一张待客沙发、一张茶几、一张办公桌、一个书柜，简约的办公室里，广州本田中汽京田特约销售服务店的总经理靳明忙碌地工作着，身后宽敞透明的玻璃墙，无疑为这位4S店老总和外面维修车间忙碌的工人们，构筑出开放自由的工作氛围。
尽管从今年开始，几乎所有的品牌经销商都开始把工作重心向售后服务和维修方面侧移，但中汽京田无疑占据了先机，因为作为北京地区最早建立的4家广州本田特约销售服务经销店之一，走过8个年头之后，在售后服务和维修方面已经积累了相对丰厚的财富，这也是新一任总经理靳明最引以为豪的地方。
偶然的机会
中汽京田原是由中国汽车工业总公司控股出资于2000年11月成立的，成立以后，由于一个岗位临时需要补充人员，在中汽总公司领导的安排下，2001年7月靳明开始了中汽京田之旅。据他回忆，当初来到中汽京田纯属偶然，自己也没有做好太多的准备，一切都是服从组织的分配。
由于是组织安排，而且当时只是临时借调到此暂时帮忙，靳明也欣然接受。但是谁也没想到，后来中汽总公司遇到了重组问题。在这样的情况下，想做点实事而且对中汽京田有了感情的靳明，毅然决然决定留了下来。
虽然留在总公司的学习机会比较多，但在具体的企业从事具体的工作，从个人发展的角度来看，靳明反而认为锻炼的机会更大一些，毕竟有一部分工作需要自己独立完成，很多事情需要自己独自去制定方案。在靳明的眼中，这样具有挑战的工作是很有意思的。
由于当时企业发展刚刚起步，很多部门没有设立，靳明进入行政部，开始了在中汽京田的职业生涯，而这一干就是6年。在行政部，靳明可不单单是负责行政，还负责着市场宣传和市场管理等工作，这充分给予了他了解其他部门的机会，也奠定了其后来接手中汽京田的基础。
2008年1月，靳明正式从前任手中接过接力棒，同时也肩负起持续发展的重任。
现在，靳明的团队已经从原来的50人企业发展到了150人，同时也培育出了一支素质比较高的员工队伍，销售方式从单一的坐店销售发展到多种销售方式，维修车辆从原来的每月400辆发展到现在每月3000辆，渠道也拓展为多种多样。
面对这样一块良好收成的“稻田”，靳明回忆当初所做的决定，满意地露出了笑容。在他看来，正是由于这个偶然的机会，自己才能够真正结合实际，更好地发挥工商管理硕士专业所学的知识。
拓展多元方式
自从靳明决定留下之后，市场形势开始发生了变化，因为竞争车型越来越多了，从长远来看，中汽京田要想持续发展，就必须未雨绸缪，在一些关键领域提前策划。也就是从那个时候起，靳明陆陆续续地产生了一些对于整体规划布局的想法。
按照当初建店的初衷，中汽京田被定位于面向西南的一家核心经销商。那时，中汽京田已经有了自己相对独立的服务区域，对客户招揽和促进都有很好的作用。但随着竞争对手经销商网络的快速成长，中汽京田也丧失了部分优势。
在这样的背景下，靳明针对市场的变化，为公司制定了一套“收复失地”的中长期发展规划。举例来说，他这样告诉《汽车人》，传统的营销模式已经不能满足企业发展的需要，在市场营销方面需要投入更大的精力，比如说多种形式的广告宣传：“现在除了传统的纸媒宣传以外，网络宣传已经开始向各行各业渗透，网络环境的投入成本相对较低，但平面又有着网络不能比拟的深度优势，企业需要根据自己的实际情况采取多种方式结合的宣传手段。”
他进一步指出，考虑到居民的居住习惯，汽车行业的宣传和销售，更为有效而直接的方式其实应该集中在社区，而社区小型车展，就是贴近消费者最好的方式，也是提升企业知名度最直接的方式。“这也是另一种‘汽车下乡’嘛。”靳明笑言。
除此之外，销售方式的进一步开拓更是靳明考虑的重点。
以前形势好的时候，经销商都是以坐店销售为主，即使厂家的生产能力没有达到现在的水平，但产品基本都处于供不应求的状态，单一的销售模式同样也能创造不错业绩。但随着竞争加剧，经销商要想生存，拓展销售渠道已是必然选择。
在靳明的规划里，汽车信贷服务和二手车置换成为一项发展的重点。目前，中汽京田已经与招商银行达成协议，开展不同形式的贷款，也得到了广州本田喜悦二手车的认证。现在已经有不少消费者在中汽京田选择了二手车购置和置换服务，而且比例还在持续增长。靳明笑言：“这对提高我们的信心很有帮助。”
而为了在发展的过程中减少成本，以更多投入到售后服务之中，靳明还期望网络销售前期达到实体店50%的销量，以通过网络实现销售的最大化。
不断改进服务
随着广州本田网点建设步伐的加快，到2008年北京广州本田经销店已经达到了18家，中汽京田的服务区域和以前比相对有所压缩，所以对客户的管理和服务方面，就需要有一些新的服务措施和项目，以前的竞争优势随着时间的推移，都会变成必备的要素。
最早中汽京田提供饮料时，有矿泉水和茶水感觉就可以了，后来又加上了咖啡、柠檬茶等饮料，种类在丰富。曾经可能算是小小的特色，但后来各个经销店都已经提供了这项服务，现在如果说哪家没有的话，反而倒显得奇怪了。行业整体服务水平的提升，意味着中汽京田就必须提出更高的要求，改进现有服务。
现在，靳明经常挂在嘴边的就是：“我们要总是站在消费者的角度去想，这个时候消费者需要什么？消费者需要我们做什么？”
靳明的最终理想状态是，在中汽京田，只要有消费者遇到一些问题，随便找一个业务员都能问清楚，大家都不是简单的接待员。“现在我们的前台已经有一部分人达到了这样的水平，并且我们的车间技术主管还兼任着前台的主管，我们最终就是想实现一个技术前移这样的目标。”
而且，他还要求业务员要在客户提出问题后，立刻分析出2至3种可能性最大的故障，然后通过车间的确诊，争取达到确诊的原因就是业务员分析出的2至3种中的一项。通过这样的措施，广汽京田不仅提升了业务员的专业形象，更有益于提高用户的信任度，按照靳明的话来说：“这是对售后服务的一种思路创新。”
积聚团队力量
在靳明的团队中，不少员工都跟了他很多年，有的甚至是在建店之初就跟着靳明一路走来。虽然也会有离开的同事，但是，大部分员工都对这个团队有着很深的感情：“这一方面是公司耐心的培养，另一方面也是总经理对我们的关怀。”
中汽京田重视人才，不是空话。靳明对员工的培训也都有着自己的特点：就像是一个好老师，面对一个班的学生，却能清晰地分清每个人的特点、制定适合的方向，再针对这些特点，制定不同的教学方案。
据悉，中汽京田业务部门每年都会制定一个全年的培训计划，按照员工的技能水平划分等级。同一等级的员工给予相似内容的培训，以逐级提升他们的技术水平，而根据等级的不同，收获自然也是不同。
除了培训，阶段性的考核也是非常重要的一个环节。靳明告诉《汽车人》：“我们每年每完成一个培训阶段，都会有一个阶段性的考试，并且根据考核内容做出相应的测评，根据测评的情况总结出一些问题，有的可能是讲师在传授过程中，需要总结完善的，有的是学员需要调整的地方，通过这种形式发现问题，提高自己。”
元老级员工包祥运，对这个考核最有发言权。在2003年经销店还处于起步阶段的时候，包祥运就代表中汽京田参加了广州本田的售后技术技能竞赛，并获全国第三名，而这个成绩是在很多同事的帮助下完成的。现在，包祥运已经成为售后服务部前台主管了。
包祥运直言：“其实每一次实操演练，最担心的是选手在现场发挥的情况。为了选手在真正比赛中发挥出水平，不因为紧张而影响最终的效果，总经理总是亲自带领公司所有人员观看我们选手的比赛，为其打气加油，这样一次又一次的演练过后，选手参加比赛想不拿奖牌都难。”
负重前行
目前北京有18家广州本田的特约经销店，中汽京田作为其中成功的一家，确实是有着独特的生存方式，但靳明仍然谦虚地表示：“我们还有很多方面需要改进，但我们从未停止过进取的步伐。”
现在的中汽京田，已经步入了新的发展阶段。“作为经销商，我们依然要做好自己的工作，在服务方面，我们要争取走在最前沿，我这8年来总结出来的经验告诉我，对消费者要发自内心地关怀，真正去了解消费者的需求，每一项服务要争取让消费者感动，这样才能更好地维系消费者，培养出忠实的消费群体。”
靳明慨言：“我们还是要继续做好员工培训工作，虽然会有离开，但是不管离开的员工走到哪里，只要他感觉在中汽京田期间或多或少有所收获，没有虚度光阴，就说明我们的培训工作没有白做。”
身为中汽京田现任掌门人，靳明正在把自己多年思考的发展规划，应用到中汽京田身上。他多次向《汽车人》强调，一个企业尤其是汽车销售终端的经销企业要做好，光靠销售汽车是远远不够的，而是要全方位为消费者服务，需要企业上上下下所有人员共同努力。
而从前任手中接过工作的那一瞬间，靳明就已经做好担负重任的准备，在继承与改善、传承与发扬之间，靳明已经着手为中汽京田的10年庆典做着迎接准备。
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