北京东四环四元桥附近，一抬头，很容易看见“华泰元田”的巨大标识。不远处，则是北京宜家的所在地。在中国，但凡有宜家的地方，就是人群集中地。不管是年轻人，还是老一辈。蓝底黄字的“I KEA”，就是一块金字招牌。
于是，经过宜家的人，也就有意无意看到了“华泰元田”。并不一定所有人清楚“华泰是什么”，但能看到眼里，也算是一种简单的“品牌告知”方式。
走进这座7月份刚开业试营业的华泰汽车北京旗舰店时，张宏亮站在二楼的走廊上。看到我们，立马走了下来，一丝腼腆，笑着握了握手，带着我们走上了他的办公室。一个细节是，他没有坐在宽敞的沙发上，而是拉过一把椅子，将最舒服的地方，让给了来访者。
“聊聊天吧，随便聊聊。”没有传统意义上的采访提纲与采访限制，谈话就这样开始了。
低调，是统一的基调。华泰汽车集团，即使位列2012福布斯中国富豪榜总排名第293位，但在销售收入动辄上百亿的汽车行业，进军汽车领域已有12年的华泰，依然是一家汽车市场占有率不高的企业。
由于华泰汽车集团旗下的业务包括汽车、房地产、金融等多个板块，一度成为舆论报道的重点，华泰被评价为最善于资本运作的“代表”，至于实业，没有太多人看好。
“张秀根是个很有理想的人。”有接近这位神秘民营企业家的知情人透露，“‘产业报国’，这个看似务虚的理想，在现实环境中不太适合提及，不过，真的是他内心的想法。”
“没有做出一点事情来的时候，我不想去宣传（张秀根语）。”
“我简单点讲，我们几乎所有的资金都放在这里了（汽车业务），所有的钱都会回到这里（汽车业务），做汽车需要钱，不是凭空就出来了。”张宏亮急切地想表达出 自己的态度，或者也能看作是对未来的承诺。
这个起家于房地产的“商业王国”，大步前进迈向制造实业，汽车已成为华泰汽车最重要的主业。未来有一天，也必须由张宏亮继承。这是一条家族定制的道路。不过，没有像很多“子承父业们”的人那样，发牢骚，认为自己没有选择的余地，甚至无意接班。
家族的责任，在80后的肩上毕竟是一座大山。相反，他欣然接受了自己的命运，“这是老天给你的机会，很多人想要机会，不一定能得到呢。”
他还有一番话是这样：“我的精力就是全心全意做汽车。对于其他我没兴趣。做汽车在我内心的感觉是完全不一样的，这远超过压力带给我的影响。要不然也不会逼我自己。”
据说张秀根除了工作没有个人生活，最喜欢的事情，就是“加班”。现在，连张宏亮自己也觉得，他和他爸越来越像了。
“我是一块海绵”
持有华泰汽车集团60%的股份，名片上的身份是“华泰汽车董事”。第一次被推向台前，是在2010年年底华泰B11的上市庆典上，张秀根将宣布价格的工作交给了儿子。至此，这个年轻人进入到人们视线，但一时未能引起舆论漩涡，张秀根还是华泰的权力中心。未来这家集团的主人，依然会姓张。
正值英年的张秀根，未到交棒之时。年轻的少帅，需要一个较长的自我证明期。
两年时间内，在华泰好几个部门任过职；出席华泰的经营管理会议；诸多华泰的战略合作谈判与海外并购等重要活动，父亲都会带上他去见见世面，开阔眼界，参与其中。 但张宏亮坦言，自己没有实实在在地管过人，也没有真正打理过公司。两年时间，更多是一个对公司以及对产业的熟悉期。
真正的历练，还要从华泰元田开始。谈起华泰元田旗舰店的意义，张宏亮滔滔不绝：一是作为整车厂的一家4S店要看整车厂出台的销售政策和各项配套政策是否合理、到位，做好反馈，不合理的政策马上调整；二是提升华泰汽车品牌影响力，促进品牌提升；三是为经销商4S店的形象建设摸索经验，促进整个网络的规范化建设水平。
“这里原来是个家具公司，后来我们想这里人流多，就[FS:PAGE]给华泰打个广告牌吧。后来一算，打个广告牌也要1000多万，那还不如在这里建个店。”张宏亮告诉我们，这个决定，与父亲相关。
“还年轻，差太多东西。没有经历，这是事实。如果经历了，能够明白，我就觉得很高兴。不逼着你往前走，就没有办法进步。”这是父亲扔给他的原话。
不能依靠别人，即使毫无商业经验，张宏亮也必须亲自经手每一件事情。从注册、租店、装修、选材、验收、手续办理⋯⋯整个店面的筹建，包括后续的员工招聘、管理流程制定与完善，他都亲历亲为。
从开始觉得就那样，到觉得原来还真是不容易，等到自己完成了初始想法时，更多的i dea就陆续向脑子里涌——做个不恰当的比喻，这个过程，就像是在身体里打了鸡血一样。张宏亮觉得自己的性格，很适合现在父亲对他的塑造与锻炼方式。
“我属于求知欲比较旺盛的人，老有十万个为什么。我小时候就经常问，‘妈，这是为什么？为什么？’像这个店，我以前不懂，那我就去探索吸收自己不知道的东西。就说装修，什么是金属拉丝？什么样的材质弄出来才更好看？回到总部之后，我就对下面的销售终端有一个清楚的概念，如何运作？如何经营？否则我在总部制定策略就会是飘渺的。现在，我就像一块海绵一样，精力旺盛，不停地吸收，吸收！”店面装修，张宏亮跑前跑后。地板、地毯、沙发、墙体颜色⋯⋯都体现了这个80后的主张与风格。当然，简洁、时尚，不张扬，同时也符合华泰汽车LOGO的主色调。
也有被糊弄的时候。看到墙面上刚装的外饰板坑洼不平，和自己以前看过其他店平整的感觉不一样，他问为什么？工人欺负他不懂，直接告诉他是因为材料的关系，都差不多。后来他自己硬是给搞明白了，因为工人给自己用的是三聚氰胺板，而别人家的店是用的是纯实木烤漆板。
这下，张宏亮急得跳了起来。当初建这个店，就是要做成华泰汽车的旗舰店与展示厅，整体档次必须要上去。他直接要求，所有的三聚氰胺板全都换掉，这让装修公司傻眼了。“他们没有想到我有这么大的决心和力度。所以，你们现在看到的店，还在进行这项工作。”
在张宏亮内心，期望对现有的华泰汽车做一个完善，而不是改变。当然，这仅是“试水”，在自己力所能及的范围内，去实现自己靠谱的想法。某种程度，他在关注父亲无暇也无精力顾及的领域，这算是父子俩之间的一种配合。
“当做了一件事情之后，后续才会想到其他事情，然后慢慢延伸。不是说我一下子能想到这么多，人就是在探索中一点点地做。至少现在，我想落实两点。第一，要通过华泰元田店形成一套优化标准，让我们以前的经销店有所提升；第二，要在一些重点市场、重点城市建立像华泰元田店这样的形象店、旗舰店。”他承认自己在学习中寻找管理的灵感，也直言华泰现有经销店的地理位置都不是特别理想，整体店面标识与VI设计也感觉过时。
在原有基础上，通过对比，张宏亮借用了通用汽车的流程标准来打造华泰元田，并在具体的落实过程中进行改善，而店面投入也达到好几百万元。如此，一个现实的问题则是，华泰现有经销商们是否有意识、有能力来承担这种“优化”？
“做肯定要做，否则就彻底失去了做北京这家店的意义。如何具体落实，我还没有考虑成熟。我也清楚自主品牌的经销商实力并不是很强。我想，在河南、四川这样的重点市场，我可以在当地投钱将这个形象店建立起来，我来培养人，来落实流程，到可以正规运行的时候就在当地招标，出租或者售卖给当地经销商。”于张宏亮而言，自我证明期并不是一天两天。他的自我沉淀，也才刚刚起步。如果没有亲手打造华泰元田，就没有这一系列的想法。
从筹建到试营业，父亲至今都还没来看看儿子一手打造的旗舰店。“他说，等我满意了的时候告诉他。不只是售后那块还没装修好，我也有很多不满意的地[FS:PAGE]方，还有很多想法没实施。再等等。我慢慢做，全心全意地做⋯⋯”追求完美和谐，天秤座的特性，在张宏亮身上体现无遗。而他为自己“学习能力非常强”的优点，还是相当骄傲。
思考的年轻人
现在，这家还未正式营业的华泰汽车旗舰店，每个月以两位数左右的销量向上爬坡，而且以北京客户为主。“我这还没完全建好呢，也还没有打广告⋯⋯”张宏亮不好意思地笑笑。
可是，卖车，不是他最终的目标，也不是建这家旗舰店的意义。他最想干的一件事情，就是如何让华泰汽车这个品牌能够树起来。这也是整个华泰上下一直都想做的事情。“品牌影响力直接决定市场影响力。我们是没有很好的品牌管理，没有树立好非常明晰的品牌形象。而此前还存在着品牌误解。其实我们有很好的优势，没有被大家所认识到。”华泰汽车销售公司副总经理于晓东说。
职业经理人，在家族企业中充当着建议与执行的角色；而家族成员，则需要清楚自己面临的最大问题，并有所构想。
“这个店就是从品牌意义来构想的。自主品牌真的是太缺品牌了。人的智商都差不多，为什么别人做得好，我们做不好呢？我以前没有想得太明白，直到运营这个店后，我才开始有感觉。”即使现在已经将70%的精力放回到了华泰总部，但每天下午，只要无其他重要安排，张宏亮都会来到华泰元田，做自己未完成的事情。这里，是他沉淀自己的开始。
他还有很多的规划待实现——店面已经留出一块区域来打造华泰的历史墙，告诉来店的消费者，华泰是什么；他要把华泰自主研发的发动机和变速箱，陈列在展厅之内，这是不为大多数人所知的企业核心竞争力；在向全国重点城市输出管理之前，现有的华泰元田如何能够把已经成型的流程规范一步一步落实⋯⋯
“我们的企业是什么？我们的品牌是什么？我们的核心竞争力是什么？我们的品牌支撑点是什么？经销商考虑的是卖车，集团要考虑的是品牌可持续发展。”一连串的反问，张宏亮的脑子已经转了好几个圈。这也是他上述规划的根本原因所在。年轻，不影响激情。无论是与父亲、与同事、与朋友交谈，他都会以一种狂热的职业敏感，去捕捉思想的火花，并以最快的速度付诸行动。他也意识到在现有的平台上，可以做很多想做的事情，这种兴奋感，他说是别的东西给予不了的。
“你知道吗，人是分颜色的。执行力很强的是蓝色人，分析能力很强的是红色人，思考能力很强的是绿色人。我就觉得我就是绿色人。”
9月25日，华泰宝利格爱国版正式上市，时逢中日钓鱼岛争端的敏感时期。这正是在一次与朋友的闲聊中，张宏亮所想出来的点子。“我觉得要做这个事情，所以很快就布 置下去了，也很快就推出来了。”
可随之而来的也有人提出了质疑——“国货当自强，国人用国货”，话虽没错，可宝利格爱国版仅是在外观上加入“爱国”元素，红色的车身，金色的五角星，侧裙处的祥云贴纸，不过是一场借爱国噱头制造的品牌宣传。
实实在在地做好产品，甚至要做得比日本车更好。每个自主车企都会有这样的想法，但严格来讲，这是一种愿景，短期内无法成为现实。那么，做一场品牌宣传，在一位不具名的业内人士看来，并不为过。因为，自主品牌缺少的就是品牌认知，缺少的就是国人关注。至于华泰汽车，此前的品牌宣传，一直也被认为没有到位。
如今，宝利格爱国版，华泰元田已经接到了两台定单。尽管数量不大，但说明市场还是有认可。于整个中国汽车自主品牌事业而言，核心技术缺失，是长期存在的客观事实；而激情与冲劲的缺乏，却是长期被动跟随外资品牌的自卑表现。
“在爱国版上市之前，我就一直在呼吁，大家要买国产车，一定要支持自主品牌。我们有差距，但是我们更有进步。”谈及此，张宏亮语调提高了很多。真实的决心，有时候，真的能从一个年轻人身上看得出来。[FS:PAGE]正如宝利格大幅海报上的那句话，“用我们的脚步，丈量我们的每一寸国土。”
产品需要有新意。除了宝利格爱国版上市外，张宏亮还要求华泰圣达菲的内饰进行改进，因为现有的内饰已显老旧，而包括已经推出的B11、宝利格以及即将推出的B21，他要求整改所有不尽如人意的地方。在以前，张宏亮并不这样想。他认为能做出一款车来就好，但现在，要做就做实，每出一款就是精品。这是一种积累。
很多时候，他会去奔驰、宝马、奥迪这些知名品牌的4S店看看。他想知道，别人的产品到底好在哪些地方？他的着眼点，在很多小细节上。细节决定成败。别人的车型收边是怎么收的？别人的塑料为什么质感就会那么好？别人的加速性能为何感觉能那么好？
他要求采购部门和研发部门，先把外观和内饰上的细节做到位，尤其是即将推出的新产品，要下足功夫。比如座椅的皮纹，要和跨国品牌一样，都是荔枝纹。而宝丽格的门板金属条，关门声必须要调校成像奥迪、奔驰那样厚重的感觉。
“B11我们下了很大的精力，这是华泰的第一款轿车，不过没有经验，华泰也不是神仙。我们就是不断地积累，这都是需要过程。”张宏亮直言B11确实表现不佳，不过宝利格还算比较成功，即将推出的B21将会充当冲量的主力车型，至于再后面的A25，他则神秘一笑，“这款车是非常OK的，肯定会大卖。”
在张宏亮的工作表中，一项更为重要的内容是，质量控制。他坦言自己主要精力都用在了这上面，因为这关系到客户满意度以及品牌的口碑，以前那种“差不多”、“还可以”的态度，他坚决反对。他带着团队做市场调研，亲自将华泰产品的质量问题列出了清单，而在开质量会议的时候，他会要求包括质量中心、售后部门、客服部门的主要负责人共同参与，按照质量清单一一佐证解决。
“做事风格和他爸很像，踏实，有韧劲儿。”一位老华泰人这样评价。如果说上一代人更多承担了社会责任，创造社会财富与经济价值，那么这一代人，更多则不会因循守旧，而且还要充当中国走向世界的推动力量。
27岁的张宏亮，至少每天都在积极地思考。自主品牌一步到位，那是空想。也无需用“结果导向”去衡量他所做的每一件事情。激情是个充分条件，而踏实迈步是必要条件。二者兼备，梦想才有可能变成现实。
“华泰在发展过程中确实遇到了很多问题，但是我们一下一下去把每一个问题解决了，具体的销量也在增长。我觉得，华泰要改变，只要干实了，是没有问题的。”对于华泰的未来，张宏亮显然要比现在的这一代人更乐观，更有信心。而父亲张秀根在“帮和看”的原则下，也给予了儿子一定范围的尝试空间。
制度的力量
临近中午吃饭时间，张宏亮在华泰元田看到一位陌生的客户坐在那里等待，虽然不清楚是前来看车咨询的消费者，还是华泰老用户，但他立即叫来工作人员，马上安排订餐。
“不要什么都让我说，你们应该有这个主动的意识。”这个时候，你会发现，张宏亮的身份，更像是一名经理人，而并非华泰的少帅。
转过身，他对我们感叹了一句：“我现在就是感觉到，一个人的精力和时间是有限的，我其实想做特别多的事情，我需要团队，特别需要！”这是个沉重的话题。不只是华泰，对于所有的民营企业来讲，这都是一道绕不开的坎。没有避讳，张宏亮反倒主动聊起了这个话题。
他解释，由于此前信息不对称，外界对于华泰汽车高管更迭有误解。实际上，华泰汽车自2000年至2010年，是董事长张秀根领导下的第一次创业。张秀根自2000年至2006年担任公司董事长兼总裁；2006年之后，华泰汽车先后有3位职业经理人担任总裁，分别是徐恒武、童志远和刘志刚，而非外界所传言的六七位总裁更替。
张秀根在某次与朋友见面时说过一番话：“企业越往后做，就越来越需要一个好团队，我就在后面默默地支持。媒体的一些评论[FS:PAGE]与事实不符，不过，他们说的有一点也对，我没有很好地把职业经理人用下来。”
与父亲不同，张宏亮对此前的高层变动倒持以平淡心态：“我个人感觉其实没关系，现在各家企业换人不是都挺频繁的吗？企业人员的流动性不宜过大，但是也需要有一定的流动性，一潭死水不行，需要新的血液，有些血液不行，那么他就出去了。此前华泰确实人员变动较大，但是现在比较稳定。”
在和很多人、很多公司打过交道后，他清楚地认识到，一个稳定的团队相当重要。而团队要稳定，不是靠一两个“空降兵”来维持，而是靠成熟的体系管理。他特别不喜欢的，就是“沉淀不下来”，如果一个人做完走了，下个人又带来一套新的东西，那还不如不去做这样的事情。
成长中的张宏亮，时不时也显示出强势的性格，他更注重制度的力量：“现在打造的HT8，就是华泰整个的流程体系，从去年开始梳理，到现在完成，我们不允许任何人动这套体系，当然不合适的要逐步去改善，但需要到很高的管理层才能批复。”
虽然在企业管理上两代人必然会有一定的差异，但在大的层面，父子俩还是有一定的共识。据悉，张秀根正考虑给予高管股份激励，以留住更多的职业经理人。作为民企，他认为灵活的机制恰是国企所没有的重要竞争力。张宏亮则透露，在高管流失之后，企业内部也在反思，目前华泰的高管薪酬体系构建已经完成，要比之前的完善很多。而在经营管理上，也将按照企业管理制度充分授权。
最新的消息是，原长安汽车国际销售服务公司总经理王惟，低调加盟华泰。其在长安福特、长安铃木任职，拥有丰富的市场营销经验，此次将担负起华泰的品牌与营销重任，而这正是华泰最弱的两大短板。王惟的选择，一度让业界诧异，不过，按照王惟的说法，华泰的真实情况高于以往的认知，虽然目前仍待提升，但华泰的柴油动力路线以及中高端自主之路具备前瞻性。“伴随一家企业成长，也符合个人喜好挑战的性格。”
华泰无疑存在潜在的吸引力。张宏亮也琢磨出来，要想让企业员工跟着你并形成稳定的团队，就需要潜移默化地影响大家，而要让大家主动地接受自己的理念，就要从物质上与思想价值上给予满足。“只提金钱是不够的，只提精神也是不够的，要告诉大家华泰是什么，告诉大家能从华泰得到什么。这两方面缺一不可。我们的管理者要慢慢地带动大家、影响大家。”张宏亮开始留意自己身边的人，看看谁具备可培养性和塑造性。在华泰元田，他也尝试逐步去实现自己的想法。
不同的部门在工作前，首先把需要规避的问题一一列举出来，并总结汇报，下次做同样的事情时，若出现问题就对照清单，看看哪一步工作没有到位；销售顾问在与用户沟通时要带上录音笔，随时抽查，杜绝为了纯粹推销产品而忽悠用户的情况发生；在售后服务车间，工作人员的适时服务状态与服务能力，都可以通过电视设备，展示在用户面前⋯⋯
“如果在直营店里连服务都做不好，怎么能够推广向全国呢？当我的制度和流程建立起来后，我不会担心人员流动，因为我核心的东西在这里。犯了错误没关系，关键是要找出源头在哪里。”
一切尚未稳定之前，张宏亮对团队的引导，直白而强势。但必须承认，制度化的管理，是最终的方向，他希望员工能够更快地接受自己的想法。
寻找自己的位置
在英国呆了10年、主修金融专业的张宏亮，最终还是要回到父亲身边，回到华泰集团。适逢寒暑假，他都会回国，被父亲安排到公司的事务之中，干的最多的一件事情，就是听会。无论是否能听懂，他都必须“耳濡目染”。
2004年，懵懂的张宏亮，开始接触到对自己“汽车人生”至关重要的一件事。彼时，华泰与韩国现代签署技术合作协议生产现代越野车系有两年之久，通过CKD方式，在中国生产特拉卡与圣达菲。市场形势的向好，给这个刚进入汽[FS:PAGE]车领域的民企带来了莫大信心。然而，事实却又来了当头一棒。因为CKD所需的发动机与变速箱因配套商的原因供应不上，本期待市场火爆的华泰汽车，受到了钳制。
摆在前面两条路。一是像国内其他自主车企一样，将资金实力全部压在整车开发上，核心动力总成通过购买获得；二是将核心技术拿到自己手上，由自己掌握产业链条的关键。在冀望与现代汽车全面合资未果的情况下，军人出身的张秀根，倔强地选择了第二条路。在当时看来，这条路冒着巨大风险，而又无法预估成效。
“没有动力总成意味着什么？意味着开发任何产品都比较难。当初没有和现代合资，也没有选择开发新车型，我个人认为是对的。就是能开发，也没有核心的东西。大家都在抢发动机和变速箱，整个产能就那么大，说不给你就不给你了，还不如把底子做实了。现在我就完全不用担心，想开发几款车开发几款车，只要市场认可市场接受。”
对于父亲当年的举动，张宏亮颇为崇拜。与其处处受制于人，倒不如自己决定命运。这也给他内心中烙下一个印记——做车，也和做人一样，争的就是一口气。
华泰汽车虽业绩平平，但业内对其依然有所肯定——与本土车企先整车后技术的发展思路不同的是，华泰在规划整车平台的同时，从意大利VM公司和德国ZF引进了1.5L、2.0 L、2.8L、3.0L柴油发动机和柴油版的四速、六速变速器，统一由内蒙古欧意德发动机有限公司运作。
当时的设想是，如果此役能成，华泰将彻底告别曾经的卑微姿态，而将以一个拥有新能源核心技术的绿色企业的身份高调进入市场——因为2003年〜2005年，国家的一系列产业政策都提及对清洁型柴油乘用车的鼓励。不过，国家后续对柴油乘用车态度的变化，出人意料，柴油政策至今“模糊化”，业内对华泰的柴油前路多数持以观望态度。
但张宏亮信心笃定。国外求学时，他就看到太多的清洁柴油汽车在发达国家道路上行驶。从长期来看，尤其是随着全球石油储备量的减少，清洁柴油依然是巨大的蓝海。更何况，华泰已经致力于柴油与汽油发动机的共同开发。
按照张宏亮的说法：“华泰是目前国内惟一能够生产自主品牌自动变速箱的企业，这意味着我们打破了外国公司和合资公司对核心技术的垄断。” 而华泰在发动机上也花费了很大投入，包括与意大利VM公司合作建立了鄂尔多斯清洁柴油机生产基地，与德国博世合作开发电控喷油系统，变速器包括与柴油发动机的匹配则与德国ZF(采埃孚)变速器公司合作。30万台柴油发动机基地和45万台自动变速箱基地，如此大的产能，华泰冀望构建全产业链的核心价值。其不仅是一家整车制造商，还向其他整车厂输出自己的动力总成。由于意大利VM、德国博世、德国ZF是世界顶级供应商，其客户包括各大主流品牌，一旦条件成熟，在现有为力帆、黄海等厂家配套的基础上，也不排除未来更大的商机。
“抢在同行们前面行动”，从世界一流柴油发动机生产技术，到柴油车的由内到外的优秀制造能力，再到销售网络，华泰均已具备。据了解，华泰柴油发动机目前已经取得出口份额较大的定单，每年出口俄罗斯1000多辆柴油版圣达菲。在立足本土市场的同时，华泰的国际路线，是逐步进入俄罗斯、印度、巴西、墨西哥、印尼五大新兴市场，突破欧美、日本发达市场的战略步骤。
张宏亮强调，华泰要走国际化的道路，未来有这样两个打算，一是要把外资引进来，二是要走出去合资合作。但是，这种合资合作，和国内的合资合作完全不是一个概念。
“不排除合资合作，但是我的主体一定要是自主，我的总部一定要独立，比如就拿出集团下面的一家公司去进行合资，我们绝对不能失去话语权，否则就失去了发展的可能。我们有自己的核心东西。”这番话，为正在推动中的华泰-宝腾合作，埋下了一个伏笔。宝腾，马来西亚最大汽车生产企业，也是英[FS:PAGE]国莲花汽车的母公司。
在张宏亮的内心，一直有个担心，这个担心可能与他的年龄不太相符，但却真实存在。“中国现在人均GDP已经到了5000美金，你知道吗，8000美金就是一个陷阱，这就是一直说的拉美病，中等收入陷阱。”
依靠拥有大量的廉价劳动力和开放市场等比较优势，大量引进外资，主要是西方发达国家及大型跨国公司的资本进入，带动本国的经济发展。曾经拉美国家走的路，如果中国不警惕，尤其是在高新技术与制造业领域过度依赖外方，“资金输入，虚高经济，一旦劳动力成本上涨，外资撤出，转移到更便宜的地方，那是很恐怖的一件事情。”
张宏亮的骨子里，受父亲影响很大。产业报国之路，是他从父亲那里继承来的思想。
2000年，当父亲投身汽车领域之时，他前往英国求学。在临走前的两三天，他说在自己的潜意识下，专门去了一趟圆明园，再次看看那些残垣断壁。到达英国机场之后，他居然在心里默念：“英国我来了，我好好学习，不让你欺负我。”曾有一次在法兰克福转机时，他在机场看到了很多日本品牌、韩国品牌，“为什么中国就没有自己的品牌。我一定要把华泰做成世界的品牌。”
这是这个年轻人的真实内心，也是张宏亮对“责任”一词的解读。历经这些年的时间，张宏亮对父亲更多了尊敬和理解，
也别小看了他。现在长江商学院读EMBA的他，已经开始营造自己的资源人脉圈了。他没觉得烦，在企业做大了之后，自然会涉及到很多政府关系、商业交流。“人在这个社会，不可能离开社会群体，我不排斥，这就是商业规则，到哪儿都一样。”
他还说自己是“初生牛犊不怕虎”，尤其是经过华泰元田的锻炼之后，“一开始很迷茫，现在突然就像开窍一样，而且，信心特别的足。”对于华泰进入“张宏亮时代”的说法，他的回答则是：“现在这样说还太早。”他计划用10到15年时间，来实现这个过渡。
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