀。
在80后占据主力，也不乏90后小鲜肉出没的启辰团队，70年代尾巴上出生的李菁堪称“老资格”。这源于她见证了并参与启辰发展的每一步，并与快速奔跑的品牌一起成长、强大。“在行业里同时期起步的新品牌里，我们走得很快，像拼命一样。其实，这5年更多的是奠基和积累的阶段。”对于启辰的成长，李菁是这么看的。
2010年9月8日，已在合资疆场上征战7年的东风日产在第200万辆产品下线之际，发布全新启辰品牌，由此进入NISSAN和启辰双品牌时代。而时至今日，启辰已经拥有33万的车主，以及包括纯电动汽车在内7款量产车型。
在外界甚至业内看来，启辰这5年所呈现的是一种“奔跑”的状态。这样的速度缘何而来？东风日产对启辰投入的大量资源和支持是关键因素。这包括，一干原东风日产精兵强将被派驻启辰团队，成为这个新生品牌的中坚力量。
毕业于加拿大圭尔夫大学MBA专业的李菁，2004年加盟东风日产市场部，历经杨嵩、熊毅等营销高手指导，并在具体项目中积累了丰富实战经验。
这种经验或者能力，在一个合适的机会到来时，被发挥得淋漓尽致。
2010年底，启辰成立推进室，加上领导不过七八个人的团队，李菁就在其中。那时候的启辰团队，人手少，担子重，每个人都力求成为全能手。负责品牌和车型战略的李菁在加入之后，很快就发现自己需要更加努力，才能与快速奔跑的品牌并驾齐驱。
在NISSAN工作时，因为有一套成熟的体系与流程做支撑，大家分工很细，思维模式已成套路。但在启辰就很不一样，每个人要协调各个部门，兼顾很多方面的事情，考虑问题也会从大局出发。
“比如，我们在前期就要根据市场调查情况与商企沟通，企划一款适合市场的产品。而在新车上市后，我们还要考虑到新车多久可以到位，专营店的供应、业代的培训、活动规划，甚至专营店的人手、资源、业务承受量、会不会跟其他车型在活动方面有冲突……在启辰，需要考虑很多的事情，并且是对每个员工的基本要求，至少在思想上要有这样的意识。这是很大的挑战，但也让我们成长得很快。”李菁说。
可以说，于李菁在内的所有启辰事业部员工来说，伴随启辰品牌成长的过程，其实也是一个自我调整与提升的过程。
半年时间的历练后，她已经完全适应启辰的工作节奏，信心与成就感也随之油然而生。2011年11月，启辰事业部成立。此时，启辰团队已扩充至28人，涵盖了产品规划、市场推广、销售管理、商务政策、网络管理、售后服务等全业务职能，属于标准的“麻雀虽小，五脏俱全”。
2012年，启辰迎来了首款量产车型的上市。“做了很多以前在NISSAN没做过的事”，是李菁对于那段时光的最大感受。“从前在原有的体系里，大家会延续固有的做法，但在启辰，一切从零开始，让我们会思考以前的习惯是否适合启辰，对新的方法，我们也会有勇气去尝试。”
第一款车型启辰D50上市前，为了更好地进行市场宣传，大家希望在新车上市前拿到大量展车到专营店做预热巡展。而按照NISSAN惯例，一般都是在上市后才会有新车到店，如此突破约定俗成的新品上市流程，意味着研发、生产等多个部门都要提前完成预设目标，难度可想而知。
决意整合各个部门的力量去拼的启辰团队，最终还是做到了。上市前一个月，当50辆展车顺利铺到重点区域，李菁与同事们体验到与以往不同的成就感和自豪感。在东风日产内，启辰团队有着强大的凝聚力与战斗力：“各个科室间的沟通很顺畅、很高效，大家都一心把启辰当作自己的事业来做，而不是只关注自己负责事情的结果、各自为政。”
伴随着这个年轻品牌一路快跑与成长，已经成为启辰团队最大的收获。“对我个人来说，在职业的成长上有一种打破的感觉,更具勇气应对挑战，对市场把握更精准。如果说接下来，希望自己能够再为这份事业（启辰品牌）带来点什么的话，我觉得应该是继续不断学习新的东西，为启辰带来更新、更高效的东西。”李菁说。
这种“成长”，在这个团队的带路人叶磊看来，是指用一种不同的视角和方法来看事物的能力。在开拓与磨砺中，启辰已经形成和积累了这种能力，这让其在遭遇市场变化时，能够做到处变不惊、应时而动。
在摸索中进化
品牌初始，尽管有着东风日产的经验累积，但在偌大中国，在品牌林立的汽车市场，如何布局市场，如何扩建网络，品牌营销如何更有效，却都并非易事。身为启辰事业部部长，面对从零起步的启辰，叶磊的压力可想而知。
是继续照搬NISSAN成熟、格式化工作模式，还是在启辰事业中，采用一套更加新颖的运营模式，叶磊需要面对完全不同的挑战和要求。启辰对于经营模式的探索，身在一线终端的督导马永进能够深刻体验叶磊的担忧与他指导下的策略转变。
马永进同样是在NISSAN团队抽调到启辰的精兵强将。2011年年底，他与原东风日产销售部另外9位骨干同事一起，被调入启辰销售团队，成为这个新生品牌的第一批督导。
按照包括NISSAN在内的合资企业大部队作战传统，在各种资源一并投放市场后，渠道开始坐等“割麦子”，过程顺畅且卓有成效。但启辰的情况就完全不同。相对较低的品牌知名度与消费者浓度，意味着启辰在营销、渠道拓展、销售等方式上，都需要打破常规，开拓出一条新路。
2012年，首款新车上市后，习惯了“大兵团作战”和“空军和地面军种配合作战”方式的启辰团队，最初继承和沿袭NISSAN的做法去做投入，但他们很快就被现实狠狠地教训一次。
“我们非常自信，这么好的性价比，渠道也不错，结果却出乎所有人意外。”经验丰富营销团队，做着品质还不错的产品，为什么销量上不去？这样的结果让叶磊感觉“压力确实很大，有相当强的挫败感”。
这种压力，于一线销售团队，感受更为直观。“与骐达品质一样的车，仅仅卖6.98万，但很多消费者在购车时，很少把它作为竞品选择，大家购车不仅仅看价格，这与我们的预想很不一样。这跟整个的市场环境、区隔变化、消费者群体都有很大关系。我们也发现，NISSAN原有的渠道做法也不适合启辰。”彼时负责华东地区的一线督导马永进向《汽车人》回忆道，最艰难的时候，在他负责的区域内，原本计划在杭州建店的一家经销商，干脆取消了这一规划。
师范毕业的马永进，有着营销人的干练和健谈。在此之前，他已经在东风日产销售部工作了4年。从销售畅销的合资品牌，到尚未被消费者认知的合资自主，直接与经销商、间接与消费者打交道的马永进，在启辰营销的第一役，深刻地感受到从市场层面传递的寒意。
问题到底出在哪里？启辰团队开始分批分区域做市场调研。结果发现问题出在两方面：一是，启辰D50的消费者尤其关注品牌知名度和口碑传播，启辰是新品牌，知名度并不高；二是，启辰只有100家4S店，市场覆盖面远远不够。
找到病根，叶磊及其团队立即调整策略。“燎原行动”随即启动。将渠道下探至县级、甚至乡镇市场后，启辰在三四个月内发展了1600多家二级网络。同时，启辰开创的“专网销售，共网服务”模式，也使东风日产双品牌逐渐形成合力。
马永进对此印象深刻:“叶总与颜部（时任启辰事业部副部长颜宏斌）经常去到华东和经销商沟通，提出很多渠道深化、贴地气的营销策略。”
为了最大限度地下探营销网络，马永进与同事走遍了浙江省内的每个县城。做活动、“刷墙”、找客户成为必修课，随着二网布局完善，他负责区域的销量很快上升了一半以上。
“到10月份，整体情况开始改善，我们主机厂包括经销商都慢慢找到了感觉，渠道开始发挥作用。”据马永进回忆，经过了一段艰难的时期，其所在的华东区情况开始好转。
成绩的背后，是一批距离战火最近的启辰营销人，看得见或看不见的付出。“每天进不同的房，睡不同的床”，这是启辰一线营销人的生活写照。“我们最喜欢出差，为什么要喜欢出差呢？因为一个月有20多天的时间你都在出差，如果你不喜欢它你就会觉得很痛苦。”马永进对《汽车人》半开玩笑道。
如外界看到的一切，这支高效运作的营销团队，带着源自东风日产的狼性DNA，激情四射、全情投入，并在挫折来临时，迅速做出改变，顺势而为。
经历过品牌创立初期全价值链重构的艰苦卓绝，也经历过新车上市初期面临微增长大势苦苦寻求销量突破的殚精竭虑，启辰在2013年迎来第一轮收获期。
这一年，启辰年销量突破了10万辆。
创新不止步
2013年实现年销10万辆的成绩，成为了启辰成长的重要分水岭。
叶磊据此将启辰5年成长期划分为两个阶段。在他看来，10万辆对一个新品牌来说，是立足的资本和基础；而年销接近20万辆的时候，则表示，启辰具备了继续发展以及与其他品牌抗衡的能力。
在他的规划中，标志着启辰进入发展第二阶段，必须具备一下几个特征：年销量要达到20万，营销上要有鲜明的品牌个性，产品也要有鲜明个性。基于此，跨过10万辆生死线之后，以2014年为新的起点，启辰从继承、模仿逐渐形成自己的个性，开始向“2.0时代”努力奔跑。
2013年广州车展上，启辰发布全新品牌口号：Enjoy More（多彩生活，触手可及）。希望通过这一品牌理念，倡导消费者在忙碌之余，可以放慢脚步享受生活的多姿多彩。
基于这一主张，到了2014年，启辰的表达方式更渐趋年轻化，娱乐营销、体育营销连连发力，向市场和消费者践行承诺，用更多触手可及的精彩，丰富消费者的汽车生活，品牌魅力不断提升。
同年7月，启辰推出了R30。这是考验启辰品牌综合实力的一款产品，它以击穿市场预期的超低价格，引起诸多市场争议，但这并未打乱启辰有条不紊的前行节奏。用叶磊的话来说：“R30可能不是正确的方向，但对我们来说是很重要的经验，通过打造R30，我们极大地锻炼了体系能力。”
从创造性价比极限的启辰R30，到引领行业绿色新风的纯电动车启辰晨风，到主打“技术派智享SUV”的T70，可以看到，启辰的竞争力正在由品质驱动晋级为品质和技术双核驱动。
在充分证明了非凡的成本控制力与制造能力后，启辰正在形成自己的品牌风格和特性，而不是一味追求性价比制胜。叶磊说，这正是有了 R30之后，启辰希望能在T70上扭转过来的品牌印记。“如果，启辰R30于启辰的意义在于是一种经验尝试的话，启辰T70则是启辰下一步的方向。”
“T70不仅是启辰进军SUV市场的第一款车型，也将是推动我们完成‘突破2015’战略，实现渠道突破、品牌突破的关键车型。”
在T70获得市场认可后，不久前，启辰T70X的上市，正是启辰品牌“突破2015”战略的实践和延续。如叶磊所言，作为一个成立刚刚5年的年轻品牌，启辰已经用出色的销量业绩、持续的品牌提升证明自己的非凡实力。
它成本的控制能力，甚至让日产自叹不如；他们培养的本土供应商，也已经得到日方认可，开始为日产品牌配套……某种程度上，叶磊所做的，正是日产品牌做不到以及不能做的事情。
叶磊还有更大的构想。带领启辰奔跑的同时，他从没有忘记为启辰的未来做准备。在 “互联网+”的大势所趋中，谁更好地拥抱互联网，谁就能在用户体验上占得先机。于成立只有5年的年轻启辰，互联网无疑是助其腾飞的翅膀。
今年4月份，启辰推出首款车载智能系统，命名为启辰智慧车管家，该系统将搭载在启辰全新智慧50家族上，4个月后，这套系统进行了优化升级，根据客户体验改善界面，通过驾驶评分，对于消费者的用车生活进行有效的“管理”。
与市场上的诸多车型，从车机入手，推出了诸多的产品不同，启辰打破了传统思维，从生态圈的角度满足用户需求。“启辰将把精力放在用户群体上面，希望以更加开放的形态，为年轻族群提供与启辰相关的丰富的互联生活。”叶磊解释。
一方面通过个性化外观吸引年轻人关注，另一方面通过构建互联网生态圈来切入年轻人的现代生活，逐步推动启辰品牌走向年轻化和互联网化，是启辰品牌下一个5年发展的关键。
“如果未来启辰的数字生态圈能够建立起来，启辰整个思维方式、响应速度都会发生变化，所呈现出来的品牌形象也会更加地年轻化、进一步锐化。”叶磊告诉《汽车人》，围绕人、车、以及用户的有车生活，启辰已经定下初步发展框架，下一步将进一步丰富内涵。
自主情怀与启辰未来
相比渠道建设、品牌营销，更核心驱动启辰品牌发展的是产品研发团队这群人的兢兢业业和不断追求，这也是启辰品牌的核心DNA，是启辰品牌自主造车梦想的承载体。
在技术层面，坚持与日产的技术共享，但在品牌DNA、车型的性能调校方面，启辰会与日产做出很精确的区分:启辰不是日产品牌的附庸，理想的关系已有先例，比如别克和雪佛兰。为此，启辰一直强调品牌驱动性，希望尽快形成自己的品牌个性，然后去指导商品企划和产品研发。
据叶磊介绍，早在5年前的春天，启辰 D50新车开发项目就已经启动，而研发人才则从2008年就开始储备，截至目前，东风日产研发中心，为启辰工作的研发团队已经接近900人。
“我刚来的时候研发办公楼是一座，现在变成两座了；研发部的人数也翻了一倍。”阳光帅气的85后王万来用更为直观的数据来向《汽车人》描述这种变化。
2011年，王万来入职东风日产乘用车研发中心时，D50项目已经接近尾声，后来他的遗憾在T70项目上得到充分弥补，参与了立项、数字模拟、数字验证与部分实车阶段后，他对于这款车的情感已经足够“情深义重”。
相比王万来，孙江涛接触启辰项目更早一些。2010年的10月，他开始接手启辰D50的实物试做项目，随后，又参与了启辰每一款新车投产前的同期工程制造。
今年35岁的孙江涛,已经在东风日产工作了整整10年。其中5年时间，从事启辰产品试制。具体而言，就是与设计研发合作，从现场工艺的角度为设计提出问题，力求在设计之初改善问题。
相对枯燥的工作性质，很容易让人心生烦躁，多年沉淀与坚守后，孙江涛的个性却变得愈发平静下来。他话语不多，喜欢用数据说明问题，这种务实与严谨，与整个总装团队的工作氛围保持了绝对的一致。
多年试装经验，孙江涛深刻感受到: 5年来，启辰逐渐摸索出这样一套适合自己的研发流程。启辰的研发能力已经实现从基础研发到个性化研发的过渡。这从T70身上已经能够看到越来越多的完全自主元素和技术可以窥见一斑。“现在我们自己可以根据中国人的喜好来盖适合中国人居住的房子，T70就是这样开发出来的。”
王万来告诉《汽车人》，启辰针对某些车型的开发项目，甚至已经开始反哺NISSAN品牌。
以启辰R30的玻璃背门为例，这是启辰研发团队在没有任何外援的情况下，独立开发的新结构。相对金属背门，玻璃背门的研发、制造更为不易，对此感到惊讶的日产技术人员，就请中方研发人员前去为他们做实地讲解。
这令王万来、孙江涛印象深刻且备感自豪。在王万来看来，变化从2011年就已经悄然发生，当前已到裂变的时刻。随着启辰T70的面世，与全新概念车启辰VOW的到来，启辰即将迎来另一个起点。
从事车型开发项目管理的王万来，是科室里资历最浅的Team Leader。尚未到而立之年，就承担着类似“大管家”的职能。他用自身经历证明了，在启辰事业中，“年轻人是可以有梦想的。”
他选择启辰的原因，基于4年前面试官的一句话：“我看你也是有些情怀的，我们是做自主的，来吧！”
这份对于自主研发的期许，也是支撑他与同事们不断前行的动力。刚加入启辰研发团队时，王万来看到带自己的“师傅们”都非常拼，每天8小时的时间干了12小时的事，而5年后，他们忙碌依旧。“支撑他们的并不只是工资待遇，而是对自主的那份期许！”王万来说。他希望自己开发的车型能够得到市场好的反馈，做到行业内的top3、top1，这是他也是启辰研发团队共有的愿望。
看起来的成熟外表背后，隐藏着一颗仍爱激动、易澎湃的心。看到自己倾注了心血的T70上市，并且有着不错的市场表现，王万来忍不住激动万分，“这是因为心里装满了期待。”他笑着说。
一年前，启辰造型中心的正式奠基，展示了启辰品牌向自主研发方向转型的决心:惟研发才能定义未来。
带领启辰创造了国内汽车新品牌的最快成长速度后，叶磊的目光从营销扩展到全价值链体系的上下游：向下，深入一线，了解消费者的需求，不断调整营销战略。往上，基于对市场、消费者的了解和反馈，再来参与到整个商品企划中。这是一个优美的闭环。
启辰，这个对未来有着无限憧憬的少年，虽然尚带青涩，但以不畏虎的冲劲，让理想在天空高高飘扬。它以无限活力，在实现了自身跨越式的成长的同时，也向外界展现一段波澜壮阔的创业故事。
随着车市竞争加剧，合资汽车企业如何通过品牌创新，在合资范畴下打造自主体系，从而完成对母品牌的支撑，启辰无疑是一个成功样本。
而它从变化到进化的成长历程，于中国品牌亦着重要借鉴意义：抓住市场时机，满足未被满足的需求；积极创新，同消费者与时俱进；品质为本，打造技术核心竞争力。
它在品牌营销与渠道布局上的每一次出手，对于整体营销能力有待提高的自主品牌，都是值得研究的案例。这也是中国市场发展到当前市场规模时，启辰团队可以创造并贡献给世界的财富。
“5年时间，绝对不是一个终点，只是另一个起点。”带领启辰团队追逐天空那颗最亮的星，责任愈大愈心生“惶恐”的叶磊，与启辰人一起，继续选择脚踏实地。
对话叶磊
五年后，仍诚惶诚恐
《汽车人》：回顾启辰5年的发展，心态上有哪些变化？
叶磊：启辰事业部成立时，只有28人。当时，对我与大家而言，启辰更像是一个梦，有很多的未知。现在站在成立五周年这个节点来看，这个梦已经有了雏形，相当于一个孩子已经具备了“走”的能力。
当然，在产品导入速度、渠道建设进展、销量上，还是有些遗憾。但至少，我们打造了一支团队。按照NISSAN的传统，一般是大部队作战，各种资源一并下去，渠道开始割麦子，过程很顺畅。但是启辰就完全不同。
在营销、渠道拓展、销售方式上，我们都熬过了一个非常艰苦和摸索的阶段。第一年的销量才4.2万台，当时大家的挫折感很大，但这份挫折感反过来也促使我们更加深入了解市场。现在，我们已经能够做到在渠道研究上，通过深入三四线、四五线小城市，去做消费者需求的了解，看他们获取信息的渠道、看怎样的电视节目、采用怎样的交通方式。现在消费者已经越来越细分，问题看你有没有发现、并且找到其中的共性。
《汽车人》:启辰的成长之路，是否超出您的预想?
叶磊：还是觉得有很多遗憾，包括我们对消费者的分析不够透彻，打法不一定能够适合未来市场发展的格局。所以，需要我们有打破原有模式的勇气。这也是为什么我们会引入互联网作为发展战略之一。未来，我们还是要去做一些领先的事情，做一些有潜在性的事情，而不能只打“性价比”这张牌。
《汽车人》：未来，启辰在产品的定位和规划上，会不会更有体系化？基于产品，品牌未来会往何处走？
叶磊：启辰从设计之初就定下的目标，希望为消费者量身打造适应他们的产品。在未来发展方向上，我们希望找到蓝海产品，或者自己开创一个细分市场的产品。一方面，消费者的需求是多样化的，我们产品线需要进一步拓宽；另一方面，我们的新产品要满足未被满足的需求。
举例来说，上海车展展出的概念车启辰VOW就是一个方向。SUV非常火爆，大家都在往这个市场挤。但SUV也有很多风格划分，什么才是对消费者来说最具吸引力，或者是什么产品目前还处于竞争态势没那么激烈的区隔——这需要我们去分析研究。我们现在发现，跨界风格的SUV可能是一个方向，我们也在开发这样的产品。所以启辰未来的产品，在定位上会更精准、品质也会更高。同时，伴随着互联网应用普及，产品装备也会跟上潮流。这样，我们才能够通过差异化战略，让启辰在中国市场生存下去。
《汽车人》:在品牌上，启辰如何与东风日产做区隔？
叶磊：未来品牌的发展，差异化是很重要的出发点。我们不一定要做高低搭配。比方说，Nissan的目标消费者是“生活冒险家”，他们经济上更加独立，有一定社会地位，需要彰显他们的与众不同。启辰要怎么走？我们要瞄准的更多是事业向上拼搏的人，他们一方面有对成长的迫切需要，另一方面不希望承受太大压力。那启辰就为他们提供更好空间、其他品牌不能给他的造型（满足情感需求）。所以，在产品选择上我们有所为有所不为。在这样有区别的目标消费者的情况下，我们就能很好地解决与Nissan品牌的差异化，我们最不希望看到的是，启辰品牌成为日产的附庸。
《汽车人》:年轻化是东风日产的品牌趋势，启辰是否也在做类似事情？
叶磊：年轻化是一个趋势，但具体在传播以及对人群的了解上，还是会有个细分的过程。Nissan所描写的年轻化是冒险、挑战、超越，那启辰瞄准的年轻化，可能就是Enjoy（启辰品牌的口号：多彩生活，触手可及，英文：Enjoy More），更注重轻松自在的生活，但这种轻松自在的生活还是与时俱进、跟随潮流的。所以在年轻化（传播）上，我们未来可能还会借助一个载体——体育营销，还有娱乐营销，这些方面都会持续强化。
《汽车人》到现在为止，您对自己在启辰的成长满意吗？
叶磊:四个字形容：诚惶诚恐。其实越做久，压力会越大。毕竟，我所做的一个决策，不仅是影响启辰短期发展，更可能是影响长期战略。决策的对错就显得非常关键，与Nissan不同，在那里可以按部就班、按规划好的路线走，大致的方向是不会错的。但在启辰，却是可以有无数的路可以走。
所以也有可能会走入死胡同，而这就是我工作中的压力所在。
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