当回到原点成为决定时，这将会是一个新的故事。 主角是丰田汽车。73年前创业以来的行动方针与教条被集中提到了台前。虽然这些一直都被丰田强调为必须遵循的，但毫无疑问，这一次的力度前所未有。
始于2008年的召回危机，要求丰田必须正视规模之后的重新发展。尽管近日来自美国国家公路交通安全管理局（NHTSA）的调查结果显示，丰田电子油门控制系统并未发现任何缺陷，而是由驾驶员操作失误造成，但一个不争的事实则是，电子制动系统只是丰田汽车实施召回的三个原因（脚垫问题、油门踏板问题和电子制动系统问题）之一。丰田依然无法掩盖相对的品质下降，否则丰田章男也不会泪洒华盛顿，承认丰田的经营违背了传统：“优先顺序本来是安全和品质第一，台数和利润第二，而这个顺序从2000年以后发生了逆转。这需要加以改正。” 丰田要做回真正的丰田。它已经为这场召回付出了惨痛的代价，大刀阔斧的改革势在必行。
“品质第一”，这被誉为创业以来始终如一的丰田精神，成为了这场反击战的关键指南，按照丰田的说法：“不仅不能褪色过时，更是从日本普及到全世界丰田员工的行动准则。”甚至在近期，丰田首次将自己包括电磁波试验、多轴台架试验、浸水路试验、雪地试验、恶劣路况试车场等核心机密首次向中国媒体公开，以让舆论判断其品质关的把控。虽然无法判断，丰田何时才能完全摆脱召回的阴霾，但至少，丰田已经朝着一个正确的方向在行进。于其而言，纠结于“召回”已经毫无意义，真正的重心，是重回原点。
始于织布机的DNA
这一次，丰田将自己的老祖宗“请”了出来，以向世人彰显真诚——因为丰田从骨子里就是一个注重品质的企业。
丰田汽车公司的前身——丰田自动织机的创始人丰田佐吉，在教育员工时最注重的一点则是：“只有充分开展了产品测试之后，才有资格向社会证明自己的真实价值。”
丰田佐吉的儿子，也即丰田汽车公司的创建人丰田喜一郎，留下的两句最经典的话则是：“必须直接把握消费者需求，并反映到产品中去”；“监查产品品质和业务运作情况，并不断改善。”这些祖训，或许听起来简单。更有说服力的，则是在生产中的运用。
“品质第一”，来源于丰田佐吉所发明的G型自动织布机。在自动织布的过程中，万一断纱，就能自动停机，这在当时是非常先进的技术。自动织布机其实就是保证不出次品，而这道保障不出次品的工序便是丰田品质保证的生产方式的原点，更是丰田生产方式的一大支柱。
“在丰田，把可以停机的原理叫作‘自化’，和全自动的“自动”加以区分。
自化就是：万一发现异常，绝不放过，自动停机，明确问题所在，并及时解决。我们之所以被称为‘改善的丰田’，这也是一大理由。”在丰田总部名古屋，丰田汽车品质保证部长宫本真志告诉《汽车人》。 事实上，从产品企划和先行开发开始，到零部件与整车设计、评价，再到生产准备、生产、物流、销售等程序，在所有业务流程中保障品质，是丰田品质保障机制的一大特点。
“自1964年导入这种机制后，46年来从未间断。每一位员工都是保障品质的主角。”宫本真志介绍。 比如产品的企划与设计阶段，丰田需要对车辆的使用环境进行充分的市场调查。尤其是在飞速发展的中国，高速公路、市区道路、郊区道路等等，整个道路的结构内容变化非常快，所以必须定期收集相关信息。而像黄沙或柳絮这样中国特有的现象，还有高压洗车等顾客使用车辆的特点，都必须遵循现地现物的原则，对这些因素可能给车辆带来的影响做出确认。
以积水路面为例。在丰田技术中心，为了应对各种积水路况和顾客的多样驾车方法，共有7种涉水试车路，可自由调节积水高度、水质（积水、泥土等）、车速等路况和驾车要素，进行全方位的涉水行车试验。据该部门技术人员介绍，为了提升最高渗水极限值，丰田发动机进气口的离地高度较高，凯美瑞能够达到30-32公分，与欧美和其他日系车相比，丰田在涉水路面的行驶性能更为卓越。
开发中的车辆必须达到车辆企划和设计所要求的性能，包括安全性能、可靠性能和产品性能。而试验的目的，就是对此做出确认。运用CAE模拟技术开展试验；对每一个零部件和系统逐一进行台架试验；使用试制车开展各种行驶和碰撞试验。丰田所开展的试验，数量庞大、种类丰富。
“安全性能、可靠性能与产品性能，是通过试验必须确认的内容”，丰田设计品质改善部长坂田胜利说，“从设计、评价、试制到量产，在重要环节上对包括品质在内的管理共设有6道门管理。第5道品质门，就是产品进入试制阶段的关卡。在这里将严格确认产品试制阶段所要求的品质与性能是否已经过关，并对是否可以进入下一个阶段做出判断。”
事实上，这与丰田生产线上的“ANDON(安灯)”思路完全一致。在高岗工厂，《汽车人》记者看到22条繁忙的流水线，一旦某条生产线上的设备或者作业出现问题，工人就会拉下旁边的绳索，车间的大屏幕上出现红色警示，该条生产线也会自动停止，该生产线组长将迅速赶到，与工人一起解决问题后，生产线再恢复正常运转。 虽然开发与生产环节的品质把关，已经十分严格。丰田品质保证部还站在监查的角度，保证零部件或整车到了市场后不出现品质问题。而一旦出现问题，就必须及时了解对应。EDER（Early Detection, Early
Resolution.尽早发现，尽早解决）正是这一工作环节，对从市场收回来的不良零件逐个检查，并把不良零部件安装到试验用的整车上，再现不良情况。
“这就是现地现物式的调查。我们会备有100辆左右的试车，有大约200名拥有高度检测技能的专家，每天对从市场上回收来的不良零部件进行调查，将调查结果反馈给技术部门或工厂的相关人员，及时对应并制定防再发对策。”宫本真志说。 坂田胜利也补充告诉记者，从“防未然”到“防蔓延”到“EDER”，再到“防再发”，丰田形成了一个不断提高品质保障水平的有机循环。
品质重审
尽管召回危机让丰田遭遇到品质质疑，但据2010德国车检机构TV报告，在多达100多项的检测中，进入合格率TOP10的车型数量，丰田在所有厂商中居第一位。而在地理环境严峻的地区，汽车更是用户的生命线。在中近东地区，大约有40%的SUV车是丰田车。特别是在阿曼，和竞品相比，兰德酷路泽特别受用户欢迎。而在北欧的国家冰岛，丰田车的市场份额更是高达30%，超出德国大众。
丰田强调，在地理环境严峻的中近东或北欧，丰田车的市场份额高，这种“不是广告却胜于广告”的事实，正是对丰田车卓越信赖性和品质的最好例证。至于召回危机的影响，按照丰田中国总经理加藤雅大的说法：“并不是因为丰田的品质降低了，而是用户对丰田的需求和期待更高了，我们没能够满足。”
且不论是否为召回辩解，加藤的这番话还是有一定道理。 因为按照传统观点，汽车作为大宗制造业，对机械化程度要求非常高。举例来看，成立于1966年的高岗工厂目前生产卡罗拉及IQ两款车型，其中卡罗拉的生产节拍是57秒（即每57秒就有一辆卡罗拉下线）。相比于国内的汽车工厂工人密集的程度，高岗工厂的机械化令人惊叹，每个工序所需的零部件都由机器人车辆自动运送。在生产线旁的通道上，地面上有密密麻麻的轨道，无人操作的机器人车辆按照这些事先规定好的轨道，将需要的零部件运送到每一道不同的工序。
然而，即使是丰田这样的汽车巨头，单纯的机械化，并不能完全贴合消费者的需求。因为随着汽车社会的更加成熟，汽车已经不仅仅是代步工具，而是与消费者的情感诉求有密切相关的伙伴。这对包括丰田在内的汽车制造商都提出了非常高的要求，过去一年的召回事件，促使丰田必须站在一个更高的角度去审视品质保障工作。
坂田胜利举了一个很好的例子。他告诉《汽车人》，前不久在日本发生的普锐斯ABS制动系统召回事情，只要用户能够很好地踩下制动踏板的话，车是完全可以没有任何问题地、安全地停下来的；包括像雷克萨斯LX转向系统的问题，如果很好地回轮的话，向盘时可以回位的，应该也不会有任何问题发生，是完全可以顺利地操控方向盘的方向的。
“但是，这些都是站在专业角度的看法。我们就是要重新回到原点，以顾客的视角去审视我们的工作。”坂田胜利说。 也正是这样，当NHTSA的调查结果显示丰田电子油门控制系统并未发现任何缺陷时，丰田也并未像公众想像的那样积极步入“平反之路”，而是继续以克制与自省的态度，站在顾客的角度，进一步提高质量和产品魅力。
基于此，在日本总部，为了让整个车辆保障的流程细致化，丰田于今年7月，分别任命宫本真志、坂田胜利为品质保证部以及设计品质改善部部长。两个部门分工明确。前者的作用偏重于公司整体层面，引领质量进一步提升，也即把车辆交给顾客之前，要确保整车的质量；后者的作用则是偏向于技术，通过对疲劳驾驶、涉水道性能、防电磁波干扰等科技手段提升整车的安全性，同时根据顾客反馈的各种意见体现到设计开发的过程中去。
无论是宫本真志还是坂田胜利，都坦言在发生一系列的召回之后，就任新的职位，压力是存在的，但无论是个人还是公司，都必须做到对品质的进一步保障，回到原点更是不二法则。
丰田全球品质委员会就是在这样的背景下诞生。在该委员会中，丰田社长出任委员长，委员会由各本部的本部长和各地区的品质管理首席执行官组成。各地区的品质管理首席执行官将直接听取顾客的意见，并反馈到开发、采购、生产技术、制造、销售和售后服务的所有业务流程中。目的就是为了领先其他厂商一步，基于目前以及未来的顾客视角，进一步强化品质保障机制的基盘。
坂田胜利对《汽车人》具体解释，为了切实反映顾客的各种使用方法，不仅评价周期相比之前延长了4个星期，还增加了评价用车的数量；上文所介绍到的6道品质关卡，现在又增加了监查功能，成立了一个从开发阶段起就始终保持独立的技术小组，这个小组会频繁听取顾客意见，并不断更新积累相关信息，作为一名严厉的顾客来进行确认；为了进一步推动强化品质保障的进程，丰田还调整了开发团队，加大了品质保障业务的力度，今年已经增加了1000人员；此外，5月11日还启动了“设计品质改善部”，主要负责把顾客意见迅速反映到设计中，同时通过重审产品开发流程，进一步提高设计的品质。
“为了进一步迅速把握顾客意见，解决问题，我们强化了信息收集能力，就是说，增加了技术人员亲赴现地确认实际车辆以及市场所反映问题的机会。现在现地确认的频率已经达到了以往的4倍，今后还将进一步强化。”坂田补充说，“在防止再发方面，为了不让同样的问题再次出现在以后的项目中，我们进一步加快了反馈到图纸和设计标准书中的速度。” 按照这样强化的品质保证流程，与其说丰田希望走出召回的阴影，毋宁说丰田将在下一轮竞争占据更高的制胜点。
“为了让全世界范围内每一个消费者都能够恢复对我们的信任，一方面我们要提供良好的高品质的车辆；另一方面，在万一发生这种不良情况的时候，要迅速地加以对应，对于每一个消费者发生的情况，包括厂商在内，也包括我们的经销商在内，都要更加——用日语讲的话就是更加愚直，也就是更加执着、更加认真地去开展相关的工作。”
中国预警体系
必须承认的是，丰田全球重要的战略市场之一——中国，因为召回危机而一度陷入尴尬。尽管2010年上半年，丰田在华的销量比去年同期增长27%，但是相比另外两家日本企业，丰田的增速落后于日产与本田。
加藤雅大认为，尽管RAV4在中国实施了召回，但实际上类似的问题在中国一件也没有。而类似雷克萨斯车型的一些召回，在中国也没有发生实际的问题。所以。“这并非因为丰田品质的原因，而是召回事件致使中国用户的心理受到了影响。”当然，他也承认，“与中国市场的总体增长相比，丰田远远没有达到其增长的水平。我们的基本想法是，就算是很小的一个问题，比如说市场措施或者召回措施，或者是服务活动方面的措施，我们都要进行彻底的强化，把品质各方面提升到更高一个层次去对应它。” 中国市场，成为丰田全球品质保障体系的重要组成。所成立的中国品质特别委员会，目前共分成8个工作小组，就是为了汇聚丰田中国、一汽丰田、广汽丰田等在内的所有中国事业体力量，改善信息收集业务和尽早解决市场上所出现的问题。
“这是为了强化搜集中国用户投诉及意见能力的项目。”作为中国品质特别委员会的负责人，加藤雅大介绍。由于丰田在华的产品一直都是三个不同的渠道，包括一汽丰田、广汽丰田两大合资企业以及雷克萨斯进口车，所以各自独立操作的层面比较多，而通过中国品质特别委员会的成立，三个渠道聚焦在一起对应市场，市场反馈速度大大提高了。
目前，丰田在北京、上海、广州、长春、成都、长沙成立了技术分室，计划将于今年年内启动。而通过实地调查、分析情况的CQE技术人员机构，自2006年在北京成立之后，广州CQE已经开始试行，计划明年1月全面启动。此外，丰田还让专业的EDER专业技术团队常驻北京、广州，以提高现地的技术对应能力。
“中国品质特别委员会的成立，让我们要将市场环境的复杂与客户的意见，快速反馈到产品设计中去。而且中国汽车保有量日渐增多，一旦发现问题，要求我们能更快速地到现场中去。随着新体制的建立，不可能出现迟缓的情况，我们应对风险的速度也将提高很多。”加藤雅大说。
2010年3月30日，丰田全球品质特别委员会举办了第一次会议，世界各地共有大约150名人员出席，其中，中国10位到会。全会一致通过了今后各部门、各地区的活动计划。而在4月份与7月份，中国品质特别委员会分别召开了第一次会议与第二次会议。加藤雅大评价：“目前工作刚刚开始，所以相关数据尚未收集到。但当这个体系建立并逐渐成熟后，结果就会体现到市场中去了。” 当然，在强化市场信息反馈能力的同时，丰田并未放松产品投向市场之前的品质把关，中国市场同样如此。
位于日本丰田市的高岗工厂将向合资公司提供“家庭医师”的支援。高岗工厂品质管理部部长吉田诚信对《汽车人》表示，高岗工厂是中国国内4个工厂的母工厂，可随时对分工厂进行技术支持。除中国外，该工厂还对法国、捷克、加拿大的合资工厂提供相同支持。
“我们现在的体制就是能够在受到委托之后的第二天，就奔赴当地的工厂去前去支援。不仅仅是解决发生的问题，同时也为了相同的问题不再发生，不再蔓延。” 一个值得关注的细节是，在高岗工厂中，有不少来自国内丰田合资公司的质量监督人员在厂里进行为期一年的研修。高岗工厂内也建立了品质管理部门，进一步改善全数和抽样检测业务，做到能在厂内及时发现问题，而这样的品质反馈机制，也将导入国内。优秀的传统没有国界。在日本，老字号店铺的门口都会垂挂像横幕一样的暖帘，不只是装饰，更代表了这家店铺长年以来的传统和赢取的信用。品质，就是丰田最重要的“暖帘”。为了维护这个“暖帘”，丰田将不断向更高的品质挑战。
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