“二战接近尾声，日本急需战斗能力超强的战斗机，可德国纳粹的Messerschmitt Me262战斗机不慎在运输途中被缴获，甚至连图纸也丢失了，当时的日本设计师还是只根据图片就设计出了Nakajima Kikka战斗机型，尽管这款战斗机只飞行了一次，日本就战败了，但他们的精神值得我们继承，那就是永远不要说放弃。”
以史鉴今。这一次的演讲，内山田竹志刻意用这个故事来激发同事们的斗志，因为他深知，以后这样的机会不多了。被媒体尊称为“普锐斯先生”的内山田竹志，为丰田尽心尽力了43年，今年7月，他将退居二线，但他最不愿意带走的，是自己从不言败的精神。
丰田董事会成员中第一位非日籍人士，前美国丰田总裁Jim Press对内山田竹志是这样评价的：“他的长处是有着极为敏锐的目光，深知大众消费者需要的是什么，在做决定之前，不会接受和轻信没有异议的结论，他会继续深究，直到找出问题并妥善解决才肯罢手。在构建丰田品牌和执行‘丰田之道’的道路上，他做出了极大的贡献。”
临别之际收获的这段点评，足够精彩，也足以留作纪念。
模糊的重任
内山田竹志的丰田生涯，颇具戏剧性。
内山田竹志的父亲，在日本车业是个传奇人物，曾主导设计了丰田皇冠旗舰车型，这对内山田竹志的影响极为深刻，他自幼就幻想以后像父亲那样，成为一名优秀的汽车设计师。命运弄人。直至1994年被丰田任命为“21世纪之车”项目的总工程师之时，内山田竹志已经48岁，而此前，他一直默默无闻地工作在产品检验的一线，从未真正涉足过汽车工程设计。
对于丰田的此项决定，他感到莫名的惊讶。在一次接受日本媒体的访谈中，他这样说道：“身为总工程师，若上游供应者发生问题，总工程师须拜访供应者，查看生产线，并解决问题。在许多情况下，我甚至不知道该查看什么及做什么……总工程师的特质之一就是万事通，即使是在发展不同的汽车零件时，总工程师也很清楚哪些螺栓可以装在什么地方，顾客需要什么。”
就是毫无准备的前提下，内山田竹志被推上了总工程师的位子。“当我提醒我的老板这一点时，他给出的回答出乎我的意料，‘这就是我们选择你的原因’。”
内山田竹志迈出了“大器晚成”的第一步，而他当时接到的任务却很模糊，因为丰田要让他设计一款最符合21世纪的消费者需要的车型。
“但对于到底什么才是21世纪的车型，别说是我，就连丰田自己也还没弄清楚这到底该是辆什么样的车。”
既然不是万事通，那么面对这样一个艰巨的任务，该怎么办呢？
他的方法就是组成一支跨部门的专家团队，并依靠此团队来解决一切问题。在此过程中，内山田竹志随时随地记录了一个突破性新设计从无到有的开发经验。这份长达200页的高度机密文件，只有在丰田公司高层的特殊许可下，才能得以一窥。丰田公司主管刻意挑选非专家担任总工程师，实现了改进公司产品设计流程的目标。
而从组织设计的角度来看，“21世纪之车”项目最重要的成果之一，就是发明了汽车研发的新制度——“大部屋”（日语为obeya）。
Obeya，意指“大房间”，就像一个“控制室”一样。在旧的汽车发展制度下，丰田的总工程师只是游走各部门，与各部门的人员会面，以协调发展计划。在完成“21世纪之车”的项目时，内山田竹志把一群专家聚集在一个“大房间”里，检讨计划进展，讨论重要决策。此计划团队惊奇地发现，一个可以远离日常繁忙事务的“大房间”，带来的正面效果是多么的积极。后来这个“大房间”，被称为“在公司管理高层许可与支持下，隐藏的一群古怪、高度机密者的工作地点。”
如今，此制度已成为丰田的不可或缺的管理标准之一。为丰田生产体系写过6本著作的美国密歇根大学教授Jeffrey Liker发表看法，他说：“‘obeya’始终贯穿于丰田的产品研发体系中，它的发明为企业如何协调个职能部门之间的关系使之发挥最大作用奠定了基础，指明了方向，如今，作为一项企业内部的管理标准，‘头脑风暴’风靡全球。”
21世纪的车
其实，在内山田竹志提交的“21世纪之车”的初稿中，“混合动力”并没在考量的范畴内，在此之前，尽管混动技术已经问世，但仅限于理论阶段，还没有谁敢设想将其付诸现实，这难度实在是太大了。
当内山田竹志向董事会提出，自己设计的车将比市场同尺寸车型省油50%时，他得到的意见是：“我们要的是200%。”
这几乎是个不可能完成的任务，但却因为内山田竹志的韧性与坚持，造就了今天的普锐斯。他当即集结了近1000名在各个领域里的精兵强将，又一头扎进无止境的钻研中。
事实证明，内山田竹志是一位有创意的领导者，也非常重视在极有限的时间下实现目标。他的团队只花了6个月就完成更详尽的概念蓝图。通常，在这个阶段采取的第一步，是做出一个实际的原型。但是，内山田竹志觉得，他们若快速做出一个原型，将会陷入细节改善的泥沼中。他想在做出最终决定之前，先充分讨论多种可能的选择。
“我和我的同事给这种做法取了一个名称——‘多选择同步考虑工程’（set-based concurrent engineering），亦即广泛讨论及考虑一群可能的选择方案，而非仅专注于单一解决方案。”他回忆道。而在普锐斯后来的整个发展过程中，有许多应用这种同时考虑多选择的思维例子。
随后，团队遇到了很大的麻烦，大家都陷入了讨论动力系统技术细节的泥沼中。内山田竹志看出不对劲，立即把团队成员召集在一起，告诉他们：“我们在此停住吧，不要再专注于硬件，身为工程师的我们往往专注于硬件部分，其实对这款车，我们应该专注的是软件部分。让我们把硬件的东西摆在一边，从头检讨我们试图从无到有地建立这款车的概念。”
紧接着，内山田竹志主持了一场重要的“头脑风暴”会议，以描述21世纪汽车的特征。经过几天，在讨论并得出一些关键词后，他们把清单减少到只剩下两个关键词——“自然资源”与“环境”，这两个关键词，最终确定了“普锐斯”的诞生。
当然，开发普锐斯最大的难题，落在了发动机的控制系统和如何使电机和发动机协调工作的问题上，但对于“计算机软件高手”的内山田竹志来说，这恰是他的长项。
普锐斯取得的成功是有目共睹的，它成了“混合动力车”的代名词，从第一代上市至今的十多年内，全球累计销量超过400万辆，它不仅是世界上卖得最好的混合动力型车，在日本，更是包括所有车型在内的销得最好的车辆。
“内山田竹志用普锐斯改变了汽车工业，他是我见过的最为谦虚和话最少的人，他的成功是注定的。因为，他从不妥协，在他面前，只能成功或是承认你是个弱者，没有第三条路可走，但他是那种不达目的绝不罢休的人。”Liker在著作中这样描述道。
“单靠我一个人的力量，是不可能有普锐斯的。”谦和的内山田竹志，常常把这句话挂在嘴边。
暴风雨中的“舵手”
凭借普锐斯的成功，内山田竹志顺理成章地进入丰田的核心管理团队。
2008年，丰田成为世界上最大的汽车制造商。但2009年，作为丰田创始人嫡孙的丰田章男一上任，就遇到了丰田史上最大的危机；这位酷爱赛车，但还未经历过商场险恶的“略显稚嫩”的新掌门人，他要面对的是常人难以想像的复杂和混乱场面：金融危机、召回门、地震洪水，一波未平一波又起，丰田和丰田章男本人，就像是在海上遇到了风暴快被打翻的一艘船。
若说是“老天弄人”也并不完全正确。丰田章男一上任，似有先见之明般，把内山田竹志安排在身边，作为最核心的“内阁成员”之一，任命其为主管全球产品研发的副总裁，这为即将来临的“暴风雨”打下了伏笔。
表面看似平静却有着宏大谋虑的内山田竹志，面对凶猛的惊涛骇浪，他应对得有条不紊，为当时刚刚上任的丰田章男，稳住了动荡的局面。
在严格质量把关的问题上，内山田竹志做出的改变，几乎堵住了所有可能出现纰漏的漏洞。他指派了100名经验丰富的工程师到质量管理部门实施严格监管，发现问题就地解决；他还将产品的研发周期延长了一个月，用以对质量达标的反复测试；他将权力更多地赋予美国的工程师，建立了一支“快速反应”队伍，专门第一时间解决即时发现的问题。
内山田竹志最为高明之处还在于，运营上，他给予了美国公司较之前高得多的独立性，同时大力加强日本总部与美国分部之间的沟通，尽量将由于信息传递延误而导致解决问题的低效降低为零。
在这样的改变下，内山田竹志向丰田董事会发誓：未来，大规模的召回在丰田发生的可能性为零。
丰田北美负责生产的总裁Steve St. Angelo回忆说：“日本的工程师们都在全力以赴地帮助我们，他们没有节假日，几乎一天24小时、一周7天，只要我们需要，他们会在第一时间就坐上飞机赶过来，为了帮助我们促进质量，内山田竹志无私地奉献出了一切。”
两年之后的今天，在内山田竹志的带领下，丰田信誉不仅走出当时的阴影，其销量在美国已经开始全面复苏。
6月，内山田竹志即将卸任丰田研发执行副总裁的职务，被升任为副董事长。按照一般逻辑，内山田竹志应该到丰田所属的零配件公司担任总裁，这样的任命说明，丰田章男更愿意将内山田竹志留在自己的视野内，作为重量级的咨询顾问，他愿意多听听内山田竹志这位元老的心声。
即将退居幕后的内山田竹志表现出了不舍之情，像是要给自己的角色做个完美的总结，上月，他提出了名为“丰田全球新架构”的研发新思路，主旨在跨界车型上同时进行不同下属子品牌的产品研发，以最终达到节省成本的目的。
“内山田竹志的船并不是驶向日落，”美国媒体写道，“他的‘游戏方法’为竞争对手们设立了日后可以效仿的榜样，但若是没有像内山田竹志这样的‘舵手’，他们将永远无法追赶上去。”
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